平臺型領導如何影響新生代員工的創新行為?

摘 要：在數智化轉型驅動背景下，平臺型領導以其包容和變革性等特征，被證實能有效顯著正向影響員工的創新行為。依據主動動機模型，采用三點式方法收集了來自云南、四川、廣西等地區不同類型企業的92位領導和376位下屬成員的配對數據進行實證分析，評估平臺型領導對新生代員工創新行為的影響作用。結果表明，平臺型領導正向顯著影響新生代員工創新行為；平臺型領導通過創新自我效能感和情緒調節策略間接正向影響新生代員工創新行為；組織創新氛圍在平臺型領導對創新自我效能感和情緒調節策略的影響過程中，發揮正向的調節作用。這些發現可幫助企業更好地設計和實施管理策略，以促進新生代員工的創新行為，從而保持企業的核心競爭力。

關鍵詞：平臺型領導；創新自我效能感；情緒調節策略；新生代員工創新行為；組織創新氛圍

中圖分類號：C933.2

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-2272.202409050

英文標題

How Should Platform Leaders Influence the Innovative Behaviour of New Generation Employees？

Based on Moderated Double Mediation Effects

Xie Chao1，2， Lian Zhen2

（1. School of Economics and Management， Yunnan Technology and Business University， Kunmin 651701， China;

2. International School of Management， Rattana Bundit University， Bangkok 10240，Thailand）

英文摘要Abstract：In the context of digital-intelligent transformation drive， platform leadership has been proven to be effective in significantly and positively influencing employees' innovative behaviours due to its characteristics of inclusiveness and changeability. Based on the self-determination theory and active motivation model， this paper collects paired data from 92 leaders and 376 subordinate members from different types of enterprises in Yunnan， Sichuan， and Guangxi， and conducts an empirical study to assess the impact of platform leadership on the innovative behaviours of new-generation employees using a three-point method. The results of the study found that platform leaders directly and positively influence the innovative behaviours of new generation employees; platform leaders indirectly and positively influence the innovative behaviours of new generation employees through innovation self-efficacy and emotion regulation strategies; and the organisational innovation climate plays a positive moderating role in the influence of platform leaders on innovation self-efficacy and emotion regulation strategies. These findings are intended to help companies better design and implement management strategies to promote the innovative behaviours of new-generation employees so as to maintain their core competitiveness.

英文關鍵詞Key Words：Platform Leadership; Innovation Self-Efficacy; Emotion Regulation Strategies; Innovative Behaviour of New Generation Employees; Organisational Innovation Climate

0 引言

在數智化轉型驅動背景下，創新是企業保持核心競爭力不可或缺的要素。企業創新需綜合考慮員工個體、成員合作和結構體系3個層面的聯動，就個體來看，員工的創新行為是企業創新、變革和競爭力的基礎［1］，因此，如何激發員工的創新行為一直是各行各業關注的熱點問題［2］。平臺型領導通過提供支持性資源和鼓勵創新的文化氛圍能夠增強數字化轉型從而影響員工的主動創新行為［3］。根據主動動機模型，激勵人行為的主要動機有3種，分別是“能力動機（can do）”“理由動機（reason to）”“激情動機（energized to）”［4］。平臺型領導通過該3種方式激發員工的主動性行為：首先，通過不斷優化事業平臺，提供知識、技能和信息資源，以及更好的工作環境和發展機會，形成員工的能力動機［5］。其次，平臺型領導注重領導者與員工的共同發展，建立互相促進的互動關系，強化員工的主動行為意愿，產生理由動機［6］。最后，平臺型領導還能激發員工對集體的強烈關注，通過改變員工的情緒狀態，加強與他人或組織的聯系與合作，從而促使員工形成激情動機［7］。

本研究基于主動動機模型，以創新自我效能感與情緒調節策略作為雙重中介變量，組織創新氛圍作為調節變量，實證分析平臺型領導對新生代員工這一特殊群體創新行為的影響。通過分析發現，平臺型領導可以通過不斷優化事業平臺、強化員工的主動行為意愿、改變員工的情緒狀態從而促使員工形成激情動機［8］。本研究旨在幫助企業通過該種領導風格激發新生代員工的內在創新潛力，提升整個組織的創新效能，從而提升現代企業的持續發展能力和核心競爭力。

