數字化轉型驅動財務管理體系升級

摘要：在探究數字化轉型現狀和財務數字化趨勢基礎上，首先，分析Q公司財務數字化轉型面臨的困難和挑戰，從理念、模式、能力和投入產出效率等問題分析出發，說明財務管理體系升級的重點方向是數字化建設和效率提升；其次，從成本管理體系精益化、決策支持體系智能化等數字化管理方面闡釋Q公司財務管理體系升級的工作重點；最后，提出發揮財務工作的價值創造作用、強化對數字化財務管理體系升級的保障等建議，以確保財務管理體系升級工作有效推進。

關鍵詞：數字化轉型；財務管理體系；管理會計

0 引言

數字時代，科技革命與產業變革日新月異，數字經濟浪潮已深刻改變社會生產、生活方式。近年來，我國數字經濟迅速崛起，取得了舉世矚目的發展成就，數字經濟與實體經濟日漸深度融合，對經濟社會發展的引領支撐作用日益凸顯。一方面，數字產業化加速推進，依靠信息技術的快速迭代和創新驅動，體現出5個新特征，即新產業、新業態、新模式、新動能、新發展；另一方面，產業數字化不斷擴大和強化，利用互聯網新技術、新應用助推傳統產業升級，對傳統產業進行全方位、全角度、全鏈條的改造，提高全要素生產率，從而釋放數字對經濟發展的放大、疊加和倍增作用。在此背景下，不少企業實施數字化轉型，以迎合數字化發展趨勢和市場變化。作為企業發展的重要一環，財務管理也隨數字化轉型而升級。本文以Q公司為例，探討數字化轉型如何驅動財務管理體系升級。

1 對數字化轉型的認識

1.1 數字化轉型的含義

數字化轉型指用數字化技術推動企業業務、組織、文化、生態等方面進行深度、全面的變革和重塑的過程。數字化轉型是伴隨著數字化時代的到來而產生的變革。數字化轉型以數據為核心，不僅是技術的變革，更是業務和管理模式的創新。企業通過數字化轉型，提升用戶體驗，增強品牌形象，促進各項業務管理活動效率和效益的提升。

數字化轉型主要包括3個方面：一是數字化基礎設施建設；二是數字化管理；三是數字化營銷。數字化轉型是一個長期的過程，需要不斷投入、維護和改進。

1.2 我國企業數字化轉型現狀

伴隨著數字經濟時代的到來，國家通過多項政策、計劃支持數字化建設，許多企業特別是大中型企業都在進行數字化轉型。從轉型程度看，數字化轉型速度穩步提升，步伐加快；從轉型層次看，數字化轉型對企業業務的覆蓋面越來越廣，包括多種管理模式、數字化流程及生產、銷售、售后等環節；從轉型對技術的應用看，數字化轉型主要向智能化應用方面發展。如今的數字化轉型更注重實效，從業務需求出發，圍繞消費者需求，不斷發揮人的創造性，探索數字化的新技術、新應用和新商業模式^[1]。

我國企業數字化轉型已經取得了很大的進展，但也面臨挑戰。為有效實施數字化轉型，企業需制定全面的戰略規劃。同時，企業數字化轉型要與其戰略資源匹配，包括人力資源、技術資源、資金資源等，缺乏哪種資源都會影響數字化轉型進程。

2 財務數字化轉型相關研究

2.1 財務數字化轉型的理念及框架研究

胡安琴和孔慶景^[2]認為，財務數字化轉型不僅是企業加強管理控制的重要手段，而且是企業數字化轉型的重要組成部分。財務數字化轉型將使財務體系從以人為主轉變為人機協同服務，組織職能也將從核算型轉變為以管理會計為主。此外，財務的服務能力將從面向過去轉變為面向未來，財務管控的方式也將從事后應急式轉變為事前體系化。重要的是，財務職能的價值將從低價值操作型上升為高價值決策型。因此，財務數字化轉型彰顯企業管理體系的成熟發展，體現財務共享理念的變化和革新，是企業創新管理的必然選擇和方向。孫忠娟和盧燃^[3]認為，數字化轉型主要特征包括：以數字技術為驅動，以數據資源為核心，多重屬性的變革，面向未來的戰略。同時，數字化轉型實現機制包括數字資源驅動機制和非數字資源驅動機制，并從數字化基礎設施、組織文化和業務流程、數字化生態發展視角構建數字化成熟度模型。

