由傳統財務向業務財務融合轉型對企業價值的促進

摘要：文章分析了從傳統財務到業務財務融合轉型的重要性及其對企業價值的提升作用。指出傳統財務模式存在的局限性，如業務支持不足、決策支持缺乏，以及業財目標不一致等問題，并探討了業務財務融合的內涵及特征。提出轉型策略，包括提升管理層認知、強化團隊能力、優化支持系統和完善績效考核，以促進企業戰略目標的達成、經營管理的升級，降低經營風險，提升綜合效益。

關鍵詞：傳統財務；業務財務融合；企業價值

本文探究傳統財務向業務財務融合轉型對提升企業價值的影響。在激烈的商業競爭中，傳統財務管理的局限性日益顯現，如反應遲緩和決策支持不足。轉型至業務財務融合，強調實時數據分析和跨部門協作，旨在通過優化決策過程和提高管理效率，增強企業的市場適應性和競爭力。

一、傳統財務模式的局限性

（一）重核算、輕管理，業務支持不足

傳統財務模式過于強調財務核算的準確性和及時性，將大部分資源投入到賬務處理、報表編制等基礎核算工作中，而對財務管理職能的重視程度不夠。這種\"重核算、輕管理\"的工作方式，導致財務部門與業務部門之間存在信息壁壘，缺乏有效的溝通與協作機制。財務人員埋頭于繁雜的核算事務，難以深入了解業務運作的實質，對業務部門的需求和痛點缺乏敏感性，無法及時提供有針對性的財務分析和決策支持。財務部門在預算管理、成本控制、風險防范等方面的管理職責發揮不足，難以為業務部門的運營提供有力的指導和監督。這種脫離業務的財務工作方式，讓財務與業務目標難以有效協同，財務部門無法充分發揮業務伙伴的作用，對企業價值創造的貢獻有限。

（二）重事后、輕事前與事中分析，決策支持不足

傳統財務模式偏重事后分析，注重對歷史財務數據進行總結和報告，而對事前預測和事中監控的重視不夠。這種\"重事后、輕事前與事中分析\"的態度，讓財務工作呈現出滯后性和被動性。財務部門習慣于在經營活動結束后進行財務分析，對業務部門的決策缺乏前瞻性的指導和支持。在預算編制、投資評估、成本管理等方面，財務部門未能充分發揮事前分析和事中監控的職能，不能為管理層提供及時、全面、準確的決策依據。這種事后諸葛亮式的財務分析，無法滿足企業對實時財務信息和前瞻性決策支持的需求。財務部門對內外部環境變化的敏感性不足，缺乏對潛在機遇和風險的預判能力，不能為企業的戰略調整和業務創新提供有力支撐。

（三）業財目標不統一，部門協同不足

傳統財務模式下，財務部門與業務部門常存在目標分離、缺乏協同的問題。財務部門過于關注財務指標的達成，如收入、成本、利潤等，而對業務部門的運營目標和發展訴求考慮不足。業務部門則更關注市場份額、客戶滿意度等非財務指標，對財務指標的重視程度相對較低。這種業財目標不統一的現象，導致部門之間缺乏有效的溝通與合作，難以形成合力。財務部門制定的預算、績效考核等管理制度，與業務部門的實際運作脫節，無法真正發揮管理效能。業務部門在追求業務目標時，可能會忽視財務風險和資金成本，做出有悖財務原則的決策。這種部門壁壘和目標錯位，影響了企業內部的協同效率，也制約了企業整體戰略目標的達成。

