霸王茶姬爆發式發展的背后

如今，霸王茶姬在全球的門店數超6 200家，這樣的飛速擴張背后都有哪些原因？銷售百億的大單品伯牙絕弦是如何打造出來的？

奶茶的本體是什么？

奶茶行業的特殊之處在于，在過去三十年間有很多卡點，比如，很多人認為奶茶不健康，充滿了科技與狠活，是一個低質的、低價的產品。但這種看法只是一個表象，撥開對奶茶的偏見，我們需要思考奶茶的本體到底是什么？以及，這是一個怎樣的行業？

通過學習，我開始用“一”思維看待奶茶行業，并有了一些新的迭代。

奶茶的本體是一杯水，是一杯80億人要喝的水，而且是每天要喝8杯的水，在這個基礎上，這個行業擁有巨大的可能性。在我看來，奶茶只是個表面的現象，奶茶行業本質上就是用茶的邏輯來做一杯水。

以此為根基，我歸納了奶茶的整個發展史，又通過它與咖啡的類比和推演，錨定了奶茶在生活中的位置。

咖啡發展了數百年，從以前的農業化轉變為了工業化，再到現在的商業化。現代咖啡的口味具有普適性，又做到了極致的標準化，深受消費者的喜愛。同時，咖啡具有依賴性、成癮性，使得它成為了很多消費者生活中的剛需。茶和咖啡有異曲同工之妙，但又有所差別。

當我們走到世界各地，比如在飛機上空姐會問你“coffee or tea”，在世界各地很多場景中，咖啡和茶就是一個約等號。隨后，也自然地會問你咖啡或者茶要不要加牛奶和糖。

這就是今天我們喝咖啡的模式。但是如果推演到100年前、200年前，大家是不認可的。最早的咖啡出現在埃塞俄比亞，通過熬煮制成，后來人類社會發展出了用手沖的方式制作咖啡。

但是今天全世界喝咖啡的最大公約數是一杯濃縮咖啡或蒸餾咖啡加上牛奶的拿鐵。這跟它最早的形態早已是兩回事了。

茶葉在漫長的時間里也經歷了多次變革。春秋時期出現了圍爐煮茶，到唐宋時期人們喜歡點茶，再到明朝開創了一直沿用至今的泡茶。泡茶是中國老百姓的生活方式之一，但是也有些卡點，道具眾多、工序煩瑣，選茶的壁壘也很高，而且需要很大的物理空間，也需要很多的時間去喝茶。

因此我們想，是否有可能把喝茶這件事做成現代咖啡那樣的商業場景？通過現制現售的場景，重新建立起一個喝茶的共識。在找到底層的邏輯后，自然出現了我們的戰略。

我們決定，霸王茶姬的未來只會是一個品牌，通過品牌下的多個品類鋪設全渠道，去往全球化。可以解釋為一件事，用三杯茶實現價值創造。

“三杯茶”場景

這三杯茶是什么呢？我們做了非常大膽的假設。我們認為未來有三大喝茶場景，并且每一個場景都推動著下一個場景的變化：

第一個場景對標星巴克，讓喝茶這件事變得生活化。咖啡的發展星巴克功不可沒，星巴克建立了大家對喝咖啡的一種新方式的認知。我們認為，霸王茶姬要像素級對標星巴克。

為了達成這一目標，我們做的第一件事情是打造現制茶空間，這樣一方面可以把茶推延到生活的每一角落；另一方面可以讓茶的工業化充分發揮。

工業化背后它包含了上游的生產原材料、中游的大宗貿易產品流通、下游的自動化交付，而自動化交付是一個關鍵的場景。

現在的霸王茶姬已經不需要對員工培訓3個月。新員工上崗第一天就可以掃碼，用8秒鐘，做出差異率小于千分之二的標準化產品，工業化保證了產品的穩定性。消費者能夠感受到設備做出來的茶比師傅泡出來的還好喝。

第二個場景對標雀巢。在未來將現制現售場景，延伸到每個家庭和辦公室，這些場景會出現一臺小小的自動化萃茶機。

試想一下，三五年后，大家在一個機器里放入膠囊之后就立馬生成一杯伯牙絕弦，這是未來霸王茶姬的一個努力方向。消費者未來或許也能夠用199元、299元的價格買回一臺設備到自己的家里邊，再搭配一顆幾元錢的膠囊，就能隨時隨地喝到霸王茶姬的茶飲。