財務數字化轉型分為4個維度：一是實現財務與業務的融合，即業務和財務的數據融合；二是資源的高效整合，即通過數字化對人力、財務、供應鏈、信息技術、市場營銷、運營管理等多個模塊的數據庫進行整合，打破“數據孤島”；三是財務流程自動化與智能化，即運用智能分析進行財務管理；四是構建智慧財務生態鏈，即打通內外部數據資源，形成智慧財務生態鏈條。

2.2 財務數字化轉型的財務技術研究

組織變革方面，“金字塔”結構下的財務模式、運營中心模式，依然有很多關鍵事項無法延伸到事前、事中和事后的全過程，而通過財務的前臺、中臺、后臺模式，業務能基于企業級的平臺開展^[4]。前端的業務中臺能及時處理流程和業務需求，后端的數據中臺能實現價值分析及生成決策報告，而財務中臺能夠完成對資金和需求的敏捷響應。在這種前臺、中臺、后臺模式下，企業能提煉共同的管理規則，對業務進行精確“畫像”，從而實現所有經營數據共享，實時反饋信息和風險。財務人員既可以走到前端的業務中臺，扮演好商務專家角色，參與到供應商準入門檻等標準規則制定中，又可以走到后臺，參與價值分析和決策方案的確定。

汪巧麗^[5]認為，財務共享平臺能系統實現數據歸集、全流程控制及業務和財務數據間的自動轉換，達到財務數據集成化、實時化、可視化的效果，覆蓋采購到付款、銷售到收款、資金核算、總賬共享、電子報賬、電子影像管理、合并報表、融資管理、預算管理、固定資產管理10項共享業務場景。

綜合上述觀點和思路，從財務數字化的理念、框架構建、財務技術等角度進行分析，發現數字化對財務管理工作起到了積極作用，學界對數字化的認識提升到了新高度。同時，數字化轉型不能僅僅體現為對新技術、新工具的運用，而是要通過創新的理念融合業務活動和數據信息化，通過技術賦能建立并形成體系化、專業化、透明化的價值創造型財務管理體系，支持企業經營發展。本文基于財務數字化轉型案例，探討數字化管理驅動企業財務管理體系升級的實踐。

3 Q公司數字化財務管理中存在的問題

Q公司為一家生產、銷售日用食品的國有地方性企業，已有20余年發展歷史，有很好的商業品牌和消費者口碑。Q公司堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則，立足首都，面向全國，積極打造全國一流生產零售企業。Q公司已基本從擁抱互聯網、向全渠道運營模式轉變，逐步演進到以消費者為中心、以消費者需求為驅動的線上線下渠道同步運營時期。Q公司堅持品牌戰略、市場化發展和精益管理，持續提升運營能力，強化核心競爭力，陸續引進了ISO 9000質量管理體系、ISO 22000食品安全管理體系、精益六西格瑪（Lean Six Sigma，LSS）、平衡計分卡（BSC）績效考核工具等。面對數字化浪潮，Q公司不斷適應市場和顧客需求變化，持續整合業務、轉型升級，探索從純實體企業轉變為線上線下融合的數字生產零售商。

數字化轉型需借助數字化技術賦能和改造生產、銷售內部流程。Q公司在實踐中發現，數字化轉型不單單是通過思維模式、管理機制調整就能夠輕易達到和實現的，而是要融合科技，實施流程、要素和模式的創新與重構，最終實現社會和企業價值的創造。這其中涉及基礎設施設備布局、技術開發、外部資源導入等方面的巨額投入，轉型成功的檢驗標準是最終要實現效率效益的提升。財務管理作為企業重要的職能工作，更應主動實施一系列變革，包括理念變革、組織變革、機制變革和手段變革等，更好地發揮作用，統籌好發展與安全的關系，注重質量和效率，建成與一流企業相適應的財務管理體系。

3.1 財務管理體系及流程仍存在不充分、不完整等不足

Q公司全面預算管理工作的系統化推進較緩慢，預算控制智能性能力還不能滿足業務的快速迭代；成本管理體系不夠完善，成本跟進分析不夠及時，數字化不夠深入，成本優化工作監督和支持還不完全到位；對合規風控體系下的協同配合還略顯被動，往往被問題推著走。

3.2 財務數字化不能賦能智慧生產和銷售

Q公司財務數字化會基于自身需要，與生產和銷售業務的數字化同步推進，但是對融入業務流程、有效識別業務改進機會、解決業務痛點和難點等方面還不夠主動，業財一體化程度不高，新興智能技術應用不足，財務數據應用能力有限。