二、業務財務融合的內涵與特征

（一）融合內涵

業務財務融合是指財務管理與業務運作的深度結合與互動，旨在實現財務與業務的協同發展和價值共創。這種融合突破了傳統的部門界限，將財務管理嵌入業務流程的各個環節，讓財務工作與業務運作緊密相連、相互依存。在融合的過程中，財務部門不再局限于事后核算和報告編制，而是積極參與業務決策和運營管理，為業務部門提供及時、精準、專業的財務分析和建議。財務部門也從業務部門獲取市場信息、技術趨勢等前瞻性洞見，拓寬財務管理的視野。經過業務財務融合，財務部門能夠深入理解業務模式和運作特點，制定與業務相匹配的財務策略和績效評價體系，推動業務目標的達成。業務部門也能夠獲得財務部門的專業支持，優化資源配置，控制財務風險，提高經營效率。

（二）融合特征

業務財務融合具有鮮明的戰略導向性，財務管理目標與企業戰略目標高度一致，財務工作重心從核算轉向決策支持，致力于為企業的長遠發展提供價值洞見。業務財務融合的參與廣泛性突出，財務部門嵌入業務流程的各個環節，提供事前預測、事中監控、事后分析的全方位支持，業務部門也主動尋求財務部門的專業意見，形成協同效應。業務財務融合打破了部門壁壘，建立起高效的信息共享機制，財務數據與業務數據實現無縫連接，為經營決策奠定了數據基礎。業務財務融合以價值創造為導向，優化資源配置，控制風險，提高運營效率，助力企業實現可持續發展。業務財務融合是一個持續演進的過程，需要在變革實踐中不斷優化，推動財務管理與業務運作的深度融合，釋放更大價值。

三、傳統財務向業財融合轉型面臨的問題

（一）管理層融合認知不足

部分管理者仍然固守傳統的財務管理思維，將財務部門視為成本中心，而非戰略伙伴，對財務部門參與業務決策持懷疑和抵觸態度。這種認知偏差導致管理層在制定企業發展戰略和組織變革方案時，忽視了財務職能轉型的重要性，缺乏推動業務財務融合的意愿和行動力。管理層對業務財務融合的認知不足，也影響了其他部門對轉型的理解和支持。業務部門可能擔心財務部門的介入會影響業務靈活性，抵觸與財務部門的深度合作，這種思維阻礙了業務財務融合的推進。管理層對業務財務融合的認知局限于表面，缺乏對轉型實質的深刻把握。管理者可能認為業務財務融合就是簡單地讓財務人員參與業務會議，或者提供一些基礎的數據支持，而沒有意識到融合轉型需要財務管理理念、流程、職責等方面的系統性變革。管理層對業務財務融合的認知缺乏前瞻性，未能充分認識到轉型對企業長遠發展的戰略意義。管理者若短視地將轉型視為一項成本支出，而不是戰略投資，則難以在組織內形成推進轉型的合力。

（二）業財團隊能力有待提升

業務財務融合轉型對財務團隊和業務團隊的能力提出了更高要求，而當前許多企業的業財團隊能力還難以完全適應轉型需求。財務團隊在業務知識、數據分析、溝通協作等方面仍存在較大的能力欠缺。傳統財務人員大多專注于核算與報告等基礎性工作，對企業經營管理的參與度有限。這導致傳統財務人員對業務模式、運營流程、市場動態等缺乏深入了解，難以準確把握業務需求，提供有針對性的財務分析和決策支持。財務人員對數字化工具和數據分析技術的運用能力也有待加強。海量業務數據的獲取、存儲、分析和應用，需要財務人員具備扎實的數據處理和分析能力，而這正是許多財務團隊的短板所在。財務人員與業務人員在專業背景、思維方式等方面存在差異，雙方缺乏有效的溝通與協作，難以形成合力推進融合轉型。業務團隊在財務意識、風險管控等方面的能力也有待提升。業務人員長期專注于業務拓展和運營管理，對財務管理的重視程度不足。業務人員缺乏基本的財務知識和成本意識，在追求業務目標時忽視了財務風險和資金成本。業務團隊若不能充分認識財務管理的價值，積極接受財務賦能，則難以實現與財務團隊的有效協同。

