基于平衡計分卡的醫(yī)院預(yù)算績效管理體系應(yīng)用研究

摘要：新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院發(fā)展面臨挑戰(zhàn)，而以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的平衡計分卡工具，主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個角度指引醫(yī)院進行財務(wù)管理設(shè)計，對加大財務(wù)管理力度、提升預(yù)算績效管理水平作用顯著。基于平衡計分卡理論，以FE醫(yī)院為例，對其績效管理現(xiàn)狀予以分析，并從明確戰(zhàn)略目標(biāo)、精準(zhǔn)分解戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)計3個層面探討平衡計分卡的應(yīng)用路徑，最后提出預(yù)算績效管理體系構(gòu)建的保障措施，為醫(yī)院財務(wù)管理效率提升提供參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；預(yù)算績效管理；醫(yī)院

0 引言

醫(yī)院是國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重要組成部分，預(yù)算績效管理直接關(guān)系著醫(yī)院資源的配置效率，因此加強醫(yī)院預(yù)算績效管理顯得尤為迫切。為深化醫(yī)療衛(wèi)生改革，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，國家出臺了一系列與財務(wù)績效管理相關(guān)的政策文件。2020年，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局發(fā)布《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法的通知》，明確了醫(yī)院全面預(yù)算績效管理的重要性，并提出了醫(yī)院實施全面預(yù)算績效管理的意見和建議。2024年，《財政部 國家衛(wèi)生健康委關(guān)于下達(dá)2024年醫(yī)療服務(wù)與保障能力提升（醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)能力建設(shè)）補助資金預(yù)算的通知》發(fā)布，加大對醫(yī)療衛(wèi)生扶持力度，也對醫(yī)院預(yù)算績效管理提出了新要求。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡（BSC）工具能夠幫助醫(yī)院實現(xiàn)預(yù)算績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。為深入探究平衡計分卡在醫(yī)院預(yù)算績效管理體系構(gòu)建中的具體運用，本文從其構(gòu)成要素著手展開論述，通過對FE醫(yī)院預(yù)算績效管理中存在的問題進行剖析，提出平衡計分卡下醫(yī)院預(yù)算績效管理體系構(gòu)建策略，旨在為醫(yī)院財務(wù)管理效率提升提供參考。

1 平衡計分卡理論基礎(chǔ)

1.1 平衡計分卡含義

1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）提出平衡計分卡方法。隨著概念的發(fā)展與運用程度的加深，該方法日趨完善，并被用于績效管理。平衡計分卡是預(yù)算績效管理常見方法之一，主要從4個角度對員工績效進行考核，具體為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，以組織戰(zhàn)略實施為衡量指標(biāo)。平衡計分卡以其可操作的目標(biāo)和可衡量的指標(biāo)，可映射出醫(yī)院戰(zhàn)略實施的脈絡(luò)。它顛覆了傳統(tǒng)的單一評價模式，構(gòu)建了以“財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”為核心的績效管理新框架，為績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)注入了新活力^[1]。

1.2 平衡計分卡應(yīng)用的必要性

將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院預(yù)算績效管理體系中，對醫(yī)院預(yù)算水平提升、管理績效優(yōu)化十分必要。首先，平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)⑨t(yī)院運營管理與戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接起來，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實施提供參考依據(jù)^[2]；其次，在彌補傳統(tǒng)預(yù)算績效管理不足方面，平衡計分卡能發(fā)揮重要作用，其考核指標(biāo)從傳統(tǒng)單一的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)拓展到4個維度，讓醫(yī)院預(yù)算績效管理更加科學(xué)；最后，平衡計分卡將內(nèi)外因素全部納入預(yù)算績效管理體系，以醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量提升、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為目的，并利用流程再造等方式優(yōu)化內(nèi)控機制，可加大醫(yī)院成本控制力度，提高資源配置效率，對醫(yī)院科學(xué)預(yù)算及管理水平提升影響深遠(yuǎn)。

2 FE醫(yī)院預(yù)算績效管理成效及存在的問題

2.1 FE醫(yī)院預(yù)算績效管理成效

FE醫(yī)院成立于1972年，歷經(jīng)50余年的發(fā)展，逐漸成長為集科研、醫(yī)療、教學(xué)為一體的三甲公立醫(yī)院，于2023年入選廣東省首批公立醫(yī)院改革與高質(zhì)量發(fā)展示范醫(yī)院，為佛山市公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。