Q公司還需擴大財務部門的服務對象和領域，包括對生產和銷售業務的發展研究、規劃與決策支持，創建基于產業鏈、供應鏈等利益相關者的價值共享、共創、共生生態鏈，拓展業務聯系資本、關聯商業模式創新的格局和視野。

Q公司也要增強財務部門對價值創造職能的優化，如有效運用全面預算成本管控、稅務規劃、資本運營、資金運作、風險管理等工具或手段，主動創造財務價值，精準防范風險，保障企業健康、持續發展。

3.3 財務信息化、數智化水平有待進一步提升

將不同系統進行整合，將不同系統中不同標準的數據進行合并、處理，是一項挑戰。目前，Q公司財務工作還處于信息化階段，難以滿足數字化時代的發展要求，與數字化轉型發展要求還有較大差距，財務信息化、數智化水平有待進一步提升。

3.4 財務管理數字化所需財務人才不足，缺乏規劃

數字化轉型推動Q公司思維理念、組織機制變革，但是適應智慧生產和零售快速發展趨勢的財務人才匱乏，人才開發、培養、評價、激勵體系還需優化。此外，針對財務人員的目標績效評價機制、骨干成員的能力素質建設與職業規劃等，Q公司也亟須拿出新的改善方案。

4 Q公司財務管理體系升級的做法

4.1 成本管理體系精益化

生產和銷售業務的數字化、智能化為財務管理工作提供了更為充分的數據基礎和實現可能。因此，Q公司提出要持續推進精益管理，堅持“一切成本費用皆可控、降本控費提效工作沒有止境”的理念，努力健全全員、全要素、全價值鏈、全生命周期的成本費用管控機制。

4.1.1 強化預算源頭立項和過程管控，運用增量收益思維

資源是有限的，而機會和需求往往總是無限的，因此Q公司認為要重視預算的源頭立項和過程管控工作。Q公司每年初都會結合市場和行業趨勢及自身資源情況，做好存量業務的收入、成本費用和利潤預算工作，以及現金流等資源預算計劃。該公司通過源頭管控，對新開設項目、改造項目等做好測算分析，將其損益影響和現金流需求控制在一定范圍內^[6]。

生產和銷售業務所涉費用主要體現在人工、租賃、水電、清潔物管理及營銷等模塊，Q公司要進一步優化管控成效，準確定義固定費用和變動費用、資本性支出和費用支出，找到成本費用管控的原則和方式。①進一步按照阿米巴經營管理模式，劃小核算單元，各單元進行獨立核算，鼓勵全員參與經營，促使責、權、利匹配，實現循環改善；②預算設定要嚴格管控預期和激發潛力，預算目標不能單純按照線性模式、參考上期做同比增長設定，而是要結合行業競爭情況、自身能力和資源投入，判斷“應該”達到何種目標和狀態，預設挑戰目標；③所有新的投資項目要遵循投資回報率（ROI）、回收期等要求，改造項目既要測算投資回報率、回收期，又要分析增量收益情況。財務部門要結合預算管控要求，不斷優化測算分析模板，并通過培訓，讓業務人員及其他參與人員全面掌握預算情況。

4.1.2 強化過程管控，整合協同資源，強化考核原則要求

預算目標確定、指標責任分配后，Q公司就要嚴格執行預算，及時跟進財務過程評估工作，并形成工作流程體系。

（1）管理會計要每月分析經營成果，解析數據背后的驅動因素。下一步要按周跟進利潤統計，重新構建數據分析和報表體系，通過預算執行情況及時判斷是否需要干預。

（2）線上平臺的營銷促銷活動會產生費用，如發放各類優惠券產生的費用。要按照投入產出的原則，跟進每一場促銷活動的預期、執行和復盤情況，對長期不達預期的低效活動安排進行調整。

（3）“兩金”存貨、應收款壓控工作的主要參照系數是存量、增量與收入增長匹配。同時，下一步按照全成本核算，將其作為業務部門的資源占用，計算資金成本、風險損失準備，直接計入利潤考核指標，分段、分點進行考核，以此促進物流中心、采購中心等謹慎訂購和賒銷，及時回收現金。

4.1.3 向外對標，向內創新，創新成本費用管控方式

（1）對于運營效率指標，不僅公司內部要縱向進行自我比較，還要在外部橫向設定對標。借助信息化系統建立對標數據庫，將公司的收入、毛利率、利潤率和資產周轉率等財務指標設定為“優于同業競爭者”。