（三）流程與系統支撐欠缺

業務財務融合轉型需要流程再造和系統升級作為支撐，而當前許多企業在這兩方面都存在顯著不足。傳統的財務流程設計偏重事后核算和報告，與業務流程脫節，不能有效地支持業務財務融合。財務流程與業務流程各自獨立運行，缺乏銜接和集成，導致信息傳遞不暢、效率低下。例如，財務預算編制與業務計劃制定相互割裂，財務人員難以及時獲取業務部門的需求和反饋，業務部門也無法充分利用財務數據進行決策分析。財務報銷與業務采購缺乏協同，手工單據傳遞、重復錄入等問題嚴重影響了業務運營效率。流程的割裂也加劇了業財部門的對立情緒，雙方缺乏共同的目標和協作機制，難以形成融合合力。信息系統建設滯后，數據壁壘阻礙了業務財務融合。許多企業的財務系統與業務系統各自為政，數據標準不一致、接口不兼容，導致業財數據無法有效集成和共享。財務人員難以實時獲取業務運營數據進行分析，業務部門也無法便捷查詢和使用財務數據。系統的割裂導致業財數據存在多個孤島，缺乏統一的數據平臺和分析工具，無法為管理決策提供全面、準確、及時的信息支持。系統功能的局限也制約了業務財務融合的深化。例如，預算管理系統無法支持滾動預算和預算追蹤，績效考核系統難以將財務指標與業務指標有機結合。

（四）績效考核機制不健全

傳統的績效考核體系偏重財務指標，忽視了業務指標和融合指標的引入。財務部門的績效考核主要圍繞預算達成、成本控制等財務目標展開，缺乏對業務支持、流程優化、系統建設等融合工作的考評。這導致財務人員專注于本職工作，缺乏融入業務、賦能業務的內在動力。業務部門的績效考核也較少納入財務管理相關指標，如預算執行、資金管理、風險控制等，不能有效促進業務人員的財務意識和能力提升。績效考核的割裂導致業財部門各自為政，缺乏協同動力，無法形成推進融合轉型的合力。績效考核缺乏靈活性和適應性，不能匹配業務財務融合的動態需求。在融合轉型的過程中，企業內外部環境不斷變化，業務模式和管理重點也在動態調整。但許多企業的績效考核體系相對僵化，缺乏及時調整和優化的機制，難以適應轉型的新要求。例如，當企業實施新的業務戰略時，績效考核指標未能及時更新，導致員工的行為導向與戰略目標不一致。績效考核與融合進程脫節，難以持續激發組織的轉型活力。績效考核的實施流于形式，反饋和改進機制不完善，考核結果與員工發展脫節，也在一定程度上削弱了業財團隊的融合轉型動力。

四、推進傳統財務向業務財務融合轉型的策略

（一）提升管理層對業務財務融合的認知

企業需要通過多種渠道和方式，幫助管理層全面了解業務財務融合的內涵、價值和實踐路徑。企業可以邀請外部專家學者舉辦專題講座或研討會，分享業務財務融合的理論前沿和實踐經驗，拓展管理者的認知邊界。鼓勵管理層參與業務財務融合相關的培訓項目，如高級管理人員工商管理碩士課程、首席財務官論壇等，與其他企業管理者交流融合轉型的心得體會，啟發管理思維。企業要引導管理層樹立“財務融入業務就是融入價值創造”的理念，將財務視為企業的戰略伙伴和價值創造者。經過案例分析、情景模擬等方式，幫助管理者深刻認識財務管理與業務運營的內在聯系，以及財務轉型對企業戰略目標實現的支撐作用。積極傳播融合轉型的成功案例，展示業務財務融合給企業帶來的切實價值和收益，增強管理層推進變革的信心和決心。加強管理層與財務團隊的溝通交流，搭建順暢的雙向反饋機制。財務負責人應主動與其他高管溝通，了解業務發展需求，分享財務管理新趨勢，協同制定融合轉型方案。

