數字技術可供性視角下組織韌性構建分析

摘 要：在快速變化的復雜商業環境中，企業必須適應數字經濟的發展趨勢，利用數字技術來提升組織韌性。但是，目前對于數字化情景下組織韌性的構建機制，學術界尚未進行充分的探討。以瑞幸咖啡為例進行探索性案例分析，將數字可供性作為研究的切入點，旨在分析數字化情景下組織韌性的形成過程。研究發現：在數字化情景下，組織韌性的構建大致遵循“數字技術可供性—數智賦能與用戶契合—組織韌性強化”的路徑。研究最后揭示了在數字化轉型過程中，組織如何發展出韌性的內在機制，并為數字經濟時代的企業如何利用數字技術來增強自身的韌性提供了實踐啟示。

關鍵詞：組織韌性；數字技術可供性；數智賦能；用戶契合

中圖分類號：F272.9;F270.7;F276.3;C936

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-2272.202409079

英文標題

Analysis of Organizational Resilience Construction from the Perspective of Digital Technology" Affordances：An Exploratory Single-Case Study of Luckin Coffee

Li Chang，Wang Tiantian，Liu Yue，Chen Jianbin

（School of Management， Beijing Union University， Beijing 100020， China）

英文摘要Abstract： The highly dynamic and complex environment forces enterprises to adapt to the development trend of the digital economy era and continuously improve organizational resilience with the help of digital technology. However， existing research lacks in-depth exploration of the formation mechanism of organizational resilience in the digital context. This study takes Luckin Coffee as a case for exploratory case analysis， using digital affordances as the entry point for research， to reveal the formation process of organizational resilience in the digital context. The research findings indicate that in the digital context， the construction of organizational resilience generally follows the path of “digital technology affordances—digital intelligence empowerment and user fit—strengthening of organizational resilience”. The study uncovers the intrinsic mechanisms by which organizations develop resilience during the process of digital transformation， and providing practical insights for enterprises in the digital economy era on how to leverage digital technology to enhance their own resilience.

英文關鍵詞Key Words：Organizational Resilience; Digital Technology Affordances; Digital Intelligence Empowerment; User Engagement

0 引言

在數字經濟蓬勃發展的態勢下，企業進行數字化轉型已成為一種必然的趨勢。我國政府持續關注數字經濟發展，并制定了一系列數字經濟發展政策。黨的二十大報告指出，要加快發展數字經濟，促進數字經濟與實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。國務院印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》也指出，要以數據為關鍵要素，以數字技術與實體經濟深度融合為主線，賦能傳統產業轉型升級，培育新產業新業態新模式，不斷做強做優做大我國數字經濟。

數字經濟快速發展，商業環境日益復雜，諸如“黑天鵝”和“灰犀?！笔录乙姴货r，當前時代表現出易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）［1-2］的VUCA特征，嚴重威脅著企業的生存與發展。雖然危機事件頻繁出現，給大量企業造成了沖擊，但也不乏一些優秀企業能夠在危機中迅速恢復，將損失降到最低，重新獲得市場競爭優勢并取得更好的發展，這與那些在危機面前手足無措的企業形成了鮮明對照。具體來講，在遭遇突發事件沖擊時，許多企業原有的運營模式失效，資金鏈出現斷裂，面臨經營困境；而一些數智賦能的企業則能夠依靠原先構建的數字系統和數字平臺，通過數字技術實現高效業務運營與市場交易，這使它們能夠持續運營，甚至實現價值增長，在市場競爭中獲得更大優勢。部分學者將這種使組織能夠在逆境中保持和增強競爭力的特性稱為組織的韌性。具有韌性的組織能夠在動蕩和充滿不確定性的環境中保持正向發展勢頭［3］，展現出在預測、準備和應對重大危機方面的卓越能力。然而，企業并非生來就具備這種韌性，它需要通過各種內外因素的影響來構建和增強這種能力［4］。

日益常態化的VUCA環境所帶來的“張力”與數字技術迅猛發展所帶來的“拉力”不斷積聚，更加凸顯應對“黑天鵝”“灰犀牛”事件的緊迫程度和重要性，而組織韌性是應對這兩種力量的重要因素，一定程度上決定了企業在不確定環境下生存和發展的可能，因此企業亟須將組織韌性構建納入常規戰略。當前，企業利用數字技術“主動”構建獨特的組織韌性并不斷改進成為一種越來越普遍的現象，不少企業通過數字技術應用以更韌性的方式作出反應，成功脫離危機，展現出強大的生存發展能力［5］。綜上所述，數字化與組織韌性的形成密切相關，已成為當今企業構筑組織韌性的重要實踐。多數研究已經認識到數字技術在增強組織韌性方面的重要性，學者們通過探討組織的績效增長［6］以及財務波動［7］來衡量數字技術作用于組織韌性的效果，但由于強調結果研究，目前尚無法準確反映出企業戰略轉型中組織韌性具體的變化。由于組織韌性的構建過程錯綜復雜，且其適用原則難以統一界定，因此擴大組織韌性研究的情境范圍及豐富研究對象的選擇［8］，對于完善組織韌性的構建機制至關重要?；诖?，本文選取瑞幸咖啡作為探索性案例分析的樣本，深入剖析在數字化環境下組織韌性的形成過程，并揭示了其構建的核心機制：“數字技術可供性—數智賦能與用戶契合—組織韌性強化”。研究成果清晰地展示了企業在數字化轉型浪潮中，如何內在地培育和發展組織韌性。這一發現為數字經濟時代的企業如何利用數字技術來有效提升和增強自身的韌性提供了實踐指導。