FE醫(yī)院設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會，辦公室設(shè)在財務(wù)科。FE醫(yī)院實行全口徑、全過程、全員性、全方位預(yù)算管理，覆蓋人、財、物全部資源，建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機制。FE醫(yī)院預(yù)算績效之所以取得較大成效，與其績效目標(biāo)的細(xì)化及定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合密不可分。

整體而言，F(xiàn)E醫(yī)院的預(yù)算績效管理是一個從無到有、從有到優(yōu)的過程。從原本的沒有績效考核到后面對執(zhí)行情況進行細(xì)化考核，再到現(xiàn)階段對預(yù)算項目進行多維度考核，如運營數(shù)據(jù)、支付進度等，F(xiàn)E醫(yī)院的預(yù)算績效管理體系逐漸成熟。當(dāng)然，F(xiàn)E醫(yī)院預(yù)算績效在取得成效的同時，也存在一些不足，制約了預(yù)算管理的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 FE醫(yī)院預(yù)算績效管理存在的問題

2.2.1 預(yù)算績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)定位不清晰

醫(yī)院預(yù)算績效管理的目的是滿足醫(yī)院財務(wù)管理需求，通過科學(xué)、合理的財務(wù)預(yù)算，提高醫(yī)院資源配置效率，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。FE醫(yī)院在預(yù)算績效管理方面的戰(zhàn)略定位并不清晰。一是預(yù)算績效管理目標(biāo)缺乏精準(zhǔn)定位。預(yù)算績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，在預(yù)算績效管理目標(biāo)設(shè)計中，需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，這樣才能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力支撐。但FE醫(yī)院并未意識到預(yù)算績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，缺乏對兩者的深化融合，無法發(fā)揮預(yù)算績效管理的作用。二是注重短期預(yù)算而忽視長期預(yù)算。隨著我國醫(yī)療改革的不斷深化，醫(yī)院面臨競爭壓力。在此背景下，F(xiàn)E醫(yī)院過于注重短期預(yù)算目標(biāo)而忽視長期預(yù)算目標(biāo)，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2.2 預(yù)算績效評價指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性和合理性

預(yù)算績效評價是預(yù)算績效管理的重要內(nèi)容，預(yù)算績效評價指標(biāo)選擇是否科學(xué)、合理，直接影響最終的評價結(jié)果。FE醫(yī)院在預(yù)算績效評價指標(biāo)選擇方面缺乏科學(xué)性和合理性，與指標(biāo)體系構(gòu)建的初衷有所偏離。與此同時，在預(yù)算績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，F(xiàn)E醫(yī)院所選擇的績效評價指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)雷同，沒有區(qū)分經(jīng)濟與管理之間的指標(biāo)內(nèi)涵。除此之外，在預(yù)算績效管理體系構(gòu)建過程中，F(xiàn)E醫(yī)院重投入而輕產(chǎn)出，重結(jié)果而輕過程，從而出現(xiàn)超預(yù)算支出現(xiàn)象。單一的評價指標(biāo)無法為醫(yī)院全面預(yù)算管理提供支撐，也導(dǎo)致FE醫(yī)院預(yù)算績效管理水平有限，難以滿足其長足發(fā)展所需。

2.2.3 預(yù)算績效管理方法創(chuàng)新性不足

數(shù)字經(jīng)濟時代，大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)逐漸被應(yīng)用于醫(yī)院財務(wù)管理，雖然給醫(yī)院預(yù)算管理帶來了便利，但是也讓醫(yī)院面臨一些困擾。目前，F(xiàn)E醫(yī)院內(nèi)部績效管理模式單一，若無法對績效管理方法予以創(chuàng)新，僅從財務(wù)等個別層面進行預(yù)算績效評價，就會影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，F(xiàn)E醫(yī)院對預(yù)算績效管理方法缺乏應(yīng)有的重視，過于注重績效評價結(jié)果，而忽視預(yù)算績效反饋工作，對于醫(yī)院預(yù)算管理中出現(xiàn)的新問題缺乏合理的應(yīng)對措施。盡管FE醫(yī)院高素質(zhì)人才充足，但預(yù)算績效管理創(chuàng)新方面的人才較為有限，難以滿足其創(chuàng)新發(fā)展需求。此外，F(xiàn)E醫(yī)院相關(guān)人員在評價指標(biāo)選擇方面的參與度有差異：以財務(wù)人員為主，醫(yī)護人員、管理人員、后勤人員等多元主體并未充分參與。這導(dǎo)致預(yù)算績效評價參與主體過于單一，評價方法有所局限。