1 理論基礎與研究假設

1.1 平臺型領導對新生代員工創新行為的影響

郝旭光［8］提出了平臺型領導的概念，并明確了其與傳統領導模式的根本區別。在當前組織發展的趨勢中，“去中心化”和“去領導化”變得尤為重要［9］。隨著新生代員工數量在中國企業中的興起，領導者必須重視與下屬之間的平等和共享關系。因此，郝旭光［8］將平臺型領導定義為領導者重視與下屬共同創業的一種領導方式，通過擴建工作范圍和提高工作質量來激發領導與下屬的潛力，達成領導與下屬相互積極促進與影響的一種行為模式。

根據郝旭光等［10］學者的研究，平臺型領導可劃分為6個關鍵維度：包容性、個人魅力、變革規劃、平臺搭建、平臺優化和共同成長。這些理念堅持以人為本，高度重視員工的自我價值實現，致力于實現領導者、員工及組織三方的共同成長［9］。這一領導模式的提出，旨在適應知識經濟時代的需求，促進組織與員工的和諧發展，實現長遠的成功與成長。

新生代員工通常不滿足于傳統的、重復性的工作，他們尋求能夠激發創造力和創新思維的工作環境［11］。因此，新生代員工創新行為是一個復雜而多維的過程，主要由兩個階段構成：創新構想的產生、創新構想的執行［12］。平臺型領導通過充分調動員工的工作積極性使個體的工作動機進一步內化，并促使員工以個人與組織的共同發展為目的自發地進行組織變革［3］。這種領導風格致力于促進員工的專業成長，通過提供必要的資源和支持，滿足他們對于個人發展和職業成就的追求。在這樣的領導環境下，員工更有可能展現出積極的工作態度和創新精神，這些都是組織成功和發展的關鍵因素。因此，本研究提出以下假設：

H1：新生代員工的創新行為受到平臺型領導的直接影響。

1.2 創新自我效能感

創新自我效能感起初主要應用于探究學生與職場人士在創新領域的自信心。Tierney等［13］依托創新行為的理論框架，認為創新自我效能感即個體對于實現創新成就的自我信念。根據創造力成分理論，創造力由6個部分構成：智力、知識、思維風格、個性、動機和環境［14］。創新自我效能感與其中的動機和個性組成部分密切相關，對創新行為有直接影響。Sternberg amp; Lubart［15］強調，內在動機與創造力之間存在正相關關系，創新自我效能感顯著預測了員工的創新行為。研究表明，在科技行業領域，員工的創新自我效能感與員工的創新表現有著直接的正相關關系［16］。從員工的職業發展角度來看，創新自我效能感充當著連接感知與行為的橋梁。平臺型領導不僅激勵員工進行創新嘗試，還通過賦予更多的決策自由度，進一步激發了員工的工作熱情和創造力［17］。基于此，可提出如下假設。

H2：平臺型領導通過創新自我效能感間接影響新生代員工創新行為。

1.3 情緒調節策略

情緒調節策略指的是個體在情緒調節過程中，為了應對所經歷的情緒而采取的一系列策略或方法［18］。情緒調節策略是連接員工情緒狀態和創新行為的重要橋梁，根據情緒勞動理論，員工在工作中管理情緒表達以滿足組織要求的過程中，情緒勞動可能會影響員工的情緒狀態和創新能力［19］。員工的情緒狀態直接影響其認知過程和行為表現。積極的情緒狀態，如興奮和愉悅，可以有效促進創新思維的產生；而消極的情緒狀態，如焦慮和沮喪，可能會抑制創新行為的產生［20］。有效的情緒調節策略能夠幫助員工維持積極情緒，減少消極情緒的影響，從而激發創新思維和行為［21］。平臺型領導強調領導者應致力于設計和維護一個支持性的工作環境，特別是對員工的情緒管理層面。領導者應幫助員工在面對挑戰時，減少負面情緒，共享情緒體驗，并進行有效的積極情緒調節，而非通過直接控制來管理員工的行為。在這種新的創新環境下鼓勵員工進行創新工作［22］。基于此，可提出如下假設：