1 文獻綜述

1.1 數字化、組織變革與組織韌性

數字技術觸發了實體屬性的重大變化［9］， 促成了業務流程、運營常規和組織能力的根本轉型，實現了重大業務改進［10-11］，是一場組織變革［12］。現有文獻對于數字化與組織變革的研究主要聚焦于兩個方面：一方面，組織變革是實現數字化轉型的先決條件。這種觀點強調組織必須進行結構性改革，通過增強對數字技術的理解［13］、在組織內嵌入數字文化［14］、培養數字化領導模式［15］、改善員工的數字技能［16］等方式，提升組織的綜合實力，以有效支撐數字化轉型過程的開展，為數字技術與數智工具的開發、改進和實施奠定基礎。另一方面，組織變革是數字化轉型的必然結果。這一觀點指出，數字化轉型涉及對組織全方位、多維度的改造和升級，企業可以通過數字技術改善組織賴以生存和保持競爭力的價值創造途徑（包括業務模型、操作流程、客戶體驗方式等）［17–19］，用更加智能化的工具來設計、生產和支持整個組織及其價值鏈中的產品和服務［20-21］，從而促進組織的變革和能力提升。組織韌性被視為在應對威脅或沖擊下進行預測、避免、調整的潛在能力［22］，以使組織能夠快速靈活地從逆境中恢復過來［23-24］，并實現逆勢成長［25-27］。

以往學者大多聚焦于研究危機情景下的組織韌性，認為組織韌性主要表現為從逆境中學習［28-29］、創造和維護資源、加強心理能力［30］、促進團隊相互依賴［31］、保持毅力和堅持［29］。學者們主要關注組織韌性在逆境中的重要作用，對于組織韌性如何形成則缺乏深入探討［25，32］。近年來，數字化情境下的組織韌性受到學界的強烈關注。胡海峰等［33］、張卿和鄧石軍［34］驗證了危機期間數字化轉型對組織韌性的顯著正向影響；單宇等［35］闡釋了數字化在增強組織韌性方面所發揮的連接、聚合和篩選作用，并強調這一過程實質上是數智賦能下組織核心要素的重塑過程。周曉雪和崔淼［36］進一步提出，企業可以有效利用和配置數字技術增強自身韌性以應對、調整和適應外部沖擊，并構建了一個模型來展示數字化戰略更新如何推動數字韌性的形成；Ancaamp;Georgeta［37］則探討了數字化投資、數字化創新與數字韌性之間的相互關系。

王永霞等［2］深入探討了在數字化轉型背景下，組織韌性形成主要遵循“內外部情境刺激—數據資源行動—數據能力激活—韌性構建/提升”的過程。在Dilek等［38］的研究基礎上，王永霞等［2］將組織韌性細分為3個關鍵方面：運營韌性、關系韌性和結構韌性。具體來說，運營韌性涉及到組織在面對挑戰時能夠迅速恢復其運營流程并進行必要的調整，例如確保產品能夠按時交付；關系韌性則關注組織在維持現有內外聯系的同時，如何有效地吸引新的合作伙伴或用戶，例如通過建立和維護用戶的信任；結構韌性是指組織架構特征適應動態環境獲得持續競爭優勢，如高效溝通等。這為本文研究數字化情境下組織韌性的構建機制提供了重要參考。

總體來說，數字化組織韌性的研究剛剛起步，僅限于數字化、數智賦能對組織韌性影響關系的驗證以及初步的作用機制探討，缺少對數字化后組織變革所引起的差異性研究。

1.2 數字技術可供性相關研究

可供性（Affordance）最初是指客觀事物對某種行為所能提供的支持［39］，技術可供性（Technology Affordance）強調技術所帶來的各種可能性是由技術工具、行為主體和情境三方面共同影響的［40-41］，近年在組織研究中愈受歡迎，可用于更好地理解新技術和組織特性的組合對組織創新和運作的影響［42］，不僅為研究組織中技術和人員共同構成的關系提供了理論指導，也為特定實踐的結構化和模式化描述提供了一種更好的語言［43］。數字技術可供性通過社會技術互動的視角，分析了用戶動機、數字技術本身以及企業特征的相互作用，有助于區分潛在行為、實際行為和行為結果［44］。數字技術可供性是推動企業數字化創新異質性的主要因素。在不同情景下，企業對相同數字技術的理解及其在創新過程中的應用存在明顯差異，這導致了截然不同的創新成果［40］。因此，企業更需要善于利用數字技術可供性推動組織轉型［45］。