（二）加強業財團隊建設，提升業務財務融合能力

企業需要優化業財團隊的人員結構，打造“懂業務的財務人員”和“懂財務的業務人員”。拓寬財務人員的選拔渠道，引入具有業務背景或復合型人才，如市場營銷、供應鏈管理等專業背景的人員充實到財務團隊。鼓勵財務人員輪崗到業務部門，深入一線參與業務運營，積累業務經驗。在業務團隊中選拔財務意識強、分析能力強的人員進入財務團隊，形成業財交叉型人才梯隊。構建系統化的業財人才培養體系，強化團隊的融合技能。針對財務人員，要加強業務知識、管理能力的培訓，幫助財務人員深入理解業務模式、運營流程，掌握大數據分析、數字化工具等前沿技術。針對業務人員，要強化財務基礎、成本意識、風險管控等方面的培訓，提升業務人員財務思維和決策能力。搭建業財人員的交流平臺，如組建跨部門項目團隊、開展學習型組織建設等，促進知識共享和能力互補。建立健全業財融合的績效考核和激勵機制。將業務財務融合目標納入業財團隊的績效考核，設置財務指標和業務指標的交叉考核，突出協同貢獻。建立融合導向的薪酬激勵機制，將部門整體績效與個人績效掛鉤，鼓勵團隊成員相互賦能、協同創新。

（三）優化流程與系統，為業務財務融合提供支撐

企業要開展端到端的業財流程梳理和重構，用流程挖掘、價值流分析等方法，系統梳理業務流程和財務流程，識別冗余環節和斷點，優化流程節點和接口。在此基礎上，設計集成化的業財融合流程，打通從業務計劃、預算編制到執行監控、績效評價的全鏈條。例如，在預算管理流程中嵌入業務驅動因素，實現業務計劃與預算編制的動態協同；在業務報銷流程中引入智能審核和實時付款，提高資金使用效率。經過流程再造，實現業財流程的無縫銜接和高效協同，推進業財系統的集成和數據共享，建設統一的主數據平臺，規范數據標準，打通業務系統與財務系統的數據接口，實現業財數據的實時傳輸和集中管理。經過系統集成，提高業財數據的準確性、及時性和可追溯性，為管理決策提供有力支撐。加強系統功能的優化和擴展，圍繞業務財務融合的關鍵場景，如預算管理、成本管控、績效評價等，完善相關系統功能，提升對融合轉型的適應性。

（四）完善績效考核機制，促進業務財務目標統一

完善績效考核機制要構建融合導向的考核指標體系，打破傳統的財務考核和業務考核割裂的局面，將財務指標和業務指標有機結合，設置能夠反映業財融合績效的關鍵指標，如投資回報率、現金流量回報率等。合理平衡考核指標的財務性和非財務性，短期性和長期性，引導員工兼顧當期業績和可持續發展。建立縱向到底、橫向到邊的考核體系。縱向方面，要將企業戰略目標分解到各層級，形成高管層、部門層、團隊層和個人層級的考核指標，確保戰略傳導和目標協同。橫向方面，要突出部門間的協同考核，打破部門壁壘，設置聯合考核指標，促進業財部門目標統一和利益捆綁。優化考核的流程與方法，建立常態化的過程考核與結果考核相結合的機制，加強對業財融合行為的過程管控和及時反饋。運用平衡計分卡、關鍵績效指標等先進的考核工具，提高考核的科學性和準確性。

