MOA框架下制造業企業機器換人路徑研究

摘 要：隨著勞動力成本的不斷上升和智能制造的快速發展，以機器換人為主要標志的制造業企業數字化轉型已經成為傳統制造業轉型升級的重要途徑。從組態視角出發，利用MOA 框架，即“動機（Motivation）-機會（Opportunity） -能力（Ability）”框架，通過對 1 007家制造業企業的定性比較分析發現：外部的市場競爭要素與企業機器換人的動機要素（提高質量、替換人工、補充用工）、機會要素（缺一線工人、缺技術工人）和能力要素（高科技企業、自主品牌、盈利能力）相互作用，形成了6條導致機器換人的前因組態，包括技術驅動型、資源驅動型、戰略驅動型、機會驅動型、成本驅動型和放手一搏型路徑。這些路徑都是等效的，且蘊含了前因要素間各具特色的組合。管理者要充分評估企業外部市場競爭壓力，并結合企業的動機、機會和能力情況，通過善用前因要素間的組合來實現機器換人的目標。

關鍵詞：數字化轉型；機器換人；MOA框架；組態視角；定性比較分析

中圖分類號：F124.3；F272.92

文獻標識碼：A文章編號：1003-3890（2025）02-0077-09

2023年12月28日，工業和信息化部等八部門聯合印發《關于加快傳統制造業轉型升級的指導意見》，提出“加快數字技術賦能，全面推動智能制造”“支持生產設備數字化改造，推廣應用新型傳感、先進控制等智能部件，加快推動智能裝備和軟件更新替代”。隨著勞動力成本的不斷上升，以機器換人為主要標志的制造業企業數字化轉型方興未艾，已經逐漸成為傳統制造業轉型升級的重要途徑，自動化生產線、智能化機器人等代替大量從事重復性、機械性工作的勞動者已然成為時代的必然選擇。

現有研究大多關注企業數字化轉型的影響，較少關注數字化轉型的動因和機制。雖然有少數學者探討了企業數字化轉型的驅動因素，但是研究視角較為零散，沒有形成整合性的理論框架。企業進行數字化轉型的驅動因素可能是多方面的，既涉及家族企業的代際傳承^［1］等內部因素，又涵蓋減稅激勵和供應鏈溢出效應^［2］、知識產權保護^［3］等外部因素。然而，現有研究大多采取單一視角針對上述因素中的某一個或某一類進行具體闡述，忽略了多重因素之間的交互作用。雖然有研究從過程視角闡明了多個因素在數字化轉型中的作用，例如，Warner et al.^［4］探討傳統行業中的企業如何構建數字化轉型的動態能力時，提出一個包含動態能力、外部觸發因素、內部使能與阻礙因素、戰略更新結果的綜合過程模型，但是該研究將企業看作被動轉型的客體，忽略了企業的主觀能動性以及企業數字化轉型的動機和機會因素對數字化轉型的影響。

事實上，企業數字化轉型是內外部因素綜合作用的結果，是一個涵蓋了企業的動機、機會和能力要素以及外部市場競爭因素的完整的行為過程。這些因素通過復雜的聯動效應，共同影響了企業數字化轉型。既有研究雖然認識到了多因素之間的相互作用，但是在研究方法上，大多仍然是通過回歸分析方法中的調節效應來處理要素之間的相互關系。回歸分析往往只能處理兩重或者三重交互，不擅于處理多個變量間的相互關系，很難揭示現實中多因素并發共同導致結果的情況。從企業行為視角來看，企業行為是在外部環境的刺激下，動機、機會和能力相互作用的結果。深入到企業數字化轉型的動機、機會和能力層面開展研究，有利于更加透徹地理解企業數字化轉型。

