新形勢下建筑施工企業(yè)項目全過程成本管理策略探析

摘"要：建筑施工企業(yè)項目全過程成本管理是確保項目順利運行以及企業(yè)盈利的關(guān)鍵要素。首先，文章對建筑施工項目全過程成本管理進行了深入探析，闡述了建筑施工項目全過程成本管理有利于企業(yè)提升項目管理水平、增強項目盈利能力、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、完善成本管理體系。其次，指出了一些常見問題，如成本管理意識淡薄、過程控制不到位、考核機制有待強化等。最后，為優(yōu)化建筑施工項目全過程成本管理，提出了建立全方位成本管理意識、動態(tài)化管理控制、健全考評和監(jiān)督機制，以及建立“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系等建議。

關(guān)鍵詞：建筑施工項目；全過程成本管理；項目管理

中圖分類號：F426.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"08-0142-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.08.036

1"引言

建筑施工項目全過程成本管理對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。有效的成本管理策略能夠提升項目管理水平，增強項目盈利能力，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。文章探討建筑施工項目全過程成本管理策略，分析常見問題，并提出優(yōu)化建議，以期為相關(guān)企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒。

2"建筑施工項目全過程成本管理的意義

2.1"提升企業(yè)項目管理水平

制定合理的項目進度及目標是提升項目管理水平的基礎(chǔ)操作。要求從成本管理之初、建筑施工項目開始之前完成成本預(yù)算，詳細計算并控制成本開銷，在項目實施之前準確提供全過程資源及資金需求。通過成本預(yù)算分階段制定項目進度及目標，以此使建筑施工項目有計劃性開展，避免資金分配不均導(dǎo)致的計劃外停工，提升項目整體的可行性。同時，通過收集資料、詳細計算成本的過程可了解成本偏差并及時進行調(diào)控，避免風(fēng)險事件，便于提高建筑施工項目計劃的靈活性及應(yīng)對能力。

2.2"增強企業(yè)項目盈利能力

增強企業(yè)項目盈利能力是全過程成本管理的主要表現(xiàn)。首先，在成本預(yù)算過程中建筑施工項目規(guī)劃者可明確整體項目成本的可控范圍，將建筑施工過程中可能出現(xiàn)的超支行為進行把控，避免成本過高，在理論上提升項目盈利能力；其次，在生成預(yù)算結(jié)果后，在建筑施工過程實際成本監(jiān)測中進行核對，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，有助于及時調(diào)控并避免風(fēng)險事件，在實際工作中提升項目盈利能力；最后，成本預(yù)算結(jié)果還可以輔助企業(yè)完成成本效益分析工作，使決策者明確項目投入與產(chǎn)出情況，以此分析項目遠期潛在的盈利潛力，有助于企業(yè)對建筑施工項目的大方向進行把控，在未來預(yù)期中最大化企業(yè)的盈利能力。

2.3"打響企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

打響企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是全過程成本管理的發(fā)展目標。在建筑施工項目全過程成本管理中成本和工藝評估是關(guān)鍵步驟，對成本的評估有助于在供應(yīng)商中獲取更為理想的采購價格、更符合需求的材料設(shè)備，從而節(jié)約成本支出、提高成品質(zhì)量；對工藝評估有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展工藝中存在的問題，從而推斷未來發(fā)展中可能出現(xiàn)的瓶頸，便于提前做好優(yōu)化及應(yīng)對措施，在降低成本的同時縮短工期、提升效率，以此完成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。此外，供應(yīng)鏈評估還可降低運輸、物流成本，從另一方面完成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[1]。

2.4"完善企業(yè)成本管理體系

形成具有長期可持續(xù)發(fā)展及競爭優(yōu)勢的企業(yè)成本管理體系是進行企業(yè)成本管理的最終目的。首先，建立階段性成本審核、調(diào)控機制，提高對成本問題和企業(yè)風(fēng)險事件的預(yù)防及處理能力，豐富成本管理體系；其次，成本驅(qū)動因素是成本分析的重要內(nèi)容，通過分析結(jié)果優(yōu)化企業(yè)施工項目策略，有助于推動成本管理體系的運行，提高項目的效益及核心競爭力。