H3：平臺型領導通過情緒調節策略間接影響新生代員工創新行為。

1.4 組織創新氛圍

組織創新氛圍反映了組織成員對組織內部激勵創新行為的環境因素的集體認知，體現出一個組織鼓勵創新、寬容失敗、并為創新活動提供必要支持的文化和價值觀［23］。盡管已有眾多研究聚焦于其作為創新行為的驅動力，但將其視作調節變量的探討則較為稀缺。本研究旨在填補這一空白，深入探討組織創新氛圍如何作為調節變量影響員工的創新表現。根據特征激活理論，個體對環境的感知能夠調節其個性特征對行為的影響［24］。組織創新氛圍在創新自我效能感與情緒調節策略之中更多發揮調節作用。通過提供必要的資源、支持和認可，鼓勵員工嘗試新方法和解決問題的新途徑，能夠增強員工的創新自我效能感，即員工對自己進行創新活動能力的信心［25］。在一個支持創新的環境中，員工的創新自我效能感會因此受到影響，進而影響創新行為［26］。濃厚的組織創新氛圍與員工積極情緒的激發是相輔相成的。王學娟［27］的研究表明，企業可以通過提升組織創新氛圍的強度，優化員工的情緒勞動管理。這種管理策略不僅有助于員工在提供服務時實現更高的精確度，還能增強他們參與共創活動的整體滿意度，從而催生積極情緒。這些積極的情感承諾和態度，正是由組織創新氛圍所孕育的積極情緒所驅動的。因此，創新自我效能感、情緒調節策略與組織創新氛圍密切相關。當企業通過有效的資源配置激勵員工創新時，相當于在企業中構建了一個創新“高地”，在這樣的創新“強環境”氛圍中，即使創新自我效能感與情緒調節策略程度較低的個體，也會受到這種氛圍的影響，表現出積極與組織成員溝通、交流的行為，并嘗試用新的方法和步驟完成任務，只有這樣才能獲得其他組織成員的角色認同［28］。因此，平臺型領導模式肩負著塑造組織創新氛圍的重要職責，通過構建一個包容性強、開放度高、自主性足的環境來促進員工自由發揮創新自我效能感與激發員工的積極情緒，從而提升員工自身的創造力和主動性。據此，本研究提出以下假設：

H4：組織創新氛圍正向調節平臺型領導對創新自我效能感的影響；

H5：組織創新氛圍正向調節平臺型領導對情緒調節策略的影響。

綜上所述，本研究構建理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 數據來源與樣本選取

本研究主要通過電子問卷調查的方式來收集數據。調研對象聚焦于云南、四川、廣西、湖南等地區，涉及到科研單位、國有企業、民營企業、外資企業等。為減少同源偏差并提升數據質量，本研究的數據收集采用領導與員工在三時點上的配對樣本方法，問卷數據的收集在3個月內分3個時間點進行，每個時間點之間至少保證15天的間隔。此外，為確保研究結論的科學性和有效性，采用領導與員工相互評價的方法來收集問卷。在對問卷進行嚴格篩選后，剔除那些存在大量空白或明顯模式化填寫的無效問卷。最終，成功收集到310份高質量的有效問卷，有效回收率達到了82.45%。樣本特征分布見表 1。

2.2 變量測量

本研究中變量的測量量表是根據國內外權威學術期刊上普遍接受的標準量表開發。針對英文量表，采用翻譯-回譯的嚴格方法以確保量表的準確性，并最終形成中文版量表。量表的評分依據Likert 5級量表設計，其中1分代表“非常不符合”，2分意為“不太符合”，3分表示“不確定”，4分指“大致符合”，5分代表“非常符合”

平臺型領導采用郝旭光等［10］開發的量表，該量表包含25個題項，覆蓋包容性、個人魅力、平臺搭建、變革規劃、平臺優化和共同成長6個維度。每個維度均由3～6個題項組成，共25個題項，全面評估領導者的平臺型領導力。該量表在本次研究中的Cronbach’s α系數為0.973。驗證性因子分析模型擬合指標為：χ2/df=2.019、GFI=0.903、AGFI=0.893、CFI=0.975、RMSEA=0.067、SRMR=0.023，各項指標擬合較好，表明量表結構效度較高。

