業財融合對民營企業財務管理轉型的影響分析

摘"要：民營企業一直是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，為社會提供了大量的就業崗位，緩解了社會壓力，部分民營企業還在所屬行業內成為引領者，為社會主義市場經濟的健康發展注入活力。但近年來，全球范圍內經濟增速呈放緩趨勢，有些民營企業受資金短缺或其他經營風險影響，面臨發展困難甚至破產危機。新形勢下，民營企業為了更好地實現穩定經營和高質量發展，要從內部管理模式改革中發掘潛力。業財融合可以促進企業財務管理轉型升級，從而帶動整體管理能力和產品服務能力提升。通過業財融合，企業可以塑造新的競爭優勢，提高財務管理地位，轉變管理模式，實現與時俱進的現代化管理目標。

關鍵詞：業財融合；財務管理；民營企業；管理模式

中圖分類號：F276.5;F275""文獻標識碼：A""文章編號：1005-6432（2025）09-0133-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.09.033

1"引言

現代化企業財務管理與傳統財務管理截然不同，傳統財務管理的工作內容以基礎會計核算為主，主要是對財務事項的描述性總結，該類工作體現出較強的機械性和重復性；現代財務管理的工作內容以數據分析為主，針對業務活動或投資項目的經營管理決策，站在財務視角提供可行性分析報告，從預算預測、成本控制、現金流管理和風險管理等多個維度判斷業務項目可行性。除了預測功能外，財務管理還要在業務項目的執行中期進行監督、在后期形成反饋。由此可見，財務管理的轉型升級是提高企業管理決策科學性的必要途徑，是對企業業務項目全過程的閉環管理。在業財融合背景下，財務管理改革已成為企業提高核心競爭力的必然趨勢。

2"相關內容簡述

業財融合管理是一種現代化企業管理模式，最早起源于西方發達國家，在我國的普及與應用年限還較短。業財融合的本質是財務工作與業務工作的有機結合，是對財務管理職能的延伸，從簡單的會計核算轉型為復雜的財務管理，同時要求傳統財務會計向管理會計過渡，在具備基本會計技能的基礎上，擁有更加高層次的數據分析能力和決策制定能力，從而為業務活動的有序開展提供必要輔助。業財融合的外延實際上已經突破至戰略管理、投融資管理、資產及風險管理等各領域，責任主體包括企業的全部門、全流程及全體員工，是一項以財務管理為切入點的綜合性管理機制[1]。

3"民營企業深化業財融合的意義

3.1"促進管理模式轉型升級

業財融合是以財務管理為核心的科學管理活動，本質是涉及業務、財務和信息化的三位一體管理模式。在這種管理模式下，業務部門與財務部門在生產經營過程中的行為活動都是基于企業總體戰略規劃而進行的，不論是預測、分析、執行控制，還是決策的調整，都將參考科學的數據分析結果，在科學的業財融合機制框架內穩中有序地推進，能夠幫助企業更好地實現資源配置，保證企業在業財融合的價值管理體系下完成戰略規劃，為管理決策提供有效支持，體現財務管理模式的轉型升級[2]。

3.2"促進會計職能延伸拓展

傳統管理模式下，財務人員的主要工作內容以會計核算為主，局限于事后管理。同時，在業務推進過程中，部門間信息傳遞效率低下，財務部門更高級的管理職能無法充分發掘，長此以往，企業的財務人員逐漸固化為“賬房先生”角色。但在業財融合管理背景下，財務會計逐漸向管理會計過渡，在基本的會計技能基礎上，必須具備專業的數據分析和風險處置能力，立足于企業整體經營的財務視角實現對業務活動的事前預測、事中監督和事后反饋。通過對管理會計的應用，極大增強民營企業財務管理的遠瞻性與科學性，幫助財務會計盡快轉型升級。

3.3"促進各類資源合理配置

傳統管理體系中的民營企業內部控制存在短板，一人多崗情況普遍存在，且崗位職能無法有效分離，容易出現“一言堂”現象，特別是對于采取家族式經營的民營企業來說更為常見。但在業財融合管理模式下，數據分析結果成為管理決策的主要依據，企業內的資源調配都應以科學的預算方案及審批流程進行規范化操作，業務部門和財務部門在管理制度的約束下按流程辦事，管理者可及時發現生產經營活動中薄弱環節并加以彌補，避免了資金和其他資產資源的隨意配置。