3"建筑施工項目全過程成本管理策略

3.1"加強成本預(yù)算管理

加強成本預(yù)算管理，優(yōu)化項目投標管理，有利于企業(yè)在投標過程中更好地控制成本，提高投標成功率，并實現(xiàn)成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。通過對項目成本的預(yù)測、資源分析等，計算出合理、科學(xué)的工程報價。同時，結(jié)合招標文件和項目特點，制定報價策略，例如成本報價等方面。另外，研究招標文件和招標圖紙中存在的不足，對重點項目進行研究并合理地報價，為日后的經(jīng)營開發(fā)提供基礎(chǔ)。從建筑施工項目全過程成本管理視角入手，管理人員應(yīng)把握以下管理要點。

前期規(guī)劃：在項目啟動前，進行詳細的成本估算和預(yù)測，制定合理的預(yù)算計劃。①企業(yè)應(yīng)制定明確的投標策略，明確目標和要求，包括確定項目類型、項目規(guī)模、項目需求、施工難度、設(shè)計工藝要求，并制定相應(yīng)的成本預(yù)算和投標策略；②企業(yè)應(yīng)進行全面的風(fēng)險評估，包括評估項目所涉及的技術(shù)、合同等風(fēng)險；③企業(yè)應(yīng)進行精細的成本估算，包括資源、材料、人力、機械設(shè)備等，并結(jié)合市場行情和供應(yīng)鏈情況，進行合理的成本預(yù)算[2]。同時制定與施工計劃相適應(yīng)的成本計劃方案，如資金籌措與使用等。

施工前階段：①企業(yè)應(yīng)通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，爭取更優(yōu)的采購價格、付款條件及更優(yōu)質(zhì)的材料，降低采購成本，確保項目順利進行；②企業(yè)應(yīng)完善投標文件、合同管理、成本估算和風(fēng)險控制措施，以確保投標價格的準確性和合理性；③預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定應(yīng)對計劃，以避免成本超支；"④提高員工的成本意識，鼓勵他們在工作中積極控制成本。

施工過程中：①實時監(jiān)控實際成本支出，與預(yù)算成本進行對比，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施；②通過優(yōu)化施工流程、減少不必要的工作和資源浪費等。

例如，建筑公司在投標前階段決定參與一個住宅開發(fā)項目的投標，明確目標是中等規(guī)模的住宅項目，包括多棟樓房和相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施。其基于目標制定了相應(yīng)的成本預(yù)算和投標策略，以確保他們的報價能夠在競爭中具有競爭力；在投標進程階段與多個供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系。

3.2"加強人工成本管理

人工成本通常占工程總成本的15%～25%。為提升成本控制實效，需要合理調(diào)度施工人員，提高勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)內(nèi)部人工成本管理：在項目啟動前，財務(wù)部門應(yīng)與人力資源管理部門聯(lián)合起來，對項目管理人員，如項目經(jīng)理、施工人員、資料員等進行精準規(guī)劃，確定項目所需的人員數(shù)量、技能和資質(zhì)要求，避免人力資源過剩或不足，從而降低人力成本。例如：按施工圖紙、合同清單仔細審圖，盡可能及時地發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的問題與缺陷，并積極給予業(yè)主方相關(guān)意見，減少不必要的返工、窩工造成的成本浪費。

在項目實施過程中，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)有效的績效評估體系，對員工績效進行定期的評估和激勵，提高員工的工作動力和工作質(zhì)量；建立合理的用工合同管理制度，明確工人的工資、福利和權(quán)益，避免因合同糾紛而導(dǎo)致的額外成本[3]。

企業(yè)外部人工成本管理：除提高員工的自身素質(zhì)、崗位技能及管理水平之外，完善各項管理制度、加強勞務(wù)分包管理也應(yīng)作為一項基礎(chǔ)性工作來抓。①選擇優(yōu)秀、實力強、資質(zhì)齊全的勞務(wù)班組，防止勞務(wù)因自身實力不強而進行資質(zhì)掛靠的現(xiàn)象，致使其不能保質(zhì)保量地完成工程，且施工質(zhì)量和技術(shù)能力都不達標；②選擇經(jīng)驗豐富，有相關(guān)項目案例可做考察的勞務(wù)分包；③與勞務(wù)班組進行面試和溝通，了解他們的技能水平、工作態(tài)度和團隊合作能力；④簽訂勞務(wù)分包合同，對計價方式、支付方式、結(jié)算方式、質(zhì)量、工期、安全進行明確要求，項目管理人員要監(jiān)督和管理勞務(wù)班組的現(xiàn)場施工人員，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，并提供技術(shù)支撐，對勞務(wù)分包材料的使用加強管理，防止浪費，控制損耗。

