新形勢下國有企業財務管理轉型中存在的問題與對策探討

在新形勢下，國有企業財務管理的轉型顯得尤為重要。合理的財務管理轉型不僅能提升財務管理水平，強化風險防控能力，還能促進資源的高效配置。然而，國企財務管理轉型過程中卻面臨諸多困難：業財融合理念薄弱，財務管理缺乏制度支撐，信息化建設水平不足等。在面對這些問題時，本文提出了六項優化及改進策略。第一，強化業財融合理念，優化業財管理組織架構。第二，完善各項管理體制，為財務管理提供制度保障。第三，優化財務系統設計，構建數字化發展平臺。第四，建立健全投融資管理體系，管控投融資風險。第五，從現實情況出發，持續強化資產管理工作。第六，以人才為核心，積極推動財務人員轉型。通過這些策略的實施，有望解決國有企業在財務管理轉型中的主要問題，推動其實現高質量發展。

在社會主義市場經濟的新形態下，國有企業財務管理面臨著重大挑戰和歷史性的機遇。然而，如何在新的環境下實現有效的財務管理轉型，是目前國有企業面臨的一項重要課題。這不僅關系到企業的經濟效益，更事關國有資產的保值增值，甚至涉及到我國經濟社會的全局。因此，深入研究國有企業財務管理的轉型問題，既有理論上的價值，又有實踐上的必要性。本文將針對這一課題進行深入的探索和研究，期望為國有企業的財務管理轉型提供有價值的參考和啟示。

新形勢下國有企業財務管理轉型的現實意義

財務管理的核心目標是實現資本的優化配置和有效運用，而這需要基于精細化和專業化的財務管理。在傳統模式中，財務管理往往被視為純粹的會計和報告任務，而在轉型中，財務管理被賦予了更深遠的戰略意義，不僅推動了財務管理從事務性工作向價值創造過程進行轉變，還引入了更為科學的決策機制和風險控制體系。與此同時，在財務管理轉型中，國有企業需要構建全面的風險管理框架，包括風險識別、評估、監控和應對。這意味著國有企業需要引入更多先進的風險管理工具和技術，比如大數據分析、云計算和人工智能等，以提高風險管理的精準性和實時性。

國有企業財務管理轉型中存在的主要問題

業財融合理念薄弱，內部組織架構有待完善 業財融合是現代企業管理的重要趨勢，其強調業務和財務的密切結合，以實現企業整體的最優運作。然而，許多國有企業仍在沿用傳統的管理模式，業務和財務部門的工作相對獨立，缺乏有效協同，導致決策效率低下，資源利用不充分。另外，目前國有企業的內部組織架構也有待完善。在許多國有企業中，財務部門的地位較低，其在企業決策中的作用沒有得到充分發揮。同時，財務部門的職責劃分不清，導致工作效率低下，風險控制能力不足。

管理體制不夠健全，財務管理缺少制度支撐 其一，管理體制不夠健全。許多國有企業的管理體制尚未完全適應市場化的運營要求，存在決策機制不明確、權責不清等問題，企業運營效率與反應速度會受到影響。其二，財務管理缺少制度支撐。制度是企業運營的基本條件，從財務管理方面看來，健全的制度是保障企業財務合規性的有效方式。然而，部分國有企業的財務管理制度不完善，缺乏必要的規章制度和操作流程，導致財務活動風險率提升。

信息化建設水平不足，存在信息孤島現象 在當前數字化、網絡化的時代背景下，信息化在提升企業管理效率，支持決策制定，增強市場競爭力等方面具有重要作用。但是，一些國有企業在信息化建設上投入不足，也缺乏專門的信息化管理人員和團隊，導致信息系統的更新升級和日常維護無法保證，無法充分利用信息化帶來的優勢。另外，企業中還存在信息孤島現象，即國有企業內部各個部門、各個業務線的信息系統相互獨立，信息無法流通和共享，大大降低了信息使用效率，也增加了國有企業運營的復雜性。