3 FE醫(yī)院預(yù)算績效管理體系構(gòu)建中平衡計分卡的應(yīng)用路徑

3.1 明確戰(zhàn)略目標(biāo)

平衡計分卡強調(diào)財務(wù)管理目標(biāo)制定與戰(zhàn)略目標(biāo)制定的一致性。基于此，F(xiàn)E醫(yī)院在預(yù)算績效管理體系構(gòu)建過程中應(yīng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)實中，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，需要分解到各個科室，并由科室人員予以落實，這樣才能確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成。因此，F(xiàn)E醫(yī)院將平衡計分卡引入預(yù)算績效管理體系構(gòu)建過程，可從3個方面著手。一是對醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀進行綜合分析，做好精準(zhǔn)定位。一方面，對醫(yī)院近幾年的財務(wù)狀況進行匯總分析，了解醫(yī)院運營能力，找出存在的不足；另一方面，對醫(yī)院科室收支狀況予以分析，把握各科室的盈虧狀況及影響因素。二是對醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)予以明確。以短期目標(biāo)為基礎(chǔ)，以長期目標(biāo)為方向，做到短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的相互結(jié)合，如此才能推動醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展^[3]。FE醫(yī)院分別確立短期目標(biāo)、中期目標(biāo)及長期目標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定與之對應(yīng)的預(yù)算績效管理目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算績效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效統(tǒng)一。三是提供目標(biāo)實現(xiàn)的保障措施。在戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程中，F(xiàn)E醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身的資源特征，從人力、財力、制度等多方面提供保障措施，以持續(xù)提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，有效優(yōu)化醫(yī)療資源配置，不斷強化醫(yī)療科研實力。

3.2 精準(zhǔn)分解戰(zhàn)略目標(biāo)

FE醫(yī)院要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要科學(xué)、合理地對其進行分解。具體可運用平衡計分卡思維，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個方面予以實施。

3.2.1 財務(wù)指標(biāo)分解

公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的重要組成部分，具有較強的公益性特征，在解決基本醫(yī)療問題、緩解群眾看病難問題方面發(fā)揮重要作用。新醫(yī)改后，公立醫(yī)院的公益性特征進一步凸顯，政府也加大了對公立醫(yī)院的專項補助。FE醫(yī)院雖是非營利性組織，但要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要做好財務(wù)管理工作，而財務(wù)指標(biāo)確定與分解是財務(wù)管理的重要構(gòu)成要素。對此，F(xiàn)E醫(yī)院在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時，注重收入、支出、風(fēng)險等要素的平衡，同時設(shè)立一定的專項預(yù)算資金，用于人才、設(shè)施、規(guī)模的擴大與發(fā)展。例如，將藥品成本、耗材成本、工程項目按計劃完工率、醫(yī)療設(shè)備開機率、信息系統(tǒng)故障率等作為預(yù)算績效評價指標(biāo)。

3.2.2 顧客指標(biāo)分解

醫(yī)院主要為顧客提供咨詢、治療等方面的服務(wù)，同時醫(yī)院也是國家醫(yī)療衛(wèi)生體系的重要組成部分，需要肩負(fù)起應(yīng)有的社會責(zé)任。因此，F(xiàn)E醫(yī)院從社會、患者、家屬等多元視角設(shè)置顧客指標(biāo)，并將其作為戰(zhàn)略目標(biāo)實施的參考依據(jù)。例如，利用官方網(wǎng)站、微信公眾號等渠道進行線上問卷調(diào)查，了解醫(yī)院服務(wù)現(xiàn)狀、存在的不足，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施提供指引。