Autio等［43］討論了數字化所支持的3種典型可供性：脫耦性、去中介化、生成性，該研究得到了學界的廣泛關注。脫耦性指的是數字技術的可編程性在一定程度上減少了形式與功能之間的緊密聯系，使得組織能夠感知特征、協調管理，并提供數據驅動的全生命周期服務，這一過程可以進一步分解為功能解耦、流程管理和模塊化3個層面；去中介化則強調數字技術能夠縮短溝通渠道、增強信任和內容的相關性，建立穩定的信賴機制，從而促進協作和互動，以解決實際問題；生成性則涉及到數字信息的存儲、提煉、轉換、訪問、追蹤、調動、解釋、應用和開發，旨在提高效率和價值，增強成果的流動性和不可預測性，這可以概括為存儲性、尋址性和裂變性3個關鍵方面。因此，本研究也將從數字技術可供性角度探討數字化轉型對組織韌性形成過程的影響，以豐富組織韌性領域的研究，為組織在數字經濟時代進行數字化轉型，提高組織韌性提供有益指導。

1.3 研究問題

在數字化變革和全球疫情沖擊后的背景下，組織韌性研究面臨重大挑戰和機遇。盡管現有研究已廣泛認識到數字技術對于增強組織韌性的重要作用，并嘗試通過組織的績效增長與財務波動等結果指標來衡量數字技術的影響，但這些研究往往側重于結果分析，忽略了企業戰略轉型過程中組織韌性變化的內在機制，缺乏情景化研究。據此，本研究旨在深入探討以下幾個核心問題：在數字化環境下，企業如何具體利用數字技術構建并強化其組織韌性？這一過程中，數字技術可供性如何被有效轉化為數智賦能與用戶高度契合，進而促進組織韌性的提升？同時，考慮到組織韌性構建過程的復雜性與適用原則的不確定性，本研究將擴大研究情境范圍并豐富研究對象選擇，以更全面地揭示組織韌性的構建機制。因此，本研究采用扎根理論方法，對選定企業的數字化轉型和組織變革相關的文本資料進行系統梳理與分析，構建數字技術可供性視角下組織韌性形成機制模型，并研究其數字化發展與組織變革的階段性特征，以期為企業提供理論借鑒和實踐指導。

2 研究設計

2.1 理論框架

隨著人工智能、云計算、大數據等為代表的信息技術與社會實踐的加速融合，企業所處的環境發生了重大改變，不確定性成為了數智時代的“主旋律”。綜合現有理論的核心論述，本文梳理出基于組織韌性的“數字技術可供性—數智賦能/用戶契合—組織韌性”的分析脈絡，旨在探究企業在數字化發展和數字技術提高進程中的韌性變化的過程，揭示高組織韌性形成的內在機理。案例分析框架如圖1所示。

2.2" 研究方法

本文旨在探究數字化情景下組織韌性如何形成以及數字技術對于組織韌性形成有何影響，采用縱向單案例研究方法進行歸納式理論構建。本文的研究主題“數字技術可供性如何影響組織韌性的形成”是關于“怎么樣”的問題，探究此類問題采用案例研究方法非常合適。鑒于組織韌性是一個情景化的構念，考慮到研究背景的動態變化、研究對象的特殊性以及研究問題的復雜性，需要在特定的組織背景下進行深入研究。通過對單一企業的細致分析，揭示在數字化轉型背景下，企業如何利用不同層面的數據資源來構建組織韌性。單案例研究方法適用于這類情境化問題的研究，有助于保證研究的深度，能夠更深入地描繪研究對象發展過程中潛在的復雜動態變化機制，從而促進理論或過程模型的發展。

2.3 案例介紹

2.3.1 案例選擇

本文選取瑞幸咖啡（中國）有限公司（以下簡稱瑞幸）作為案例分析對象，主要遵循以下兩條原則：①案例的典型性。瑞幸經歷了財務舞弊、新冠肺炎疫情等事件的巨大沖擊，仍在市場占據較大份額，實現了組織的持續成長，表現出較強的組織韌性；而且自公司成立之初，瑞幸就已經開始實施數字化戰略，建立了一支致力于數字化建設的團隊，并持續進行數字化運營，使得公司的數字化水平得到了顯著提升。②數據的可獲取性。瑞幸作為一家互聯網新興咖啡品牌生態運營企業，創立之初便因對標星巴克引起廣泛關注，歷經財務舞弊事件后于2022年重新回歸公眾視野，更是引來諸多討論，相關報道、文章、論文非常豐富，便于獲取數據并核實數據真實性。