（2）針對人工費用占總費用較高的現狀，加緊探索“靈活用工”機制。受天氣或其他突發狀況影響，用人需求可能臨時暴增，此時雇用長期工又會造成浪費。Q公司面向銷售人員，解決用工需求不均衡的問題，由數字化小組提供技術支持，參照“滴滴打車”系統開發了智能用工系統。公司內部員工和社會勞動力都可以在智能用工系統上通過技能培訓進行“搶單”，并在經過平臺考核后，被貼上相應的能力標簽。對于第一次接受任務的員工，智能用工平臺會按照工作標準對齊進行培訓、指引，之后再做標簽認證。Q公司要將此靈活用工程序進行社會化推廣，在自有業務基礎上推進其商業化，擴大盈利來源和資本溢價。

4.1.4 持續開發和優化管理會計應用工具

管理會計要為企業管理提供更多成熟的工具和方法，如作業成本法、目標成本管理、量本利分析、杜邦分析法、價值工程等。零售業價值鏈清晰，從供應商到客戶各個節點的成本費用易于量化管理，但是管理工具的學習、創新和應用不可或缺。

（1）針對更新改造項目等的投資測算、評估和決策分析，投資評估重點應關注項目投資額度、投資回報率、回收期、利潤額、現金凈現值等。下一步要重點優化完善的是：在原有正向參數基礎上，增加量本利的保本測算；在成本費用確定的情況下，分析收入保本要求及可實現性。

（2）管理工具要按照“應用成熟即數智化”的方式開發、嵌入日常管理流程或ERP（企業資源計劃），不能僅使用Excel方式，而要增強品類管理工具的開發和應用。

4.2 決策支持體系智能化

4.2.1 推進財務會計報告和管理會計報告的標準化

公司的報告體系既包括財務會計報告，又包括管理會計報告、稅務報告、資金報告、權益報告等。其中，財務會計報告是依據國家會計準則規范和監管要求編制的報告，供股東、債權人及監管者等使用。管理會計報告則用于內部分析和決策。財務會計報告中的很多數據也需要管理會計去解釋和補充。

Q公司組織推進管理會計報告的應用，通過一套邏輯顯性化經營結果，從財務結果穿透業務過程，揭示亮點和風險，有效支撐管理決策。企業數字化轉型的核心邏輯是利用“隱性數據”獲得洞察，以期在業務上積累更豐富的經驗、做出更好的決策。而數字化轉型一就是個“隱性數據”提取、解碼、分析、可視化的過程。物聯網產生機器和傳感器信息流，各種設備精準地記錄現場及操作信息，大數據提供前所未有的強大工具與手段，加上流程數字化，使得使用者可以實時動態監控數據，更準確地預測未來風險與趨勢，便于主動實施前瞻性預防措施；人工智能系統啟用了預測性分析方法，旨在從數據中獲取見解，并提出最佳行動，以實現既定目標，即可以根據先前的行動來分析環境變化，從而實現風險防控自動化。

4.2.2 探索建立經營預警指標體系

財務部門一方面要有效參與重大決策全過程，提供準確高效、多維數據信息，主動及時發表專業性、建設性意見，支持理性科學決策；另一方面，要主動融入業務事前、事中、事后全流程，有效識別業務改進機會和目標，解決業務痛點和難點，為企業優化運營賦能。

按照平衡計分卡的管理思想，企業最終的財務結果來源于客戶、內部流程、學習與成長。因此，Q公司從客戶、內部運營、學習與成長等維度選取5個重要指標，建立了新的經營預警指標體系，據此動態跟蹤運營情況，防止重大變化對財務報表的影響滯后，避免出現遺漏或誤判。Q公司經營預警指標體系見表1。

4.2.3 開發賦能一線業務的新管理會計工具

Q公司持續推進財務共享及數字化建設，在移動端實時報告各地區銷售額、創利額等關鍵經營數據，動態反映經營形勢；充分發揮公司數字化研發優勢，繼續創新開發和應用各種管理工具，系統、直觀、快捷地呈現經營過程指標及業績成果；全面承接公司戰略和主業務流程，包括業態發展、供應鏈管理、銷售管理、顧客關系管理等，進一步探索顧客關系對業績的驅動影響。