投融資管理體系有待完善，面臨投融資風險問題 投融資管理體系是影響企業長遠發展和財務健康的主要因素，涉及到資本獲取、配置與運營等關鍵環節。然而，在部分國有企業中，投融資管理體系的建立與完善不到位，缺乏完善的投融資政策和規則、有效的風險控制機制，以及專業的投融資團隊進行運營，使國有企業投融資活動過程中，時常面臨資金鏈斷裂、投資失敗、財務風險等一系列風險，不但會對國有企業運營帶來影響，而且還會影響國有企業長遠發展的進度與質量。

企業固定資產老舊，對資產管理提出了更高要求 固定資產是企業資產的主要形式，其管理狀況對國有企業的運營效率和財務狀況帶來了諸多不良影響。然而，部分國有企業的廠房、設備等固定資產，相對較為老舊，不但使用效率低下，而且維護成本相對較高，為國有企業的成本控制與效益提升帶來了巨大挑戰。與此同時，固定資產的老化也會提高資產管理的復雜性。針對老舊設備的維護和修理、老舊廠房的改造和利用，均需要國有企業投入大量的人力與物力。此外，老舊固定資產的折舊和處置也是資產管理的關鍵，其不但操作較為復雜，而且也為管理人員提出了更高標準的專業水平要求。

高素質財務人員較少，缺乏專業化隊伍 財務管理的專業性和復雜性，對人才素質與專業能力提出高質量的要求。然而，部分國有企業在財務人才的儲備和培養方面存在短板，而高素質和專業化的財務人才數量卻相對較少，其不但會對財務管理效率造成影響，也會對財務管理轉型進度造成制約。與此同時，專業化的財務隊伍能夠更好地理解和應對復雜的財務問題，提高決策的正確性和效率。

新形勢下國有企業財務管理轉型的優化及改進策略

強化業財融合理念，優化業財管理組織架構 為應對財務管理轉型的挑戰，國有企業務必要強化業財融合理念，優化業財管理組織架構。國有企業務必要提高對業務與財務相融合的認知，基于該理念，國有企業應將業務決策與財務決策有效融合，保障財務管理決策能夠更好地匹配業務的實際需求，大幅提升財務管理的實際效用。此外，國有企業還應不斷對業財管理組織架構予以優化，使其能夠更好地滿足業財融合的需求，并采用設立專項業財融合部門、對現有業務部門與財務部門建立協調機制等方式，不斷優化組織架構，提高管理水平。同時，國有企業還應針對財務人員，開展定期的培訓與引導，使其能夠更好地理解業務需求，提高其在業務決策中的參與度，使國有企業能夠在財務管理轉型過程中，實現業財融合，提高財務管理的有效性及質量。

完善各項管理體制，為財務管理提供制度保障 在財務管理轉型的過程中，面對諸多的不良挑戰，國有企業務必要對各項管理體制予以完善與優化，為財務管理提供財務報告制度、財務審計制度、財務風險管理制度等制度保障。不同的財務制度，應針對財務管理的各項任務、流程和責任予以規范與約束，有效提高財務管理的規范性與有效性。同時，國有企業還應建立完善的監督機制，為相關規章制度能夠有效執行提供保障。除了內部制度外，國有企業還應高度關注及遵守行業及國家的相關法規，減少違規操作引發的不良風險。