2.3.2" 案例背景

鲇魚入局，狂飆猛進。2017年10月，瑞幸開設首家試運營門店， 2018年5月宣布正式營業。自正式運營以來，瑞幸在資本市場上受到了熱捧，估值不斷攀升。2019年5月，瑞幸在美國納斯達克成功上市，市值約42億美元。瑞幸僅用1年多的時間就完成了從產品推出到在納斯達克上市的飛躍，成為自2000年以來全球最快達到30億美元估值的公司之一，超越了在中國經營了20年的咖啡業巨頭星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

財務造假，大象迭倒。2020年1月31日，渾水公司指出瑞幸在財務和運營數據上存在造假行為。2020年4月2日，瑞幸發布公告承認從2019年第二季度到第四季度期間存在偽造交易行為。消息一出，瑞幸的股價瞬間崩盤并走上了無休止的下跌之路。在財務造假被證實后，瑞幸決定于2020年6月29日退市。人民日報、財經網、鳳凰網等諸多媒體相繼報道，多家媒體對瑞幸財務造假事件進行了報道和譴責，極大地推動了事件傳播。許多人預測瑞幸可能在兩年內就會倒閉，或者被迫退出股市甚至走向破產，認為靠“燒錢”一路狂奔的瑞幸模式不可取。

精耕細作，重現輝煌。2020年，瑞幸身陷財務造假風波后，正視歷史問題，按照監管部門要求，積極推進債務重組進程。瑞幸的經營也由之前的“燒錢換取流量”策略轉變成精細化社群運營策略，不再瘋狂追求用戶規模，反而重點提升客戶留存和復購。在反思和糾偏之后，瑞幸真正迎來了盈利，2021年總凈收入達到79.653億元人民幣，2022年總凈收入為132.93 億元。2022年4月，瑞幸宣布已經徹底解決了所有歷史遺留問題，回歸正常公司狀態。2023年第三季度末，瑞幸的門店數量增加到13 273家，預計到年底，其門店總數將會增長至15 000家。隨著門店數量的持續增長，瑞幸的話題熱度也居高不下。2023年9月4日，瑞幸與茅臺聯名推出醬香拿鐵，這款新產品一經推出，就迅速在微信朋友圈、抖音、小紅書等社交平臺上引起廣泛關注和討論。

2.3.3 案例拆分

根據瑞幸發展特征和數字化表現，將案例拆分為兩個單元。

單元案例一：2017-2020年，原生數字化與“激進”經營階段。瑞幸建立之初，其創始人陸正耀就提出“數字化高于一切”，堅持數字化戰略、打造數字化團隊，建立了原生數字化土壤，既避免了后期數字化轉型和改造可能面臨的困境，也奠定了其在行業內的數字化絕對優勢。同期，瑞幸采取裂變經營、“燒錢”策略，狂發優惠券吸引新用戶，快速形成市場規模。這一階段雖然“燒錢”，但積累的經驗能夠以數據的形式沉淀下來，成為瑞幸后期翻盤的重要動力。

單元案例二：2020-2023年，數字化加持與精細經營階段。經歷過財務造假事件的重大挫折和反思之后，瑞幸利用自身數字化能力對經營策略進行了針對性的改進：升級產品研發能力；在APP的基礎上實現用戶精細化運營；借助早期積累的大量門店和選址數據，由數據驅動實現智慧選址等。在這一階段，瑞幸在核心商業模式和數字化能力的基礎上，進行策略的全新升級，更好地適配了市場需求和企業目標，最終實現了逆風翻盤。

2.4 數據收集與分析

2.4.1 數據收集

本研究遵循案例研究方法對數據來源多樣性的規范，通過多種途徑搜集數據，以確保研究結果的真實性和可信度，共計44篇資料，約16萬字。①企業檔案：包括瑞幸2017-2022年年度報告、季度報告、公司治理報告等；②文獻資料：在中國知網檢索瑞幸相關的期刊、報刊文獻，通過百度搜索各大新聞網站關于瑞幸的報道資料，以及在知乎平臺搜索瑞幸的網評文章；③走訪觀察：通過參觀走訪門店、觀看新品直播宣傳、線下活動等使案例數據更加豐富詳實。案例企業的資料來源和編碼如表2所示。

2.4.2 數據分析

本文采用歸納方法進行質性數據編碼，參照預設理論框架對構念和主題編碼。首先，構建時間軸，將所有資料按照時間序列整理，厘清瑞幸數字化經營的動態發展過程。其次，開展主題敘事分析。確定瑞幸數字化發展與組織變革的重要事件與時間節點，進行階段劃分。最后進行數據編碼，對編碼結果之間的邏輯關系進行編碼整理，總結研究結論。

在 Dilek等［38］、王永霞等［2］研究的基礎上，本文將組織韌性分為運營韌性、關系韌性和結構韌性3個維度，并根據組織在數字化水平和組織變革形式不同的階段展現出的韌性不同，將組織韌性分為適應恢復型組織韌性和整合優化型組織韌性兩類。