3.2.3 內(nèi)部流程指標(biāo)分解

內(nèi)部流程主要是指醫(yī)院通過內(nèi)部資源協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的制定既能夠提高醫(yī)院資源利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，又有利于顧客滿意度的提升。關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)分解，F(xiàn)E醫(yī)院從3個方面著手。一是設(shè)備方面。對現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備進行統(tǒng)計整理，提高設(shè)備資源利用效率，做好折舊預(yù)算管理，將設(shè)備維護等納入預(yù)算管理，最大限度地發(fā)揮醫(yī)療設(shè)備的使用價值^[4]。二是人員方面。一方面，嚴(yán)格招聘管理機制，針對醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)型需求及戰(zhàn)略目標(biāo)，招聘合適的人才，尤其要加大對數(shù)字型人才、創(chuàng)新型人才等的引進力度，為醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展提供人才保障；另一方面，完善內(nèi)部培訓(xùn)機制，結(jié)合考核結(jié)果，根據(jù)培育指標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)方案、內(nèi)容，切實提升培訓(xùn)成果，提高人員整體素質(zhì)，挖掘人才潛力。三是技術(shù)方面。將技術(shù)要素納入分解目標(biāo)，通過技術(shù)指標(biāo)選擇推動醫(yī)院技術(shù)水平的提升，比如技術(shù)創(chuàng)新能力指標(biāo)、技術(shù)成果數(shù)量、技術(shù)運用成效等^[5]。

3.2.4 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)分解

學(xué)習(xí)和成長對醫(yī)院發(fā)展至關(guān)重要，既能夠為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、預(yù)算績效的提升提供輔助，又能夠提升醫(yī)院的核心競爭力，對醫(yī)院內(nèi)部流程優(yōu)化及創(chuàng)新能力強化意義非凡。在設(shè)計學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)時，F(xiàn)E醫(yī)院將戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)，以及創(chuàng)新能力、醫(yī)護人員培訓(xùn)、人員素質(zhì)提升等納入其中。同時，F(xiàn)E醫(yī)院積極營造良好的學(xué)習(xí)與成長環(huán)境，主動開展多項培訓(xùn)活動，切實提升培訓(xùn)質(zhì)量，優(yōu)化培訓(xùn)環(huán)境。總之，各項學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)均要與戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算績效管理緊密結(jié)合，利用科學(xué)、合理的預(yù)算績效管理推動醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.3 戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)計

3.3.1 遵循指標(biāo)設(shè)計原則

FE醫(yī)院預(yù)算績效管理體系構(gòu)建遵循平衡計分卡設(shè)計理念，將戰(zhàn)略目標(biāo)作為設(shè)計的基本原則和依據(jù)，并對各維度目標(biāo)進行細(xì)分，確保目標(biāo)落實到位。指標(biāo)選擇在預(yù)算績效管理體系構(gòu)建中處于核心位置，因此要凸顯指標(biāo)特性，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使得所選指標(biāo)能夠反映醫(yī)院運營狀況，同時確保評價結(jié)果的客觀性、全面性。FE醫(yī)院在具體指標(biāo)設(shè)計中需要遵循以下基本原則：

第一，全面性原則。預(yù)算績效指標(biāo)選擇要以高效戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，有效體現(xiàn)醫(yī)院預(yù)算績效管理質(zhì)量、效率等要求。

第二，一致性原則。所謂一致性，主要是預(yù)算績效指標(biāo)應(yīng)符合戰(zhàn)略指標(biāo)要求，通過預(yù)算目標(biāo)能夠滿足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求，同時能夠體現(xiàn)醫(yī)院未來發(fā)展方向。

第三，量化原則。預(yù)算績效指標(biāo)設(shè)置要滿足量化評價需求，減少主觀評價指標(biāo)，確保評價結(jié)果的合理性、精準(zhǔn)性。

第四，參照性原則。選擇的預(yù)算績效指標(biāo)要具有可比性，能夠進行橫向、縱向比較。

第五，普適性原則。預(yù)算績效評價指標(biāo)選擇是為了滿足預(yù)算評價需求，提高預(yù)算成效，最為重要的是滿足醫(yī)院日常運營管理需要，所以要具備普適性。可多參考專家、管理層及基層員工的建議，確保預(yù)算績效評價工作落實到位。

3.3.2 確立平衡計分卡戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)

