瑞幸憑什么？

攤開商業地圖，我們不難發現，近年來在激烈的市場競爭中，從模式創新到品類創新，能夠活下來并開辟一番新天地的品牌，瑞幸雖不是唯一，但絕對是極亮眼的一個。前有星巴克等行業大咖地位穩固，中有渾水攪局，后有庫迪如同“一樹兩花”般地追趕，瑞幸在這樣的窮途境況下，展現出了驚人的生命力。截至2024年7月，瑞幸在中國的門店數量已突破20 000家。

不確定的商業環境下，人們往往更多地聚焦于外部環境的變幻莫測，各種角度和觀點層出不窮。然而，真正值得我們關注的，是企業內部的環境與決策。回望2017年至2025年這段對于零售、咖啡、快消等行業而言極不尋常的歲月，瑞幸做了什么，讓它走出一條獨特的“對號”形軌跡？

四個基本面

1.以需求定策略

2016年，瑞幸創始人錢治亞在一次出差途中，特別想喝一杯咖啡，而酒店僅提供速溶咖啡，且最近的咖啡館遠在3公里外。她萌生了一個想法：為何不能像在滴滴上叫車一樣，叫一杯咖啡送到自己面前？

當時，中國的咖啡市場仍以星巴克模式為主導，這種模式強調社交和環境體驗。與此同時，滴滴、美團和餓了么等O2O模式的商業已經發展了3～8年，市場逐漸成熟。就連當時錢治亞正在做的神州優車，也運營得風生水起。

基于這些觀察和思考，錢治亞對咖啡市場的盈利能力、用戶需求重新做了調研，設計出了一個基于位置的線上點單系統。這個系統在當時并非完全的創新，只是在新場景下的再應用罷了。

2.第一性原理重新定義市場

曾經，開個咖啡館是小資和文藝青年的夢想。在這里，咖啡只是載體，提供的是情緒價值。然而，隨著生活、工作節奏的加快，中國消費者對咖啡的需求發生了轉變，需要的是抗疲勞的實際效果。因此，能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡，成為了市場上一個隱形卻未被滿足的需求。

所以瑞幸主要做的是“讓每個人都能隨時隨地享受到高品質的咖啡”。快速規模化成了它的硬需求和護城河。

據傳，在瑞幸籌備初期，與咖啡機供貨商洽談時，因提出一年內開設1 000家店的計劃而被誤認為是騙子。這一擴張速度遠超行業常規，相當于星巴克的3～4倍。在咖啡行業按部就班的發展軌跡中，瑞幸作為新物種，具有突破認知的能力。

為了支撐這一快速擴張計劃，瑞幸在籌備階段就組建了一支技術團隊，打造了一套覆蓋供應鏈、產品研發、SKU管理、門店運營等全鏈路的數字化系統。這一系統實現了從每一杯飲料、每一張代金券，到后端每一個訂單（包含時間和位置信息）與咖啡機、冰箱等設備的狀態連接。所有的交易數據和用戶數據，都在瑞幸的云端系統里。

盡管這樣的數字化管理體系并不罕見，但它是O2O商業的基礎，是實現大數據驅動和精細化管理的必備條件，也為瑞幸的快速發展提供了堅實的基礎。

3.重新定義消費者

一般意義上的零售業務，往往以“貨”為中心，把產品打磨好是基礎。瑞幸獨辟蹊徑，選擇了以“人”為中心的策略，這更貼近互聯網思維中的運營理念。

以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于，前者更注重激發消費者的主動性，讓消費者轉變為品牌的營銷者，通過不斷推出新穎的產品、促銷活動、周邊商品以及熱門話題，來吸引消費者付費、留存和拉新。

表面上，瑞幸在初創階段似乎采取了瘋狂燒錢的快速擴張策略。但實際上，在正式擴張之前，瑞幸已經通過小規模試錯、收集用戶反饋以及快速迭代等方式，將其運營策略優化到了極致。

在擴張之前，瑞幸精心選擇了三個不同位置的店鋪進行市場測試，每個店鋪都有其特定的測試目的。第一家店鋪開設在神州優車總部大堂，主要用于觀察用戶的消費頻次、復購率以及價格敏感度，通過不斷調整價格組合和促銷政策來測試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO，這里主要測試基于App的裂變營銷能力，通過App來追蹤裂變數量、拉新速度，并評估達到單店最高產能所需的時間。第三家店鋪位于人流相對不那么密集的銀河SOHO，這里成為了測試微信LBS（基于位置的服務）定投廣告效果的理想場所，同時也觀察了通過LBS廣告獲取新客后的App裂變拉新速度。