3 案例發現

3.1 單元案例一：原生數字化與“激進”經營

原生數字化與“激進”經營階段的典型引用語和編碼結果見表3。

3.1.1 數字化與組織變革

瑞幸的商業模式與Uber和Airbnb等公司相似，都是利用數據算法來優化線下資源的整合和分配。這種模式得益于神州租車在共享出行領域的技術經驗，由創始人陸正耀帶領的核心管理團隊從公司成立之初就大力推進數字技術、算法和人工智能等領域的發展。這使得瑞幸自誕生起就具備了數字化基礎，能夠通過數據驅動和數字化平臺進行資源整合，從而在行業內確立了其數字化領先地位。這種數字化優勢也成為了瑞幸在面對挑戰和競爭時的重要“護城河”。 然而，瑞幸在組織變革上卻缺少數字化的“影子”，“燒錢”是同行業界對瑞幸最多的評價，“粗暴”的擴張行為也引來了不少業界質疑，“燒錢經營+粗暴擴張”的模式不僅為瑞幸帶來了巨額虧損，其業務縱深能力、核心競爭能力的發展更是受到限制。

3.1.2 數字技術可供性

在數字化背景下，瑞幸充分發揮自身優勢，利用數字技術的支持進行賦能，主要體現在脫耦化、去中介化以及生成性3個方面。

①脫耦化。瑞幸脫耦化的本質是通過數字化系統有效管理若干門店。無論是組織管理、門店選址、咖啡制作、門店管控還是供應鏈管理等一系列流程，全部通過一套完整的數字化系統去進行有效管理。在正式成立之前，瑞幸就已經通過研發自有APP和小程序來建設數字化基礎設施。而當開第一家門店，做第一杯咖啡，招聘第一個店長、店員時，所有數據都沉淀在系統中不斷反哺，這使得瑞幸任何一家門店對員工的個體能力、經驗的依賴性都大大降低。比如瑞幸門店中的咖啡機、冰箱、攝像頭等設備都是和總部系統聯網的，所有的機器數據都會進行匯總處理。這樣做的優勢在于，每當新開一家門店時，就可以基于門店的區域、規模、受眾群體等維度，快速預測這家門店的產品品類銷量、定位以及訂貨量，然后匹配相應的供應鏈，快速地輔助決策。

②去中介化。作為一家互聯網初創公司，瑞幸堅信數據與咖啡配方同樣重要，這成為其在日益激烈的市場競爭中立足的基礎。瑞幸咖啡在成立之初便打下了堅實的技術根基，通過自主開發的平臺，實現了從用戶界面到產品生產后端的多個數據流程的無縫對接。借助這一平臺，瑞幸得以整合其供應鏈并深入分析用戶數據。在這個平臺內，每一項產品都配備了專門的供應鏈和消費數據支持。所有的交易記錄和用戶數據均被集成在瑞幸的云平臺中，實現了ERP、CRM、SCM等系統數據的全面整合。通過平臺的大數據分析，瑞幸能夠精確地向客戶推薦產品，靈活調整產品折扣，并有助于SKU（Stock Keeping Unit）和制定門店擴張策略。用戶可以在瑞幸APP上自主下單、選擇取貨方式，獲取積分、參加活動，還可以實時跟蹤訂單狀態，提供反饋或聯系客服，無需第三方平臺代理，減少了中間商的角色。通過這樣的策略實施，瑞幸構建了自身的“流量池”， 從線上到線下牢牢鎖定了大量用戶，脫離了咖啡品類的固有行業風險，變成了以技術驅動的服務平臺，門店選址、運營和供應鏈管理等關鍵環節得以實現數字化管理。

③生成性。根據馬斯洛的需求層次理論，人們只有在滿足了生理需求、情感需求后，才會追求更高層次的需求—社交需求。2017年之前的咖啡市場上，1～4元的速溶咖啡和4～9元的即飲咖啡很好地滿足了人們的生理需求，單價25～40元的星巴克滿足了“生理+情感+社交”需求。然而在10～25元間有一個明顯的價格空檔，這個區間的用戶需求便是“生理+情感”需求。于是瑞幸創始人培育了一個新的咖啡消費分級市場，即專注于消費者的“生理+情感”需求，生產和銷售高性價比的咖啡，從而弱化消費者的社交需求。

瑞幸立足于新咖啡消費分級市場，這種新的咖啡分級市場中占比最大的就是年輕、生活壓力較小、對價格相對敏感的在校大學生和剛步入職場的白領。瑞幸瞄準這兩類人群作為目標用戶，利用數字化技術，根據他們的性格特征、口味和消費特點，制定了諸多經營和營銷策略。例如：層出不窮的優惠和補貼，緊跟潮流抓住熱點的文案，引人注目的IP聯名和明星代言人，符合年輕人口味的爆款奶咖……這種針對年輕人的產品和服務設計，除了吸引最初設定的目標用戶，還吸引了大量其他類型的用戶，網絡上的沖浪達人、中學生和年齡稍大的上班族們也都對瑞幸表現出了好感和喜愛，表現了典型的生成性。