（1）財務(wù)維度。財務(wù)維度設(shè)置的目的是通過財務(wù)資源的開源節(jié)流實現(xiàn)優(yōu)化配置，為醫(yī)院日常運營管理及可持續(xù)發(fā)展提供資金保障。對于FE醫(yī)院而言，可以從收入、支出及風(fēng)險3個層面予以確立。收入方面，可以將醫(yī)療收入、財政收入、其他收入等納入其中；支出方面，將科研投入、人力資源投入、設(shè)備投入等納入總支出；財務(wù)風(fēng)險方面，主要將資金配置、合規(guī)支出等納入其中。

（2）顧客維度。在選擇預(yù)算績效評價指標(biāo)時，F(xiàn)E醫(yī)院需要把握醫(yī)護人員、患者及家屬、社會公眾等主體的滿意度。醫(yī)護人員滿意度指標(biāo)方面，將薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、患者關(guān)系、工作壓力等納入其中；患者及家屬滿意度指標(biāo)方面，將合理用藥、服務(wù)質(zhì)量、衛(wèi)生環(huán)境、醫(yī)療費用等納入其中；社會公眾滿意度指標(biāo)選擇方面，將媒體評價、醫(yī)院便民服務(wù)、醫(yī)院公益活動、醫(yī)院就業(yè)崗位提供、醫(yī)院經(jīng)濟帶動作用等納入其中^[6]。通過多個視角了解醫(yī)院滿意度現(xiàn)狀，以此作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)制定及預(yù)算績效指標(biāo)篩選的主要依據(jù)。

（3）內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程優(yōu)化對FE醫(yī)院運營效率提升作用顯著，具體從基礎(chǔ)設(shè)置、人力資源制度、制度流程等方面著手。基礎(chǔ)設(shè)置方面，應(yīng)將硬件、軟件等設(shè)備納入。其中，硬件包括醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)備、床位、計算機等；軟件包括數(shù)字技術(shù)、智能系統(tǒng)、先進技術(shù)等。人力資源制度方面，完善招聘、用人、培訓(xùn)等制度，同時構(gòu)建完善的人才晉升機制，為優(yōu)秀人才提供良好的發(fā)展空間。制度流程方面，優(yōu)化內(nèi)部管理機制，健全財務(wù)、人力、資源管理等制度體系。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度。在學(xué)習(xí)與成長維度運用方面，F(xiàn)E醫(yī)院應(yīng)注重主要目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，通過該維度實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、滿足人才儲備需求，具體從科研、學(xué)術(shù)、人才3個層面進行設(shè)計。科研方面，將科研項目、期刊發(fā)表、專利創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)等作為科研評定的主要要素，以激發(fā)醫(yī)護人員的創(chuàng)新潛力^[7]；學(xué)術(shù)方面，將學(xué)術(shù)會議次數(shù)、學(xué)術(shù)交流成果、學(xué)術(shù)合作事項作為評定依據(jù)，具體則通過與其他醫(yī)院、機構(gòu)、企業(yè)進行交流合作，發(fā)揮學(xué)術(shù)交流在推動醫(yī)院學(xué)習(xí)與成長方面的作用；人才方面，應(yīng)將能夠激勵醫(yī)護人員自覺能動性的元素納入其中，通過內(nèi)部人力資源管理機制的優(yōu)化，營造良好的人才成長環(huán)境，比如將專業(yè)技能、職稱評比作為考核指標(biāo)。

4 醫(yī)院預(yù)算績效管理體系構(gòu)建中平衡計分卡應(yīng)用的保障措施

平衡計分卡具有系統(tǒng)的應(yīng)用模式，就FE醫(yī)院而言，在運用當(dāng)中還需要提供保障措施，具體可從以下4個方面著手：

4.1 制度保障

制度保障在醫(yī)院預(yù)算績效管理體系中扮演核心角色。FE醫(yī)院通過平衡計分卡保障制度設(shè)計的科學(xué)性、合理性和實用性，從而確保預(yù)算績效管理體系的有效運行。FE醫(yī)院應(yīng)緊密結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向并充分考量各部門的現(xiàn)實需求，設(shè)計出既科學(xué)又實際的預(yù)算規(guī)劃藍(lán)圖。FE醫(yī)院構(gòu)建完善的制度保障框架是必要的，同時要加大制度執(zhí)行和監(jiān)管力度，從而確保平衡計分卡應(yīng)用效果，提升醫(yī)療資源利用率，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)，有效推動管理效能提升，落實長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.2 人員保障