（1）推進數字化，直觀展示經營數據（銷售額、創利額、利潤總額等）、運營數據（虧損、欠款等），并以顏色加以區分，評價經營成果。

（2）數字化功能逐步升級。①可用工具設置可24小時隨時隨地了解經營情況的移動端看板；②可用地圖作為公司調改的成果跟進，也就是供應鏈的前段；③可將各細分預警指標作為公司風險管理的場景應用，如欠款跟進資金風險、臨期跟進“破窗”風險或合同風險等。

（3）通過整合后臺商品信息、會員信息、單據、庫存等一系列數據，為經營管理者提供各類數據分析及管理基礎，并可讓其實時查看運營數據和可比數據，提升決策效率。

5 企業數字化財務管理體系升級建議

5.1 發揮財務工作的價值創造作用

5.1.1 財務工作應關注企業利潤創造、現金流創造和價值創造

在戰略財務方面，企業要運籌規劃，通過資金運作、資產管理、資源配置和資本運營等有效手段，主動創造財務價值，提升自身價值。財務部門尤其要以資本和業務為紐帶，面向整個產業鏈、供應鏈、生態鏈，促進數據、信息、技術、標準、金融等全方位協同融合，實現價值共生、共建、共享、共贏，努力促進企業成為產業發展的引領者、產業協同的組織者，助力打造原創技術“策源地”和現代產業鏈“鏈長”。

5.1.2 推動財務共享中心向利潤中心轉變

（1）推進區域、會計基礎工作的共享，將已經標準化、數字化的相關審核工作等集中于共享中心，實現標準流程作業，顯著降低人力投入。

（2）借助信息系統建設，實現管理報表基礎類工作共享。企業應引入RPA（機器人流程自動化）對共享后的工作進行數字化，大幅提升信息運轉效率。

（3）推動共享業務對外擴展，提供標準化的核算外包服務和咨詢服務，促進財務共享服務中心向利潤中心轉變。企業應充分發揮財務共享服務中心數據中樞角色作用，注重加強頂層設計、戰略規劃，突出業務賦能、決策支持戰略定位，保障資源投入，加強部門協作，主導項目進展，確保關鍵需求得以貫徹落實。注重加強智能化場景設計與“大智移云物區”等新技術的匹配運用，突出提升財務共享服務中心在管理控制和決策支持方面的作用，以提高管理決策層對財務共享平臺的使用體驗，持續推進財務共享服務中心轉型發展^[7]。

5.2 強化對數字化財務管理體系升級的保障

5.2.1 持續有效投入，定期復盤評估

（1）明確投入原則和目標。企業要明確數字化投入原則，如按照上年收入或利潤的比例設定標準限額。先由數字化經營中心收集、統籌各業務單元的數字化需求，再結合企業數字化“藍圖”初步擬訂下一年的投入方向、目標重點項目及資源額度。基于客戶痛點、投資回報或長期能力建設對項目緊急、重要程度進行排序后，實施數字化資源配置。

（2）探索建立財務管理能力評價標準和體系。財務管理工作應建立適應各種變化、及時做出調整的動態系統，構建財務管理能力評價體系，推動企業“螺旋式”提升財務管理水平^[8]。

（3）完善財務人才開發、培養、評價、激勵體系。針對財務管理數字化各方面財務人才不足問題，企業應通過培訓、引進等方式充實人才隊伍，完善激勵機制，提高財務人員的積極性，滿足數字化財務發展對人力資源的需求。

5.2.2 加強宣貫交流，做好激勵考評

（1）定期組織財務管理體系建設工作或子項目的宣貫和交流工作，加強財務部門與業務部門的互動，增強二者理解與融合，在內外部積極開展多種形式的分享與交流活動，推廣優秀案例與先進財務管理經驗，營造良好的“比學趕幫超”氛圍，推動財務管理水平提升和體系建設任務落地^[9]。

（2）加強激勵考評。企業要對財務管理體系建設確定的目標和任務進行分解，做到可操作、可量化、可考評；要定期檢查、評估規劃的落實情況，推廣先進經驗，針對存在的問題，及時采取解決措施，確保各項目標和任務落到實處、取得實效。

6 結語

本文基于財務數字化轉型，分析其含義、發展現狀及理論研究情況，再結合Q公司案例，探討了數字化轉型對成本管控、決策支持等方面的作用，呈現財務管理體系建設的新理念、新方法與新技術，并提出了發揮財務工作的價值創造作用、強化數字化財務管理體系升級的保障等方面的對策建議。

參考文獻

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收稿日期：2024-07-09

作者簡介：

楊眉，女，1976年生，博士研究生，高級經濟師，主要研究方向：企業財務。