以大型住宅建筑項目為例，公司在項目啟動前先要對項目所需工作人員數(shù)量及工種進行統(tǒng)計，統(tǒng)計后與項目負責(zé)人進行溝通，對項目資質(zhì)要求進行了解，結(jié)合整體需求進行人力資源的策劃，避免出現(xiàn)人力資源浪費或不足的情況，降低人力成本。在項目啟動后啟動績效獎勵機制，將項目中的經(jīng)理、施工人員等的工資與其績效掛鉤，對績效評估優(yōu)異者予以獎金獎勵或職位晉升獎勵，提高各部門員工的工作積極性，從而保質(zhì)保量地完成項目。

3.3"完善消材管理

在一個成熟項目的總成本中，60%～70%為材料成本，因此耗材管理是成本管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

對于材料成本的預(yù)算需要多部門共同協(xié)作，業(yè)務(wù)部門需對耗材種類、規(guī)格、數(shù)量等進行詳細統(tǒng)計，采購部門根據(jù)需求對比市場價格，挑選性價比最高的供應(yīng)商并對購買價格進行統(tǒng)計，財務(wù)部門結(jié)合工程方案對材料數(shù)量及費用進行核對，避免過度采購的情況發(fā)生。

在項目啟動前，財務(wù)人員與采購人員應(yīng)進行細致的材料選購和供應(yīng)商管理。建立材料信息價庫，進行詢價比價，并作為談判的支撐。通過對不同供應(yīng)商的價格、質(zhì)量和服務(wù)進行比較評估，選擇具有競爭力的供應(yīng)商，并爭取更有利的采購價格和供貨條件，在降低材料成本的同時保證質(zhì)量。

在項目實施過程中，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)有效的材料管理制度，加強用料計劃的審核，加強對材料使用的監(jiān)督管理，對材料損耗進行控制，做到工完場清，余料退庫。包括建立材料清單和庫存管理系統(tǒng)，定期盤點和核對材料庫存，及時補充和調(diào)整材料供應(yīng)，避免材料閑置和損耗。推廣使用綠色和可持續(xù)材料，以減少資源消耗和環(huán)境污染[4]。施工中所需的緊缺材料，應(yīng)按照隨用隨進、略有庫存的原則去供應(yīng)，避免占用資金，間接擴大材料成本。

成本分析和控制：定期對材料消耗進行成本分析，找出高成本環(huán)節(jié)，并采取相應(yīng)的控制措施，降低項目的材料成本。

例如，建筑公司在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)墻壁涂料材料有余量，便及時將多余的涂料退庫，避免了材料浪費。另外，建筑公司在項目中使用了可再生材料，如可回收的建筑廢棄物再利用，減少了資源消耗。

3.4"合理化機械成本管理

機械設(shè)備的運行質(zhì)量直接影響著施工進度及質(zhì)量。從成本上看，機械費用通常占總成本的10%～15%。強化機械成本管理能夠最大限度地發(fā)揮機械效能，有效控制工程成本。

在項目策劃階段，技術(shù)人員應(yīng)基于項目需求和工程特點，充分考慮設(shè)備的性能、效率、能耗、使用頻率、工作環(huán)境等因素，選擇性價比最高的機械設(shè)備，從而降低機械設(shè)備的采購和使用成本。根據(jù)工期、分項工程開工的具體要求陸續(xù)進場，避免機械閑置。在數(shù)量上按照滿足要求、留有余地的原則進行配備，在同類機械選型時，要在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量以小代大、以國產(chǎn)代進口。

為提高機械設(shè)備的使用效率，需項目中各部門共同制定作業(yè)流程，科學(xué)組織、安排各項工作任務(wù)，合理安排器械調(diào)配，增強各部門的協(xié)同性。對于油料消耗費、機械修理及租賃費進行記錄及嚴格把控。

例如，建筑公司合理安排建筑施工的作業(yè)流程，各部門有序使用機械設(shè)備，合理安排機械保養(yǎng)維護時間，避免機械空閑、空轉(zhuǎn)或過度應(yīng)用的情況發(fā)生。