3.4"提升企業風險管理水平

業財融合背景下，企業的投融資決策將更加謹慎和科學，有利于在復雜的市場競爭中穩健發展，避免各類風險問題導致的經營困難。民營企業相比于國有企業或事業單位等組織，在融資過程中相對缺少優勢，所以為了保證現金流的穩定周轉，就要從風險管理視角出發，結合業財融合的原則，確保各項投資決策的科學性與可行性。通過業務部門和財務部門的密切溝通，對所有的風險性問題提前預測，并規劃好應對風險的策略和措施，保證企業的資金周轉率，維護生產經營秩序。

4"民營企業深化業財融合面臨的問題

4.1"民營企業財務管理模式落后

首先，大部分民營企業的財務管理更偏向于核算、稅務、預算等方面，盡管開展了一些有關業財融合的管理活動，但總體上看，財務分析報告對業務的支持性并不高，特別是對業務活動背后的變化規律研究不足。會計核算處于相對被動的地位，一般在業務活動結束后才能得到相關數據，缺乏前瞻性的財務風險分析和過程控制，雖然預算編制也在財務管理范疇，但實際上預算編制表對企業歷史數據的依賴性較強，沒有體現出真正的財務預測功能，總的來看，財務對業務的干預性較小，其戰略價值被長期忽略。

其次，業務部門與財務部門的工作相互分割，“各自為政”現象比較普遍，數據信息的溝通性和共享性較差。大部分民營企業內尚未形成有效的溝通機制，沒有建立類似于“兩上兩下”的反饋渠道，業務活動中產生的各類數據沒有及時傳遞給財務部門，財務部門也無法在第一時間發現其中潛藏的風險性問題，給后續的生產經營活動埋下隱患。

最后，部分企業的業務、財務與技術的融合度不足，尚未采用現代化財務信息系統對數據進行分類和測算，造成數據治理差的局面，財務部門無法提供風險評估報告或可行性分析報告等，難以為最終決策提供有效的財務建議[3]。

4.2"民營企業財務管理制度體系建設未與時俱進

當前部分民營企業在推進業財融合管理時，缺乏先進的制度體系作為指導。具體來看，制度內容的設計過于籠統，流程概要過于簡單，員工并不能真正明確實際應如何做。制度的更新速度較慢，許多規章條例比較落后，并未根據企業經營發展變化而進行動態調整修正，對于現階段的崗位設置和工作標準沒有形成規范，一些較為低效的工作程序沒有被及時剔除，難以有效督導業財融合措施的實施。

此外，企業的業財融合制度形式意義大過實操意義，員工并不會真正按照制度內容來約束自身工作習慣，更傾向于固有的工作流程，制度的強制性與可用性較差。其中最為典型的是缺少責任認定和處罰機制，不管員工是否切實履行自身的業財融合義務，在最終的年末考核中都不會得到相應的激勵或處罰，長此以往，員工沒有從內心認可業財融合管理的價值，所以對制度內容相對漠視，對自身工作沒有實質性幫助。

4.3"民營企業財務管理信息化水平有待提升

伴隨著互聯網技術、大數據技術的普及，民營企業在業財融合改革時也要注意信息化模式的應用，特別是業財融合管理模式對于數據處理效率的極高要求，推動了各類型企業加強業財融合信息化管理的進程。但目前大部分民營企業的財務信息化管理水平落后。

一方面，由于部分民營企業的資本實力不足，難以將資金投至管理系統的購買或開發，企業的財務工作目前還較多依賴于Excel表格等效率較低的軟件[4]。

另一方面，不同企業的業務種類差異性大，管理習慣和工作流程不同，市場上提供的管理系統同質化嚴重，系統內的運算模型和數據模型都是既定模板，缺乏個性化，企業購買后一般都需要二次調整和開發。但大部分民營企業的技術能力不足，無法開發出一套適合自身經營特性的個性化業財融合管理系統。

除此之外，還要配備專業的管理人才進行系統的操作，但民營企業內現有財務人員的信息化管理水平有待提升，短期內很可能無法打造預期管理效果。總的來看，民營企業受制于各種因素，目前的財務信息化建設相對滯后，阻礙了業財融合進程。