創新自我效能感采用Tierney amp; Farmer［13］編制的量表。包含創新的廣度、創新的幅度、創新的深度3個維度，每個維度4個題項，一共12個題項。該量表在本次研究中的Cronbach’s α系數為0.965。驗證性因子分析模型擬合指標為：χ2/df=2.140、GFI=0.950、AGFI=0.906、CFI=0.972、RMSEA=0.071、SRMR=0.038，各項指標擬合較好，表明量表結構效度較高。

情緒調節策略采用Gross［22］開發的量表。包含認知重評與表達抑制2個維度，每個維度5個題項，一共10道題項。該量表在本次研究中的Cronbach’s α系數為0.889。驗證性因子分析模型擬合指標為：χ2/df=2.252、GFI=0.921、AGFI=0.606、CFI=0.930、RMSEA=0.290、SRMR=0.045，各項指標擬合較好，表明量表結構效度較高。

組織創新氛圍采用 Popa等［29］的量表，該量表共5個題項，本研究中該量表的Cronbach’s α系數為0.899。驗證性因子分析模型擬合指標為：χ2/df=2.016、GFI=0.968、AGFI=0.931、CFI=0.993、RMSEA=0.067、SRMR=0.013，各項指標擬合較好，表明量表結構效度較高。

新生代員工創新行為參考Kleysen amp; Street［30］構建的創新五階段理論個人創新行為量表，其他學者對量表進行改編，盧小君和張國梁［31］對改編后量表的題項驗證后發現，改編后的量表更適合中國特色社會主義背景下新生代員工的創新行為，其量表包含：創新想法的產生和創新想法的執行”兩個維度，每個維度5個題項，一共10個題項。該量表在本次研究中Cronbach’s α系數為0.952。驗證性因子分析模型擬合指標為：χ2/df=1.925、GFI=0.923、AGFI=0.879、CFI=0.972、RMSEA=0.064、SRMR=0.048，各項指標擬合較好，表明量表結構效度較高。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 驗證性因子分析

本研究通過AMOS 27.0對關鍵變量進行驗證性因子分析，以檢驗模型的區分效度，詳細數據見表2。分析顯示，五因子模型提供了最優的擬合效果。卡方值與自由度的比值（χ2/df）為2.995，小于3；整體擬合指數（GFI）為0.993，大于0.9；規范擬合指數（NFI）為0.979，大于0.9；比較擬合指數（CFI）為0.996，大于0.9；均方根誤差近似值（RMSEA）為0.076，小于0.1；以及標準化均方根殘差（SRMR）為0.693，小于0.08，這些指標的優異表現，充分證明變量間的區分效度顯著，模型適配度表現良好。

3.2 相關性分析

利用SPSS 27.0軟件，對各變量的均值、標準差和相關系數進行統計分析，具體數據見表3。結果顯示，平臺型領導與創新的自我效能感的相關性系數為0.717，存在顯著的正相關性（plt;0.01）；平臺型領導與與情緒調節策略的相關性系數為0.530，存在正相關性（plt;0.05）；平臺型領導與與新生代員工創新行為的相關性系數為0.651，存在正相關性（plt;0.05）；平臺型領導與組織創新氛圍之間的相關系數為0.756，顯示出顯著的正相關性（plt;0.01）。而創新自我效能感與情緒調節策略之間的相關系數為0.591，存在顯著的正相關性（plt;0.01）；創新自我效能感與新生代員工創新行為的相關性系數為0.811，存在顯著的正相關性（plt;0.01）；創新自我效能感與組織創新氛圍的相關性系數為0.762，存在顯著的正相關性（plt;0.01）。情緒調節策略與新生代員工創新行為和組織創新氛圍的正相關性同樣顯著（plt;0.01），情緒調節策略與新生代員工創新行為相關性系數為0.686，存在正相關性（plt;0.05）；情緒調節策略與組織創新氛圍行為相關性系數為0.628，存在顯著的正相關性（plt;0.01）。新生代員工創新行為與組織創新氛圍的相關性系數為0.772，存在正相關性（plt;0.05）。