3.1.3 數智賦能與用戶契合

瑞幸的裂變營銷拉新策略吸引了眾多新用戶，高品質的產品在優惠補貼的支持下更是給用戶留下了深刻印象。系列的舉措讓用戶對瑞幸產生了滿意感，然而消費行為仍然依賴于低價補貼，導致用戶的粘性較低?；谌鹦引嫶蟮挠脩羧汉妥杂械挠脩艄芾頂祿欤鹦夷軌虻玫秸鎸嵡覝蚀_的數據支持，從而在各個方面作出決策。無論是庫存管理、供應鏈管理、門店選址還是業務拓展等流程，都可以通過技術手段進行精密計算，從而利用數據解決問題，實現流程的數字化賦能。

瑞幸還將其所擁有的用戶和供應商等資源進行了數字化賦能，以更好地進行精準營銷和產品定制，滿足市場需求并維系客戶關系。舉例來說，瑞幸將數據接口直接開放給供應商，供應商能夠提前預測每家門店未來的物料需求，從而可以靈活地進貨和補貨。在配送環節，通過數據分析，瑞幸可以靈活地調動門店和配送員，根據不同時段和不同區域的訂單量，提前配置配送員人數。通過這些數字化賦能的舉措，瑞幸得以更好地應對各種挑戰和問題，同時提升了其運營效率和競爭力。這一系列舉措也使瑞幸能夠更好地滿足市場需求，維系客戶關系，進一步鞏固了其在咖啡行業的地位。

3.1.4" 組織韌性的形成

2017-2020年，瑞幸在運營韌性方面，通過建立優質的供應鏈系統，實現了快速的咖啡生產、配送和庫存管理。同時，瑞幸充分利用數字化技術，實現了高效的訂單支付和配送系統。此外，精確的數據分析和營銷推廣也幫助瑞幸提高了運營敏捷性和適應性。

在結構韌性方面，瑞幸通過分布式門店布局、扁平化門店運營和自有配送網絡的搭建，構建了靈活、可擴展的業務結構。這種結構使得瑞幸能夠快速進入新市場，并能及時適應市場的變化和需求的波動。

在關系韌性方面，與供應商的長期合作和共同發展，使得瑞幸能夠獲得優質咖啡供應并降低成本。與消費者的互動、反饋以及與員工的溝通和培訓，使得瑞幸能夠建立穩固的用戶基礎和員工團隊，在市場競爭中具備較強的競爭力。

這三方面韌性構成了瑞幸的適應恢復型組織韌性，具體表現為瑞幸能夠經受住外部沖擊。面對財務危機時，盡管瑞幸自身遭遇重創，仍能夠漸入經營正軌，重建信任和聲譽，恢復往日的競爭力。這一階段組織韌性形成機理見圖2。

3.2 單元案例二：數字化升級與精細經營

數字化升級與精細經營階段的典型引用語和編碼結果見表4。

3.2.1 數字化與組織變革

經歷過財務造假事件的重大挫折和反思之后，瑞幸利用自身數字化能力進行組織變革。建立了一個職責分明、權力與責任相匹配、具有有效制衡機制的組織架構，對經營策略進行了精準的優化：一方面，提升了產品研發的能力；另一方面，利用APP平臺實現了對用戶群體的細致化管理。同時，依托早期積累的豐富門店數據和選址經驗，通過數據分析支持智能選址。在這個階段，瑞幸基于其核心的商業模式和數字化優勢，對組織架構和運營策略進行了全面的革新，使其更加符合市場需求和企業發展方向，最終成功地扭轉了不利局面。

3.2.2 數字技術可供性

①脫耦化。瑞幸產品上新速度迅猛，爆款層出不窮。爆款批量出現是因為瑞幸在產品研發過程中，降低了對研發團隊個人能力的依賴，而是利用數字技術驅動研發，將數據作為產品生產的唯一依據。瑞幸的產品研發機制建立在全鏈路數字化的基礎上，海量的數據為新品規劃、研發提供了多維度的底層支撐，保障瑞幸在短時間內能夠研發出大量新品。這種創新的研發機制能夠反哺更全面細節的數據，每當新品上架，瑞幸會根據新品的銷量表現決定是否重點推廣，上新階段的銷量數據也成為了產品測試中的一環，為瑞幸迅速把握消費者偏好提供了有力支持。

②去中介化。瑞幸運用微信這一社交平臺打造了精細化私域流量池，使得客戶復購率大大提高。消費者在門店消費后通常會被邀請進入微信社群或下載瑞幸 APP，從公域流量轉化為公司的私域流量。而后，公司再于社群中定向發放消費券提升復購率，客戶維護成本被有效降低。其次瑞幸通過跨平臺分享來增加自身內容關聯程度，瑞幸的內容推送經常出現在各大社交媒體平臺（如微信、微博、抖音等）；與各大IP跨界聯盟，有效擴大了內容的覆蓋面和傳播范圍，提高了用戶的曝光率和參與度。最后瑞幸推進產業鏈各環節提升，將技術化、數字化、智能化同傳統配送與存貨布局相結合，推進供應鏈精準排線及存貨網絡布局，采用先進的動線控制技術，實現產業鏈的標準化、簡單化及智能化。