國有企業應借助完善的管理體制，為財務管理提供有力的制度保障，提升財務管理的規范性和有效性，更好地應對財務管理的轉型挑戰。

優化財務系統設計，構建數字化發展平臺 在財務管理轉型過程中，國有企業要優化和完善財務系統，持續推進財務數字化建設。例如，在某國企集團中，曾遇到財務數據分散、匯總困難、不及時、資金浪費等難題。為解決這一難題，通過將集團各業務部門和分公司分散、重復的財務業務進行整合，建立獨立運作的業務模塊，進行流程再造，實現了財務數據的規范化和標準化處理。面對分公司財務系統各自為政的封閉“孤島”和不開放問題，全集團搭建了互聯共享基礎管控平臺。使財務數據處理更為高效規范，也打破了各分公司之間信息孤島的現象，為數據共享與管理提供了有力支持。此外，其還在互聯共享基礎管控平臺基礎上，搭建了融合“業、財、稅”于一體的數字化管理應用系統，該應用系統基于SAP S5 HANA核心架構，利用SAP Fiori和SSF作為開發工具，與集團企業的主控數據系統、辦公自動審批系統、發票管控系統、企業商旅服務系統等多個業務子系統實現了集成，構成了一體化網絡報賬平臺和業務與財稅全方位融合、多個財務子系統集成的互聯共享基礎管控平臺，采用標準統一的操作流程與控制、過程影像存儲管理、資金支付安全檢驗等手段，實現了財務相關業務處理流程的規范化、標準化和自動化。通過互聯共享基礎管控平臺的建設，將各類業務數據和財務數據集中于基礎管控平臺之上，提供云端配置和全連接，實現集團財務數據的云化和遠程共享。

建立健全投融資管理體系，管控投融資風險 投融資管理體系主要包括包括投融資決策、執行、監控和風險管理等環節，該體系的建立是相對全面的過程。在投融資決策環節，國有企業應結合市場、行業和自身的深入理解，制定科學、合理的投融資策略。在執行環節，國有企業要保障投融資活動的合規性，規避風險；在監控環節，國有企業務必要借助定期的財務報告和審計，對投融資活動予以有效監督與控制；在風險管理環節，國有企業應制定完整、周全的風險識別、評估、控制及應對機制，盡早發現并處理投融資風險。此外，還應借助完善的投融資管理體系，有效管控投融資風險，提升財務管理的穩健性與效益。

從現實情況出發，持續強化資產管理工作 在財務管理轉型過程中，國有企業務必要從現實情況出發，持續強化資產管理工作。在此期間，國有企業應從財務管理的出發點，持續優化資產管理。國有企業應對其資產實際狀況予以詳盡審計與分析，更好地了解資產的結構、狀態和效益。結合上述有效信息，國有企業能夠更加清晰、有效的明確資產管理目標，制定有效應對策略，諸如優化資產結構、提升資產效率或減少資產風險等。在實施策略的過程中，國有企業應不斷對資產管理實效性予以監控和評估，并對現有管理策略予以針對性修正。同時，國有企業還應建立健全資產管理制度和流程，保證資產管理的規范性和有效性。持續強化資產管理工作，不但可以提高國有企業的財務效益，還可以幫助企業更好地實現轉型。

以人才為核心，積極推動財務人員轉型 在國有企業的財務轉型中，人才資源是其重要的驅動力。以某國企集團為例，其通過積極扭轉財務人員的固有思維模式，培養責任感和使命感，使財務人員參與轉型并以新的視角思考、分析、解決問題。

該國企集團明確財務人員的知識結構，將財務、商業、信息技術和數據科學有機融合成完整體系，集團通過內部培訓和外部引進，強化了人才隊伍建設，持續強化團隊實力，確保每位財務人員都具備堅實的財務專業技能、商業思維、卓越的溝通領導能力和數據分析技巧。同時，強調管理、金融、法律和技術知識的必備性，構建出財務人員必備的能力框架。

此外，在人員轉型過程中，財務部門應根據不同團隊需求個性化培養財務人才，設計相應的組織結構、職責機制和培養計劃，以適應企業轉型的要求。以此幫助國有企業培養出具備全面技能和胸懷大局的財務人才，推動企業財務管理水平的提升，助力順利實現轉型發展目標。

綜上所述，國有企業在應對財務管理轉型的過程中，面臨著諸多挑戰。通過強化業財融合理念、完善管理體制、優化財務系統設計、建立健全投融資管理體系、從現實情況出發強化資產管理工作以及以人才為核心推動財務人員轉型，國有企業可以逐步克服這些挑戰，實現財務管理的現代化、規范化和高效化發展。這將為國有企業的持續發展提供強大的財務支持，也將推動國有企業在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

[作者單位：攀枝花發展（控股）集團有限責任公司]