拿到不同場景的測試數據后，瑞幸確定了啟動的核心策略，即通過LBS廣告宣傳，結合首單免費福利，獲取第一批App下載用戶。然后，通過“拉一贈一”的裂變拉新，以存量找增量，實現“病毒式”增長。

4.彈藥量要飽和，更要有節奏

2017年11月，錢治亞創立了瑞幸，并得到了神州優車董事長陸正耀的個人投資支持。隨后，瑞幸的融資之路開始加速。

2018年4月15日，瑞幸成功完成了數千萬元的天使輪融資；同年7月11日，瑞幸又宣布完成了2億美元的A輪融資；2018年12月12日，瑞幸再次成功完成了2億美元的B輪融資；2019年4月18日，瑞幸又獲得了1.5億美元的新投資。

美國時間2019年5月17日上午9時30分，瑞幸正式在納斯達克上市。從開出第一家店到上市，瑞幸僅用了18個月的時間，這一速度至今仍是全球最快IPO的紀錄。

瑞幸的商業模式非常清晰且高效：首先通過開店積累數據，然后講述一個吸引人心的“未來現金流”故事來吸引融資，接著再利用融資資金繼續開店擴張，最后通過上市進一步籌集資金，形成閉環模式，推動品牌持續快速發展。

在開業的第一年里，瑞幸就迅速開設了2 000家店。盡管在發展過程中遭遇了渾水的做空和納斯達克的退市風波，但瑞幸并未因此停下腳步。2023年，瑞幸的門店數量已經超過了10 000家，在2024年年中左右又翻了一番。

如果沒有這套獨特的玩法和節奏，瑞幸或許在開設2 000家店時就已經被星巴克或其他競爭對手所超越。

瑞幸1.0的坑和瑞幸2.0的土

從某種程度上講，渾水的做空報告對瑞幸而言，意外地成為了一次救贖的契機。

2020年渾水的報告點出了瑞幸的3個致命問題：功能性咖啡需求沒有瑞幸標榜的那么高，用戶對瑞幸的價格高度敏感，留存率沒有瑞幸對外宣稱的高。沒有這次外部專業的糾錯，瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。

渾水的報告雖然精準地指出了瑞幸的軟肋，卻低估了中國咖啡市場的巨大潛力。

從2020年至2023年，中國咖啡店數量從約10.8萬家激增至超過52萬家，人均咖啡飲用量也從2016年的9杯提升至16.74杯。

咖啡市場在瑞幸的帶動下，涌進了無數的資本和玩家，曾經的文藝青年夢想之地變成了資本廝殺的戰場。渾水點出的瑞幸1.0時期的第一個致命問題被完美解決。

對于第二和第三個問題，瑞幸充分發揮自己的創新能力，不僅重構了自己的產品框架，還改變了包括連鎖加盟、產品迭代等在內的一系列運營邏輯。

在經歷1.0時期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶后，2022年瑞幸的單杯咖啡價格漲到了15.5元，但其銷量和用戶數仍然猛增，營業利潤回升。除了經典美式，在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項。據統計，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的現制新飲品分別是77款、113款和140款。

這種策略不僅提高了客單價，也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競爭力。

此外，瑞幸在營銷和用戶運營方面也表現出色。他們與茅臺合作推出醬香拿鐵，與《黑神話悟空》游戲合作進行跨界營銷，這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶粘性。

憑借這“四大基本面”，瑞幸在產品和運營上擁有了極大的容錯空間和自由度，即使面對庫迪等強勁對手，也能保持強大的戰斗力。

不過瑞幸2.0依然有它的問題。以目前茶飲行業加盟店數量最多的蜜雪冰城為例，其門店數量已高達3.6萬家，幾乎覆蓋了中國所有具有競爭力的商業區域。相比之下，瑞幸在門店數量上的增長已接近其目前的頂峰。

目前，瑞幸正計劃重提IPO。但若想獲得資本的肯定，瑞幸在門店運營效率、咖啡及周邊市場拓展、產品利潤率等方面，還有很長的路要走。