3.5"強化工程結(jié)算管理

在建筑施工項目實施前，成本管理應(yīng)做好企業(yè)結(jié)算依據(jù)規(guī)范的制定和完善，在進行工程量清算、合同簽訂、工程變更等工作中能夠及時提供相應(yīng)材料，避免臨時制定的材料文件存在漏洞、缺陷，造成經(jīng)濟等方面的損失。同時，對于制定的規(guī)范文件需由管理人員進行逐級核查，避免計算依據(jù)存在錯誤，在確保各項規(guī)章制度滿足國家法律法規(guī)的同時保證企業(yè)利益。同時在供應(yīng)商選擇、采購合同簽署及物資管理中對采購成本進行嚴格把控，以降低材料及設(shè)備的采購成本。

工程項目在實施過程中要求各部門員工嚴格按照項目進程及質(zhì)量標準進行工作，管理人員對各部門的工作情況進行監(jiān)督管理，對員工的質(zhì)量標準掌握及落實情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)并解決工程項目實施過程中存在的問題及漏洞，避免質(zhì)量事故的發(fā)生導(dǎo)致項目成本不投入，同時降低糾紛事件的風(fēng)險。同時，管理人員對項目中的資金流出進行記錄、把控核查，以確保費用支出與計劃及成本核算相吻合。對工作中出現(xiàn)的工程變更記錄進行核實，避免結(jié)算延誤導(dǎo)致工程延誤。

此外，企業(yè)工程項目實施過程中還需注意以下五點：①將不必要的時間、人員及材料成本進行優(yōu)化，避免浪費；②提高結(jié)算工作團隊的專業(yè)性，避免出現(xiàn)結(jié)算錯誤；③合理化項目結(jié)算方式及時間，使結(jié)算形式更加符合實際工程情況；④根據(jù)國家及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)進行財務(wù)結(jié)算及降低稅務(wù)，降低結(jié)算中存在的稅務(wù)風(fēng)險；⑤在項目成本計算及控制工作中邀請財務(wù)人員共同完成，在企業(yè)、甲方等多方面溝通中進行協(xié)調(diào)，對企業(yè)的各項政策予以支持。

4"建筑施工項目全過程成本管理中的常見問題

4.1"重視程度不足，全過程成本管理意識淡薄

全過程成本管理需要項目團隊的高度重視，并推動各部門積極參與和合作，包括項目經(jīng)理、工程師、財務(wù)人員等。但就實際情況而言，在部分建筑施工項目全過程成本管理中，還存在缺乏全員參與和意識淡薄的問題，易導(dǎo)致成本管理出現(xiàn)盲區(qū)和遺漏。同時，部分建筑施工項目團隊未制定明確的成本管理目標和指標，難以進行有效的成本控制和優(yōu)化。另外，部分建筑施工項目團隊缺乏有效的成本監(jiān)控和分析手段，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。

4.2"成本管理的過程控制、動態(tài)化管控不到位

部分建筑施工項目全過程管理過程中，缺乏成本編制和估算的標準化方法和流程，且成本控制指標和閾值不明確，無法準確判斷成本是否在控制范圍內(nèi)。同時，部分建筑施工項目對成本控制缺乏具體步驟和操作規(guī)程，存在遺漏關(guān)鍵環(huán)節(jié)或進行不必要操作的問題，導(dǎo)致成本不可控或失控。另外，部分建筑施工項目全過程管理中還缺乏對潛在成本風(fēng)險的識別和評估、成本風(fēng)險的應(yīng)對策略和措施、供應(yīng)商和承包商的成本風(fēng)險管理，增加了成本管理風(fēng)險。

4.3"成本管理的考核、評價機制等有待強化

部分建筑施工項目全過程管理過程中，缺乏定期的評估和反饋機制，無法及時了解成本控制的情況和效果，且成本管理的改進和優(yōu)化無法得到及時的支持和指導(dǎo)。同時，部分建筑施工項目全過程管理考核評價中通常只關(guān)注成本控制的結(jié)果，忽視了成本控制的過程和方法，難以推動成本管理的可持續(xù)發(fā)展。另外，部分建筑施工項目全過程管理過程中，還缺乏績效獎懲機制，無法激勵項目團隊和相關(guān)人員積極參與成本控制和改進，影響了成本控制的效果和持續(xù)性。