4.4"民營企業多元化經營容易誘發管理風險

目前，許多民營企業會采用多元化經營模式來分散風險，比如同時投資多個項目，擴充多個產業板塊，且項目之間的行業跨度大，產業板塊間幾乎沒有關聯，盡管某一個項目因經營不善而發生虧損，也不會影響其他項目的正常運行。但此種投資模式對民營企業的資本實力和投資人的眼光要求極高，在資金分散的情況下，財務管理困難隨之加大，業務類型較多，其相關的財務報表和憑證資料難以集中處理，企業必然面臨多重風險和管理混亂的局面。民營企業沒有將自身的多元化發展戰略和業財融合機制相結合，在業務活動本就復雜且任務量較大的情況下，財務管理未能在合理的時機提供輔助，給業務管理質量造成一定的負面影響。因此對于該類民營企業而言，風險管控意識的缺失和產業項目的多元化布局也是影響業財融合進程的問題之一。

5"民營企業深化業財融合的改進對策

5.1"以目標為導向建成業財融合管理機制

5.1.1"明確戰略目標

民營企業應在推進業財融合工作前期制定好市場調研計劃，設計生產計劃和產品營銷策略等，規定好大方向，并在此基礎上細分業務目標和財務目標，業務目標以銷售額和銷售量等經濟指標為主，財務目標以全面預算、成本控制和風險防范指標為主，平衡好兩部門間的業財融合責任，建成新的業財融合管理機制。

5.1.2"加強宣導教育

由領導層牽頭，開展專項的工作會議；在企業內工作區或特定的宣傳區布置業財融合相關物料（宣傳海報、橫幅、手冊等）宣傳業財融合知識；利用好互聯網平臺的傳播力，在公眾號、自媒體或視頻號等渠道轉載業財融合內容，促使員工對業財融合形成正確認識[5]。

5.1.3"調動人員對業財融合的責任意識

要求財務人員除了做好基礎報表工作外，還要主動了解其他部門對財務數據管理的真實訴求，不斷提升財務管理地位，改變財務部門給其他部門留下的刻板印象；主動學習并培養“管理會計”思維，不斷結合數字化發展要求更新理念，培養創新意識，在業財融合理念下處置財務事項。

5.2"健全財務制度，優化業財部門間的溝通流程

第一，企業應將業財融合管理制度精細劃分，具體細化為基本制度、工作流程制度與問責制度三方面。由于業財融合工作涉及部門較多，并跟隨整年度的生產經營過程，因此企業需要詳細規范制度內容，在基本制度中幫助員工明確業財融合的重要性，在工作流程制度中闡明各部門的信息互通順序與銜接流程，在問責制度中明確劃分業財融合管理責任和執行責任，為各部門敲響警鐘。

第二，業財融合需要完善的組織機構以保障溝通順暢。企業應建立具備財務決策、財務執行、財務反饋職能的業財融合組織機構。由企業高級管理者牽頭，財務部門負責人作為副手，其他各部門主要負責人作為執行人，三方聯合搭建業財融合組織機構，在聯系領導層的同時兼顧了一線員工，沒有脫離以財務數據為核心的業財融合管理工作，大大提高了企業業財活動間的溝通效率。

第三，加強對業財融合人員的培訓。企業業財融合人才僅靠外部招聘是遠遠不夠的，盡管從社會面招到了此類人才，也有可能因為其并不了解本企業或行業的特定經營細節而難以發揮價值。因此，在企業內部進行業財融合人才的培訓與提拔就顯出了優勢。應從財務部門與業務部門選擇人才進行培訓交叉鍛煉，人員在同時了解財務管理內容和業務詳細細節的前提下，可以對溝通內容進行提煉，精準傳達部門需求和意見，避免無效溝通造成的時間成本浪費。民營企業應通過加強人力資源管理，提高業財兩部門間的溝通質量。