第三個場景對標可口可樂。我們希望做成一款預制茶飲料，它既美味，又健康，帶有能量性和功能性。

品牌定位：絕對好，相對便宜

戰略是從寬到窄的，而霸王茶姬的戰略變成了1厘米寬、1公里深的樣子，意在徹底做透。此外，三杯茶做成之后，我們也思考了如何創造茶以外的價值。就像星巴克一樣，星巴克在講的東西與咖啡無關，比如第三空間，社區、連接等。那么，如何把一杯茶的價值提升到極致呢？

第一件事就是品牌定位。定位先定價，定價定天下。在定價這件事情上，霸王茶姬堅持“高質平價”的定位，絕對好，相對便宜。這個定位，對標的依然是星巴克，但是美國的星巴克。星巴克在美國的定價，符合美國人民的每人每天去消費的狀態。

在這樣的追求下，我們既需要去做馬斯洛中間層和上層的情感連接，尊重感受和自我實現，又需要讓消費者對價格沒有負擔。

首先解決消費者對健康問題的擔憂。很多人認為奶茶不利于健康，為了消除這份擔憂，我們先是對外公布了配方，又將產品的微量元素送檢結果公示，每一杯霸王茶姬的產品上面都可以看到它的熱量、蛋白質、咖啡因等成分含量。這看似很是簡單的事，但背后意味著所有產品都能夠標準化出品，才能夠讓每一個產品都可以有一個身份標簽。如果是手工制作，有10%的差異率，那么打假人就可以把你告上法庭。

最后還對產品的營養進行了ABCD分級，這最早始于新加坡政府對所有瓶裝飲料的分級制，其指向性是熱量和添加劑。A類產品可以放心喝，B類產品可以喝，C類產品建議少喝，D類產品建議別喝。我們的產品全是A類和B類。

競爭都在系統之內，但解題都在系統之外。我們公布配方，我認為這件事是在推動行業走向更具品質、更加安全的方向。

我們之所以牢牢把控飲茶的健康，最終還是因為我們希望站在更長遠的時間和空間上思考消費者如何看待這杯茶。

同時霸王茶姬還邀請鄭欽文、劉翔等奧運冠軍宣傳，推動消費者建立霸王茶姬健康的共識，進而形成常識。

歸根結底，我們做的一系列事情都是基于我們怎么理解這杯茶。所以我有一個深刻的體會是“一”思維帶來了“一”戰略，“一”戰略帶來了“一”創新。這個創新里面有了健康的創新，有了文化的創新，有了以茶會友的創新。

單點擊穿

除了健康戰役，我們覺得需要充分地去發展起一個產品，讓其像品牌一樣存在。就比如，拿鐵咖啡已經可以單獨成為一個超級大品類。那茶飲行業可不可以呢？我曾經聽一位老師講了一句很有意思的話，“少干活多掙錢”，因為很多事可能都不是真需求，可能都是偽需求。

2021年時，我們決定單點擊穿，誕生了伯牙絕弦這款熱門單品，到2024年，它的銷售量超過100億杯。單點擊穿的背后是極致的效率，為了保證效率，我們選定簡單的產品，原材料只有茶葉、牛乳和糖漿，而且可以在常溫情況下進行配送。在產業鏈上，上游充分實現工業化，中游做到大宗商品的貿易化，下游的交付場景全變成了自動化。

在門店的角度上，我覺得消費品在線下連鎖上面有兩扇關鍵的門。一道門叫“用戶的心智之門”，即在心智上形成競爭壁壘。在消費者想喝下午茶的時候，第一想到的是選你，不選其他，這叫心智首選。在心智首選的基礎上，第二件事叫深度分銷。如果想到消費者買不到，那就麻煩了，為別人做嫁衣了。所以要在銷售網絡上面能夠充分覆蓋全場景。

過去，我們覆蓋了中國的70%以上的商場、購物中心，現在我們逐漸開始滲透到CBD、學校、交通樞紐、景點等。下一個場景可能就是家庭和辦公室，最后可能是便利店。

在未來，假如霸王茶姬的門店覆蓋全世界，就會開5萬多家，這意味著會有30萬線下的員工，因此如何管理這么多人成為一件十分重要的工作。我發現線下門店場景的管理有這樣的特征：人多、管理篇幅大，但是事情特別少。