4.4"成本管理權(quán)責(zé)落實不到位，影響管理實效

部分建筑施工項目團隊成員對自身在成本管理中的具體職責(zé)和權(quán)限不清楚，存在責(zé)任模糊、推諉責(zé)任、責(zé)任無人承擔(dān)等問題，影響了成本管理的執(zhí)行和效果。同時，部分建筑施工項目全過程管理缺乏有效的多部門溝通和協(xié)調(diào)機制，進而出現(xiàn)了信息不暢通、工作重復(fù)或遺漏等問題，導(dǎo)致成本管理執(zhí)行出現(xiàn)了偏差，影響了管理實效。另外，部分建筑施工項目全過程管理過程中，激勵約束措施不足或不合理，也會導(dǎo)致成本管理執(zhí)行不力。

5"建筑施工項目全過程成本管理的優(yōu)化建議

5.1"提高企業(yè)對成本管理的重視程度

企業(yè)在各部門中層領(lǐng)導(dǎo)中篩選管理人員組建項目全過程成本管理團隊，對成本管理工作進行制定。首先，將成本管理系統(tǒng)化，構(gòu)建成本管理規(guī)劃方案，包括明確管理主體、管理目的、成本控制要求與管理結(jié)果；其次，制定成本管理的目標、管理的關(guān)鍵點及側(cè)重點、管理所涉及的方法及工具；最后，通過信息化技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立成本管理信息系統(tǒng)，及時收集、存儲和分析各部門提供的成本數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)計算效率、準確性、及時性，以便為成本管理團隊完善成本管理提供依據(jù)，為高層決策提供數(shù)據(jù)支持。

5.2"動態(tài)管控成本管理全過程

在建筑施工企業(yè)工程全面啟動之前需做好成本管理規(guī)劃，如成本預(yù)算、項目目標、成本控制策略等。動態(tài)成本管理管控主要指在建筑施工工程開展過程中，隨著跟蹤項目進展及成本投入，對項目完成情況及資金投入轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)進行收集、記錄及分析，對項目實際實施與計劃間存在的偏差進行及時辨別和分析，對項目后續(xù)進展進行推斷、預(yù)測，確保整體工程在實施過程中成本管理貼合實際且保持有效性。同時，財務(wù)人員全程參與成本管理的動態(tài)管控，以識別潛在風(fēng)險并做出有效應(yīng)對措施。對于成本管理，企業(yè)應(yīng)做到透明化，以確保各部門參與者實時了解成本管控效果并掌握成本資金動態(tài)。

5.3"建立健全考評、監(jiān)督機制，確保落實到位

企業(yè)應(yīng)建立成本管理的考評指標體系，包括成本控制效果、成本控制措施執(zhí)行情況、成本偏差分析和糾正等方面的指標。設(shè)立定期的成本管理考評周期，例如每月、每季度或每年進行一次考評。同時，企業(yè)應(yīng)建立成本管理的監(jiān)督和審查機制，由專門的監(jiān)督人員或外部專業(yè)機構(gòu)進行監(jiān)督和審查。通過抽查、檢查和審計等方式，確保成本管理的合規(guī)性和有效性。另外，企業(yè)應(yīng)為成本管理提供充足的資源支持，包括人力、財務(wù)、信息等方面的支持，以確保考評、監(jiān)督機制能夠有效、深入的落實[5]。

5.4"建立“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系

企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任分工機制，明確責(zé)任人和責(zé)任范圍，確保各方能夠按照責(zé)任進行成本管理工作。確保責(zé)任人具備必要的權(quán)力，包括預(yù)算制定、成本控制、資源調(diào)配等方面的權(quán)力，以便靈活應(yīng)對成本管理的挑戰(zhàn)。同時，企業(yè)應(yīng)設(shè)立明確的激勵目標和激勵標準，對成本管理績效進行評估，并給予相應(yīng)的獎勵和激勵，以鼓勵責(zé)任人積極履行成本管理職責(zé)。另外，企業(yè)應(yīng)建立成本管理的監(jiān)督和審核機制，以確保責(zé)任人按照規(guī)定進行成本管理，并進行定期的監(jiān)督和審核。

6"結(jié)論

全過程成本管理有利于優(yōu)化成本預(yù)算，加強人工、材料、機械和工程結(jié)算管理，提高項目管理水平、增強盈利能力，并實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但部分建筑施工項目全過程成本管理仍存在一定問題，對此，文章指出企業(yè)應(yīng)建立全方位的成本管理意識、動態(tài)化管理控制、健全考評和監(jiān)督機制，以及建立“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系，以為企業(yè)實現(xiàn)全過程成本管理提供有效指導(dǎo)，提升企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

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