5.3"加強財務信息共享，應用業財融合管理系統

創新業財融合管理模式中不可或缺的一個環節就是搭建業財管理一體化的信息共享平臺，該平臺主要通過加強技術性投資來實現，形成具體的管理系統或管理軟件。

第一，民營企業在開發或購買管理系統時要注意財務系統和業務系統之間的數據接口聯結，確保管理數據可跨部門跨系統傳遞，淡化業財兩部門間的溝通壁壘，減少傳統工作習慣下的會計資料人工報送以及紙質化審批等低效工作流程。在各部門的管理系統內打通數據信息的溝通模塊，建立統一的信息共享窗口，便于相關人員在不同端口實時上傳合同文件、會計憑證和其他重要資料，提升信息需求者的檢索和分析效率，降低數據信息在人工處理模式下的誤差率。

第二，建立管理會計工作模塊，該模塊隸屬于業財管理一體化信息共享平臺，主要由企業管理會計人員操作，不能將數據分析工作局限于電子表格，而是要利用管理系統的數據分析能力與智能化分析能力來提速增效，將企業生產經營活動中大量信息進行高速的篩選整合，方便管理會計人員展開更加深入的財務分析[6]。

第三，民營企業還應積極搭建ERP、OA等信息化系統，結合自身管理屬性，將企業的業財融合平臺打造成集預算管理、費用報銷、報表管理、采購管理、資產管理為一體的綜合管理平臺。對于大型民營企業來說，還可對標同行國有企業，構建諸如財務共享中心的服務模式，在集團總部設財務共享中心，由該機構對企業上下所有的業財數據進行匯總，統一分析并實現中轉，增強決策的集中度和專業性。對于中小型的民營企業來講，信息化建設過程中要綜合考慮自身成本壓力，避免對高價值管理系統的盲目追求，選擇適合自身管理需求的操作系統即可，不可過度投資，以免影響自身生產經營秩序。

5.4"協調各部門利益，增強風險視角下的監督

業財融合模式下的風險管理，需要從資金監管的角度入手。只要確保現金流穩定運行，才能同時保障業務活動的順利開展。

5.4.1"加強資金管理

企業應對資金進行集中開戶、結算及運作管理，基于企業內的結算網絡，統一管理信貸活動。一方面，企業應實現對資金的統籌調度，降低投融資決策造成的成本分散；另一方面，細化各業務環節的流程設計，使不同崗位和部門間在資金的支付、預算以及債務處理等方面形成統一標準，提高資金保證度，避免業財事項對接混亂。

5.4.2nbsp;優化資金結構

一般情況下，企業自身負債率不應超過50%，否則過度的舉債經營會威脅到企業資金結構的穩定性。因此民營企業要特別關注自身的負債率和償債能力，深刻分析企業資金流動性與盈利性間的關聯，確保對資金的分配和調控始終穩定在風險可控的范圍內，幫助企業增強資金風險的抗壓能力，減少資金短缺所造成的經濟損失，維護正常的經營計劃。

5.4.3"強化資金監管

在實際的資金收付工作中，財務部門應安排專人專職地負責監督管理工作，收集資金執行的真實信息，并對偏離資金計劃的業務部門或人員提供問題解決方案。其中需要特別注意兩點：一是監管人員不應與其他財務人員產生職能上的交叉，確保資金管理監督工作的有效性；二是監管人員不應與其他部門產生利益交叉，避免在監督過程中出現互相包庇的不良現象。

6"結語

綜上所述，民營企業推進業財融合已經成為當前財務管理轉型的重點工作任務，大多數民營企業已經認識到業財融合對企業未來發展的重要性。民營企業應將財務管理的預測分析功能置于業務活動開展前端，打破業財兩部門溝通壁壘，不斷升級并優化業財融合管理信息系統，持續完善現有的績效考核體系，將財務部門的業績貢獻納入績效考核體系，給予適當的獎懲和激勵，加強對財務人員的培養教育，促進財務會計向管理會計的轉型過渡。總之，民營企業應從人才、制度、技術等多個維度響應業財融合管理改革的要求，促進財務轉型升級，實現企業經濟效益的最大化。

參考文獻：

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[4]李愛萍.加強民營企業業財融合的有效措施探討[J].企業改革與管理，2022（15）：120-122.

[5]倪劍仁.淺論企業實施業財融合推進精細化財務管理[J].質量與市場，2022（15）：133-135.

[6]孟玲，姜成艷.引入管理會計理念，促進業財融合——關于中小型汽車零部件企業推進業財融合工作的思考[J].新理財，2020（11）：66-69.

［作者簡介］郭海迪（1988—），女，漢族，吉林松原人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理轉型。