3.3 信度與聚合效度檢驗

運用AMOS 27. 0 和SPSS 27.0對圖1理論模型中的5個關鍵變量進行信度與聚合效度的檢驗，并檢驗模型的適配度，詳細數據見表4。上述變量的 Cronbach’s α值均接近或大于0.9，所有的標準化因子載荷量基本都接近或大于0.7；組合信度（CＲ值）均大于0.8，平均變異數萃取量（AVE值）也都大于0.5，因此，該模型具有良好的信度與聚合效度。

3.4 回歸分析與中介效應檢驗

本研究通過SPSS 27.0進行層次回歸分析，以探究平臺型領導、創新自我效能感、情緒調節策略與員工創新行為之間的聯系。相關分析結果見表5。

3.4.1 主效應檢驗

主效應驗證數據顯示，平臺型領導在促進新生代員工創新行為方面產生了顯著的促進作用（β=0.602，plt;0.01），具體參見表5中的模型6。在控制其他變量之后，平臺型領導能夠解釋員工創新行為43%的變異，意味著平臺型領導力水平越高，越能促進員工展現創新行為。因此，假設H1得到了證實。

3.4.2 層次回歸分析與中介效應檢驗

如表5所示，模型2中，平臺型領導直接正向影響創新自我效能感（β=0.672，plt;0.01）；模型7在模型6的基礎上增加創新自我效能感，結果顯示平臺型領導正向直接顯著影響新生代員工創新行為（β=0.134，plt;0.01）；但是與模型6相比，平臺型領導對新生代員工創新行為的影響系數從0.602下降到0.134，這一變化表明，在平臺型領導與新生代員工創新行為之間的關聯中，創新自我效能感起部分中介作用。因此，假設H2得到驗證。

表5模型4中，平臺型領導能直接正向影響情緒調節策略（β=0.514，plt;0.01）；模型8在模型6的基礎上增加情緒調節策略，結果顯示平臺型領導顯著正向影響新生代員工創新行為（β=0.360，plt;0.01）；對比模型6，平臺型領導對員工創新行為的影響力度由0.602減少至0.360，數據變化顯示，情緒調節策略在平臺型領導與新生代員工創新行為之間的關聯中起部分中介作用。因此，假設H3得到驗證。

為進一步驗證中介作用，本研究借助SPSS 27.0的Process插件，選取95%的置信水平同時采用Bootstrap方法再抽樣，進行中介效應的檢驗。具體檢驗結果詳見表6。結果顯示，創新自我效能感與情緒調節策略的單獨中介效應分別為0.391、0. 154；兩條中介路徑的置信區間分別為［0.304，0. 479］、［0.099，0.220］，置信區間不包括0；效應比例分別為63.37%、24.96%，總中介效應比例為83.33%。結果顯示，創新自我效能感和情緒調節策略各自的中介作用均為顯著，從而進一步證實了假設H2和假設H3。

3.5 有調節的中介效應檢驗

本研究在調節變量影響下，測量調節焦點低于平均值一個標準差水平下和高于平均值一個標準差水平上的被調節中介效應，采用Bootstrap技術［32］進行5 000次再抽樣，并對模型參數在95%置信水平上進行估算，相關數據呈現在表7和表8中。根據表7的數據，當調節焦點低于平均值一個標準差水平以下，平臺型領導對新生代員工創新行為的間接作用，通過創新自我效能感這一中介變量，影響并不明顯（β=0.100，95% CI=［-0.025，0.441］，區間包含0）。而當調節焦點高于一個標準差水平以上時，這一中介作用顯著（β=0.310，95%CI=［0.180，0.441］，不包括0），并且與低水平組相比，差異顯著。這表明在高促進調節焦點條件下，創新自我效能感的中介效應更為顯著。為進一步清晰地展示組織創新氛圍在平臺型領導與創新自我效能感關系中的調節效應，在本研究中，采用簡單斜率分析方法。如圖2所示，兩條斜率線明顯呈現出交叉趨勢，這說明了調節效應的存在。具體來看，在組織創新氛圍較強的情況下，平臺型領導對創新自我效能感產生顯著正向作用，從而驗證了假設H4。