FE醫(yī)院預(yù)算績效管理工作的開展離不開醫(yī)護人員的積極參與，在將平衡計分卡融入預(yù)算管理制度時，要構(gòu)筑完善的人員保障體系。一方面，高層管理者正視平衡計分卡在醫(yī)院財務(wù)管理中的作用，將其引入財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程，推動其在醫(yī)院財務(wù)管理中的運用；另一方面，做好平衡計分卡執(zhí)行、實施中各環(huán)節(jié)人員的培訓(xùn)工作，幫助財務(wù)人員、醫(yī)護人員、管理人員熟悉平衡計分卡管理工具，提高基層員工對財務(wù)預(yù)算管理方法的重視度。例如，在分解平衡計分卡戰(zhàn)略指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)時，讓所有人員參與其中，通過調(diào)查問卷、訪談等方式獲取預(yù)算績效管理的評價指標(biāo)。這種方式既能提高指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性和合理性，又能調(diào)動醫(yī)院人員的參與積極性，同時深化其對平衡計分卡內(nèi)容的認(rèn)知程度。

4.3 溝通保障

平衡計分卡的實施為FE醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一提供了保障，有助于管理流程無縫運行，同時能強化員工對預(yù)算績效體系的透徹理解與積極支持，進而驅(qū)動醫(yī)院科學(xué)考核體系的構(gòu)建。當(dāng)然，F(xiàn)E醫(yī)院應(yīng)注重溝通環(huán)境的營造，強調(diào)部門之間的橫向協(xié)作及上下級之間的縱向有效溝通，為平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的運用提供保障。比如，F(xiàn)E醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算績效管理工作的落實。預(yù)算管理委員會成員包括院長、各科室領(lǐng)導(dǎo)，需增強其權(quán)威性，切實推進平衡計分卡應(yīng)用工作。

4.4 技術(shù)保障

大數(shù)據(jù)時代，數(shù)字技術(shù)在醫(yī)院預(yù)算效率提升、數(shù)據(jù)價值挖掘方面發(fā)揮重要作用。在平衡計分卡運用與預(yù)算績效管理方面，醫(yī)院要緊跟時代發(fā)展步伐，積極發(fā)揮數(shù)字技術(shù)優(yōu)勢。FE醫(yī)院開展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”數(shù)字化建設(shè)工作，將平衡計分卡與數(shù)字技術(shù)相結(jié)合，提升運用成效^[8]。首先，數(shù)據(jù)分析。利用數(shù)字技術(shù)獲取醫(yī)院智慧財務(wù)預(yù)算信息化建設(shè)的發(fā)展歷程和發(fā)展模式、內(nèi)涵及特征情況，收集存在的問題和建議，為平衡計分卡在智慧財務(wù)預(yù)算信息化體系中的運用提供理論依據(jù)。其次，系統(tǒng)建設(shè)。確定以平衡計分卡為主的醫(yī)院智慧財務(wù)預(yù)算信息化體系建設(shè)的組織流程、實踐路徑及智慧財務(wù)管理場景應(yīng)用，保證系統(tǒng)建設(shè)的方向和目標(biāo)。最后，實踐運用。從財務(wù)預(yù)算績效管理流程自動化入手，通過財務(wù)預(yù)算流程再造和運用數(shù)據(jù)接口技術(shù)，建立以平衡計分卡為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)平臺，貫通醫(yī)院的財務(wù)管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)互通，構(gòu)建更為契合FE醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算信息管理系統(tǒng)。

5 結(jié)語

作為戰(zhàn)略管理的績效工具，平衡計分卡尤為注重財務(wù)指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的支撐作用，醫(yī)院可將其運用于預(yù)算績效管理體系，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互銜接，從而規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足，切實利用各級分解指標(biāo)確保預(yù)算績效管理工作高質(zhì)量開展，最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，不同醫(yī)院的財務(wù)管理現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)不同，各醫(yī)院在運用平衡計分卡時，應(yīng)從自身實際出發(fā)，結(jié)合具體需求制定保障策略，以有效發(fā)揮該方法在預(yù)算績效管理中的最大價值。

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[8]潘春燕.基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系構(gòu)建：X醫(yī)院管理會計應(yīng)用試點實例[J].中國總會計師，2019（4）：159-161.

收稿日期：2024-07-01

作者簡介：

周泳君，女，1992年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：預(yù)算管理、財務(wù)管理。