五、企業傳統財務向業務財務融合轉型的價值體現

（一）推動企業戰略目標達成

業務財務融合強調財務與業務的戰略協同，讓財務管理目標與企業整體戰略目標保持高度一致。財務部門深度參與戰略制定和執行全過程，從財務視角為戰略目標提供可行性論證和風險評估，確保戰略規劃的科學性和可執行性。財務部門將戰略目標分解為財務目標，并將戰略目標傳導至業務部門，形成戰略執行的有效閉環。業務財務融合優化了資源配置，提高了戰略執行效率。財務部門基于戰略優先級，統籌安排預算和資金，向戰略關鍵領域傾斜，保障戰略項目的資源供給。財務部門還通過投資決策和成本管控，引導業務部門聚焦核心業務，提高資源利用效率，推動戰略落地。財務部門建立戰略執行的監控指標，動態跟蹤戰略進程，及時發現偏差并提出糾偏措施。財務部門牽頭開展戰略價值評估，客觀評價戰略執行效果，為戰略調整優化提供決策支持。

（二）促進企業經營管理升級

業務財務融合強化了業財協同，優化了業務流程。財務部門嵌入業務流程的各個環節，從訂單、采購、生產、銷售到收款的全鏈條進行梳理和優化，打通業財銜接的“最后一公里”。財務與業務信息實現共享，減少了重復勞動，提高了協同效率。流程優化還能縮短業務周期，提高響應速度，增強客戶滿意度。業務財務融合提升了管理的精細化水平。財務部門借助數字化工具，實現數據的采集、整合和分析，為業務決策提供更加及時、準確、全面的信息支持。經過對銷售、成本、現金流等關鍵數據的實時監控和預測，財務部門能夠協助業務部門及時發現問題，優化資源配置，提高管理的精準度和前瞻性。業務財務融合推動了業務模式創新，財務部門從事后核算向事前規劃轉變，參與業務模式設計和優化。

（三）規避企業經營管理風險

業務財務融合加強了事前風險防范，財務部門參與業務決策的前端，對投資項目、新業務拓展等重大事項進行全面的風險評估，識別潛在的財務風險、法律風險和市場風險，提出風險應對措施，為管理層提供決策依據。經過事前把關，將風險消滅在萌芽狀態，避免給企業帶來損失。業務財務融合強化了事中風險控制。財務部門建立實時的業務監控機制，對銷售、采購、資金等關鍵業務環節進行動態跟蹤和預警。一旦發現異常情況，財務部門能夠及時采取應對措施，控制風險的擴大和蔓延。業務財務融合完善了事后風險評價和改進機制，財務部門定期開展風險管理績效評估，客觀評價風險管理的有效性，找出管理中的薄弱環節和改進空間。經過總結經驗教訓，優化風險管理流程和制度，提高風險防控能力，形成持續改進的良性循環。

（四）提升企業經濟與社會效益

傳統財務向業務財務融合轉型，能夠同時提升企業的經濟效益和社會效益，實現企業的可持續發展。在經濟效益方面，業務財務融合通過優化資源配置、提高運營效率、創新業務模式等舉措，直接促進企業盈利能力的提升。財務部門全面參與業務管理，在成本控制、效益提升等方面發揮關鍵作用，為企業創造更大的經濟價值。業務財務融合有助于改善企業的財務狀況，優化資本結構，提高資金使用效率，增強企業的風險抵御能力和可持續發展能力。在社會效益方面，業務財務融合推動企業在追求經濟效益的同時，更加重視社會責任的履行。財務部門在參與業務決策時，綜合評估決策對環境、社會、利益相關方的影響，引導企業在發展過程中兼顧社會效益。財務部門還可以運用財務杠桿，支持企業開展節能減排、綠色生產等可持續發展項目，為社會創造長期價值。業務財務融合促進企業提高信息披露透明度，加強與利益相關方的溝通，樹立負責任的企業形象，贏得社會的信任與支持。

六、結語

在數字經濟時代，傳統財務向業務財務融合轉型已成為企業生存與發展的必然選擇。這一轉型過程雖然面臨諸多挑戰，但對企業價值提升的重要意義已得到廣泛認可。未來，企業應繼續深化業務財務融合，探索數字化轉型新路徑，不斷提升財務管理水平，為企業持續成長注入新動力。

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【作者單位：華潤雪花啤酒（武漢）有限公司】