由表8可知，在調節焦點低于平均值一個標準差水平以下，平臺型領導通過情緒調節策略對員工創新行為的間接影響并不顯著（β=0.079，95%CI=［-0.243，0.085］，包括0），而當調節焦點高于一個標準差水平以上時，這一中介作用顯著（β=0.150，95%CI=［0.024，0.277］，不包括0），這表明在高促進調節焦點條件下，情緒調節策略的中介效應更為顯著。如圖3所示，兩條線呈現出顯著的交匯模式，這揭示了顯著的調節效應。具體而言，當創新氛圍較高時，平臺型領導對情緒調節策略產生顯著正向作用，從而驗證了假設H5。

4 結論、啟示與展望

4.1 研究結論

本研究深入分析了平臺型領導如何間接通過創新自我效能感和情緒調節策略這兩個中介變量，以及組織創新氛圍這一調節變量，對新生代員工創新行為的影響的作用機制。研究結果揭示了以下4點：①平臺型領導正向影響新生代員工創新行為。在數智化驅動轉型背景下，平臺經濟逐漸興起，傳統的管理模式逐漸被去中心化、去權威化的新型管理方式所取代。這種開放且動態的平臺型管理體系不僅重塑了領導與新生代員工之間的互動，還顯著提升了新生代員工的創新行為。②平臺型領導通過創新自我效能感和情緒調節策略間接對新生代員工創新行為產生正向影響。通過引入創新自我效能感和情緒情緒調節策略，平臺型領導能夠更有效地激發員工的創新潛力。③組織創新氛圍在平臺型領導對創新自我效能感的作用中起到正向調節作用。在組織創新氛圍較強烈的情況下，平臺型領導對創新自我效能感的直接影響更為顯著。④組織創新氛圍在平臺型領導對情緒調節策略的作用中起到正向調節作用。在組織創新氛圍較強烈的情況下，平臺型領導對情緒調節策略的直接影響更為顯著。

4.2 管理啟示

本研究揭示了平臺型領導在激發新生代員工創新潛力方面的影響機制，在數字智化發展轉型驅動背景下，企業需要重塑行業競爭格局和構建核心競爭力，強調領導層需要從傳統的管控模式向賦能模式轉變。首先，培養企業領導層的平臺型領導風格是激發新生代員工創新行為的關鍵。企業通過對領導層的提升計劃，加強領導者在包容性、個人魅力、變革規劃等方面的能力，以促進其搭建一個開放、合作和共享的工作環境，提升新生代員工這一群體的突破性創新力，從而最大化平臺型領導的效用價值。其次，增強員工的創新自我效能感和情緒調節能力對于提升創新行為至關重要。企業應提供必要的資源和支持，如情緒智力培訓和心理健康資源，以幫助員工建立積極的管理情緒并參與創新活動。最后，通過營造積極的組織創新氛圍和設計有效的激勵機制能夠促進新生代員工的創新行為。企業應鼓勵跨部門合作、提供各類創新資源，并確保有一個讓員工獲得創新獎勵的渠道，從而激發員工的創新潛力并提升組織的整體創新能力。

4.3 研究局限與展望

在本研究的設計階段，通過在線問卷和社交平臺收集數據，但這種方法可能引起共同方法偏差。為提升數據的可靠性和有效性，未來的研究應采用多元化的數據收集策略。此外，樣本地理分布的集中性可能限制了研究結論的普遍性，后續研究應擴大樣本的地理覆蓋范圍，包括不同經濟發展水平的地區，以減少抽樣誤差并增強結論的廣泛適用性。雖然本研究基于自我決定理論和主動動機模型，探討了創新自我效能感和情緒調節策略，但未來的研究應進一步擴展理論的應用，考察員工創新角色認同、主動行為和工作重塑等心理變量的中介作用，以深化對企業新生代員工的創新行為影響因素的理解。

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（責任編輯：周 媛）