③生成性。瑞幸在擴張策略上采用了“自營+聯營”并行的門店模式。一方面，通過自營門店在一線和二線城市不斷加密布局；另一方面，通過“聯營合伙人模式”迅速進入更廣泛的低線市場。在聯營策略上，瑞幸摒棄了單純通過收取加盟費來快速獲利的做法，而是實施階梯式的利潤分成機制，以確保聯營合伙人的利益得到優先保障。

瑞幸憑借其優異的品牌認知度搶得先發優勢，定價更符合三、四線城市消費水平，同時其“小店型”和開放加盟的運營模式使得成本回收周期快于大店型咖啡店，能更好地吸引優質加盟商，從而快速地覆蓋了下沉市場。

3.2.3 數智賦能與用戶契合

在擁有大量用戶群體后，瑞幸開始思考如何留住這些用戶群體。瑞幸首先嘗試對自身的用戶群體進行精細化維護，后臺可以根據用戶的RFM模型、消費偏好標簽等信息，精準分發不同時間、不同折扣力度、不同品類的優惠券或者抵扣券，向用戶提供有用的營銷，提升轉化率的同時也保證用戶體驗。近年來，瑞幸的月均消費用戶數指標呈穩步上漲趨勢，切切實實的銷量說明了瑞幸“平價高質”的好咖啡已經得到了消費者的認可與信任，用戶粘性增強。在數智賦能方面，瑞幸咖啡通過收集和分析大量數據，包括消費者行為數據、銷售數據、供應鏈數據等，以數據為基礎進行決策制定和業務優化。這使得瑞幸能夠更好地了解消費者需求、優化產品和服務，并做出精確的市場預測，實現了組織的智慧化。

3.2.4 組織韌性形成過程

2020-2023年，瑞幸進一步提升運營韌性。通過AI技術的應用，實現了業務流程的自動化和智能化，減少了人為錯誤和流程中的瑕疵，提高了運營的可靠性和效率。瑞幸還通過數據挖掘和人工智能分析，深入了解消費者的需求和偏好變化，以個性化的方式進行產品推薦和定價策略，提升了銷售和市場競爭力。

在結構韌性方面，瑞幸通過數據驅動的決策和戰略調整，靈活地調整門店布局和擴張策略，根據市場需求和競爭狀況進行定向擴張和收縮。瑞幸通過數字化技術的應用，實現了門店運營數據的實時監控和分析，以便進行快速決策和調整。

在關系韌性方面，瑞幸始終保持生產高品質的產品，因此即使遭遇重大財務危機也沒有完全喪失用戶信任，數字技術和社交媒體的運用使瑞幸與消費者建立了更緊密的互動關系，有利于品牌傳播和用戶培養。同時，瑞幸利用數字化渠道和在線協同工作平臺，加強了與供應商和員工的合作和溝通，提高了組織的協同性和靈活性。

這三方面韌性構成了瑞幸的整合優化型組織韌性，使瑞幸擁有了整合優化資源和流程的能力。瑞幸在遭遇重大挫折之后，利用數字技術提供的可供性，對現有數字資源進行整合，優化上下游供應、產品生產和銷售流程，經營狀態穩步回升，最終實現組織成長。這一階段組織韌性形成機理見圖3。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文圍繞數字化與組織變革背景下企業數字技術可供性如何影響組織韌性的形成這一核心問題，通過對瑞幸的案例實踐進行縱向探索性單案例分析，借助數字技術可供性視角提煉出了數字化與組織變革背景下“數字技術可供性-數智賦能/用戶契合-組織韌性”的組織韌性形成機制與理論框架，如圖4所示。接下來的討論中，本文將圍繞該理論框架進行重點論述。

第一，數字化水平提高是組織韌性形成的重要前提。數字化和組織變革之間相互作用，一方面數字化可以促進組織變革，另一方面組織變革的加速也可以推動數字化水平的提高。數字化水平的提高可以增強組織韌性，使其能夠更好地應對不確定性和復雜性，而組織變革的加速也可以促進組織韌性的培養，使組織能夠更加靈活、敏捷地調整和適應變化。具體而言：在企業發展前期，數字化水平相對較低，主要集中于基礎設施建設和業務流程優化方面，在組織變革上常會進行架構調整和人員配備，以適應數字化轉型帶來的變化。在企業發展后期，數字化水平相對較高，主要集中在業務創新和數據分析應用方面，在組織變革上更加注重經營策略的針對性改進。