我經歷了一個店員、店助、店長、區督導、區經理、加盟商、代理商，再到自己創業，我知道一個門店里面一天基本就是做五六件事。于是我們最終設想出一個邏輯：所有門店實現數字化和自動化，形成一套IoT自動化系統運行，做到了人、貨、產、錢全部在線。

簡單來說，霸王茶姬的門店店長沒有業績壓力，門店95%以上的訂單來自中后臺銷售，其中56%來自會員運營，這是我們三百多人的團隊帶來的業績。第二個是外賣平臺，帶來40%的銷售。所以，門店是不用管會員和外賣的，門店只需要管理5%的銷售任務。

除此之外，生產過程全是自動化設備，員工沒有制作上的壓力，可以保證八十歲和十八歲的員工的生產效率一致。我們在全國現在大力推廣無聲門店，聾啞人也可以在店鋪里面工作。

得益于產品SOP全在線，所有數據可以直接給到上游供應商，上游供應商再依據數據做生產計劃，到那時店長也無須再管貨品了。

之后，門店的排班在線、行政在線、網絡規劃在線、選址在線，等到門店實現了全鏈路在線，門店的加盟商或店長無須做太多管理工作。最終門店的加盟商或者店長，只剩一件要去做的事，就是用戶價值。門店到最后擊穿了另外一個點——門店場景。這時候門店會有兩個場景：一、產品“最后一公里”的交付，即交付中心；二、用戶體驗中心。

同時，門店的管理也只有三套機制：一、多勞多得的計件制，店員每掃一個碼，可以得到一塊錢，績效制度變得足夠簡單。二、考核機制只看用戶滿意度；三、采用海底撈的師徒制，讓店長和店長的徒弟持股，讓“最后一公里”的決策者是門店老板。基于這樣的管理方式，我們的整個效率得到了大幅度的提升。

分享一場霸王茶姬的規模戰役。為什么霸王茶姬在2022年爆發式發展？因為我們在2021年把樣板市場做好之后，在2022年做了全國9+13個省市的分布式決策系統，并且每個省公司在開店之前都會建立一個健全的子公司，讓團隊跟總部的所有職能拉齊。

目前我們約有30個全資子公司，2 000多位員工，每一個子公司都有總經理、HR、BP等職能崗位，形成了前線最小單位的決策流程閉環。一個人吃一個饅頭需要一分鐘，十個人吃十個饅頭還是一分鐘。總的來說，“一個月開300家門店”的成績背后是30個子公司共同前進的成果，這是我們分布式決策的一場重大戰役，其背后就是單點擊穿。

組織特征

霸王茶姬經歷了這么多場戰役之后，確實迎來了非常大的變化，伯牙絕弦引爆奶茶市場。現如今，我們在全球的門店數超6 200家，在中國超6 000家，當然，我們還需要組織去做承接。

我們知道我們要做的這件事太難了、太漫長了，我自己不一定能干得成，我也不一定能干得完。這就需要組織的力量。

霸王茶姬的組織有兩個特點，第一是沒特點，具有多元性，我們在招聘的時候，沒有任何偏好性，我們不設各種限制，員工的行業跨度、年齡跨度、地域跨度、背景差異都很大，不戴帽子不設限；另一方面，我們的組織又具有一元性，大家都是具有同一種味道的人，不裝不端，只做正確的事，不做別人想看到的事。所以我們特別在意這個公司的組織的文化和味道。總的來說，我們的組織夠開放、不定義、無喜好。事比人大，組織也比我大。因此我用50%以上的時間找人，發現好的人，再充分地給予信任和授權。

最終，霸王茶姬所有的東西是基于我們的愿景而來的，就是我們想活成什么樣。我們希望在未來有100個國家或地區有霸王茶姬的身影，我們希望一年可以為茶友提供150億杯茶，有30萬個伙伴遍布全球，通過一杯茶鏈接消費者的每一天。

關于2024年的戰略變化，我最開始寫了一千多條內容，等到了戰略會議前卻一條一條地刪了，只剩下其中一個方面：做一品牌、多品類、全渠道的全球化。至于怎么做？我們開始運用混沌探索流的方式，共享思考成果，不做經驗總結、不做歷史承接。最終，經過幾天的共創戰略會，我之前的那一千多條內容基本在會議上全都被提出來了，且被充分推導，整個組織逐漸變成了一個“人人都是founder（創始人）”的狀態。

本文來源：混沌學園