第二，脫耦化、去中介化和生成性3個特性作為數字技術發揮作用的深層機制，能夠推動組織變革，從而驅動企業數智賦能行為以及相應的用戶契合，繼而影響組織韌性的形成。企業從大量數據中提煉專用知識，降低了對人工及個人所擁有的專用知識的依賴，實現了脫耦化；企業在數字化支持下實現產品多元化、服務場景化，體現了生成性；數字技術的運用推動企業供應鏈變革，去中介后實現與供應商和用戶的直接鏈接；企業利用數字技術生成個性化服務，推動用戶體驗、認知、情感的正向變化，增強契合度。這一過程中企業積累了大量數據資產和創新能力，能夠進行精準的產品定位、個性化的營銷和更高效的業務運營，實現與用戶的更好契合，同時搭建起智能化的資源、流程整合系統，使得企業更好地進行數據分析和智能決策，賦能企業的數智能力。數字技術可供性驅動企業數智賦能和與用戶契合度提升，增強了適應性和靈活性，使其能夠快速反應和調整，提高組織韌性和應變能力。

第三，企業根據結構韌性、關系韌性和運營韌性3個維度的水平差異形成了適應恢復型和整合優化型兩種不同的組織韌性。具體而言，在企業發展前期企業能夠形成一定的結構韌性、關系韌性和運營韌性，這三方面韌性能夠應對危機并恢復活力，構成了適應恢復型組織韌性。在企業發展后期，結構韌性、關系韌性和運營韌性分別增強，擁有了整合優化資源和流程的能力并實現組織成長，這三方面韌性構成了整合優化型組織韌性。

4.2 理論貢獻

本文分析了數字化與組織變革背景下數字技術可供性對組織韌性形成的作用機制，理論貢獻主要包括 3個方面。

一是從過程的角度剖析了在數字化與組織變革的背景下組織韌性的形成機制，這有助于豐富和拓展有關組織韌性的研究理論。組織韌性是組織與外部環境不斷互動的產物，其形成不是一蹴而就的，而是經歷基于“生存”理念的維持組織生存進階到基于“發展”理念的實現組織可持續發展的過程。因此，從過程的角度去解構組織韌性的形成機制，可以更深入地探索組織韌性的發展和提升路徑。

二是在數字化與組織變革的背景下探討了組織韌性，拓展了組織韌性的研究情境。到目前為止，大多數關于組織韌性的研究都集中在特定時期內，例如在緊急情況或突發事件中，分析和研究組織如何應對逆境，以期獲得對組織在特定環境下應對挑戰的深刻理解。然而上述情境只是為韌性提供了表現機會，韌性的形成是一個持續的過程，根植于組織的日常運營之中。本文將研究情境拓寬至日常運營中遇到的各種挫折這種常規情境下，解釋了常規情境下組織韌性形成的內在機制，拓展了現有文獻關于數字化轉型與組織能力升級的理論研究邊界。

三是創新性地引入數字技術可供性視角探討組織韌性的形成機理，深入組織變革“黑箱”，從數智賦能和用戶契合兩個角度探討組織韌性的來源和組織韌性形成的底層邏輯。數智賦能與用戶契合是組織韌性的重要來源，數智賦能使組織能夠更好地適應外部環境的變化，快速調整策略和組織結構；用戶契合使組織能夠靈活調整戰略和創新產品，滿足不斷變化的市場需求，從而實現韌性的形成。通過對數字可供性視角進行解構，能夠從多個角度更全面地了解和探索研究對象，提高了組織韌性相關研究的深度和廣度。

4.3 實踐啟示

首先，組織韌性的形成是一個長期的過程，根植于常態化組織運營過程中。只有在日常經營中就注重提升組織韌性，才能在遇到危機時順利挺過難關。企業要意識到構建組織韌性的重要性并事先做好長期的規劃和準備。其次，企業要有意識地利用數字技術提供的可供性，挖掘數字化企業專用知識，降低人工依賴，直接鏈接用戶，不斷拓展產品與服務場景，助力組織韌性的打造。最后，企業可以根據實際情況，從運營韌性、結構韌性、關系韌性3個維度自查，制定相應策略，補齊短板，提升整體組織韌性。

4.4 研究局限與未來展望

盡管本研究對數字化與組織變革情境下數字技術可供性如何影響組織韌性進行了有益探索，但仍有一些局限需要在未來的研究中加以改進和深化。一方面，瑞幸作為一個依托互聯網運營的品牌，自成立起就擁有較強的數字化基礎，使得它比傳統企業更能抵御外部的沖擊，并在面臨挑戰時能夠作出快速響應。對于傳統企業在數字化轉型和組織變革過程中如何通過數字化手段增強組織韌性，還需要進一步的研究和實證資料的收集，以此來驗證和豐富本研究的結論，提高研究模型的普適性和實用性。另一方面，組織韌性是一個涉及多個層面的動態能力，不同層面的組織韌性及其相互作用的關系也需要在未來的研究中進行更深入的探討和分析。

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（責任編輯：甄梓君）