圍繞“什么樣的企業能夠進行數字化轉型”這一問題，本文從組態視角出發，借鑒MOA框架，即“動機（Motivation）-機會（Opportunity）-能力（Ability）”框架，并引入外部因素中的市場競爭強度，全面分析企業數字化轉型的路徑。本文認為，機器換人是企業在外部競爭環境的刺激下，通過將機器換人的動機與企業內部的機會和能力相匹配，全面開啟數字化轉型的探索性嘗試和初級階段。因此，機器換人代表了中國大多數中小制造業企業數字化轉型的初步嘗試，具有重要的研究意義。此外，企業實施機器換人的路徑選擇并不是唯一的，競爭強度、動機、機會和能力的不同組合，會產生各具特色的機器換人道路。當然，上述因素的組合，也可能導致企業不實施機器換人。這些組合與引致企業實施機器換人的組合并非簡單的相反或對立關系，而是呈現出因果的非對稱性。本文將MOA框架應用到企業數字化轉型領域，是對以往單一研究視角的重要補充，拓寬了企業數字化轉型實現路徑的搜索范圍，也為制造業企業實施機器換人提供了實踐指導。

一、文獻回顧

（一）數字化轉型的驅動因素

現有關于企業數字化轉型的驅動因素主要集中在戰略、管理者特征、資源和能力、制度等層面，采用的理論視角包括資源基礎觀、動態能力理論、計劃行為理論、制度理論等^［5］。（1）戰略層面。戰略層面的數字化轉型研究主要討論數字化轉型戰略的定義和實施過程。數字化戰略包括客戶參與和數字化解決方案兩種，需要運營骨干和數字服務平臺兩種技術支持。公司可以通過對戰略和技術的有機整合實現數字化轉型^［6］；反之，數字化轉型也會降低生產成本，導致公司戰略的轉變^[7]。（2）管理者特征層面。管理者的預期收益、競爭壓力、組織敏捷性通過數字化轉型意愿的中介作用對企業數字化轉型產生正向影響。設置數字官職位的企業，更能提升數字化轉型意愿^［8］。（3）資源和能力層面。從能力層面來看，動態能力中的感知能力和學習能力是數字化轉型的關鍵觸發因素。數字化平臺拓展中的動態管理能力（認知更新能力和社會資本發展能力）和組織能力（平臺利用能力和業務開發能力）對中小企業數字化轉型極為重要^［9］。（4） 制度層面。數字化轉型是一個復雜的系統工程，不同的制度壓力對企業數字化轉型的影響是不同的。被共同股東持股的供應鏈同群企業能夠構建更為緊密的協作關系。這種協作關系為企業數字化轉型的同群效應創造條件。并且，在外部環境不確定性較高和競爭壓力較大的情形下，同群效應更為顯著^［10］。

總體來看，學者們從各個視角對數字化轉型的動因進行了剖析，取得了一定的成果。但是存在以下三點不足：（1）研究視角較為分散，且較多關注單個因素的作用，忽略了多因素之間的相互作用；（2）主要從技術與經濟層面上探索數字化轉型的驅動因素，未能深入挖掘企業的動機和行為因素；（3）將數字化轉型視為一蹴而就的過程，忽略了制造業企業數字化轉型的漸進性和階段性特征。實際上，數字化轉型包括不同的階段，中小企業可能正在經歷數字化轉型的初級階段，例如機器換人，而成熟的大型企業可能正在進行產品、流程、組織等多方面的全方位數字化轉型。不同階段企業所需要具備的動機、機會和能力可能會有差異，因此，需要更加具體和聚焦的分析。

鑒于此，本文引入MOA框架，完整地揭示和解釋制造業企業在外部競爭環境下，如何通過動機、機會和能力的協同作用實現數字化轉型。同時，為了體現數字化轉型的階段性特征，本文聚焦數字化轉型的試點期或初級階段，對結果變量數字化轉型進行操作化定義，即用機器換人來表示數字化轉型。主要基于以下兩點原因：第一，從實際情況來看，目前中國的中小型制造業企業普遍面臨“用工難”“用工荒”“用工貴”等問題，通過引入自動化生產設備來替代人工。進行智能技術改造可以直接幫助企業解決現實問題，因此對于中小型制造業企業來說，數字化轉型最直觀的體現就是機器換人。而機器換人作為數字化轉型的初級階段，是制造業企業的初步嘗試，因此更需要相關理論指導。第二，從學理上來說，機器換人是企業數字化轉型在組織數字化轉型方面的具體表現。組織數字化轉型是一個復雜、多層的現象，涉及組織、流程、產品、服務等多個方面的轉型^[11]。組織數字化轉型在員工角色和技能方面，體現為機器換人，即利用機器和技術取代人工，進行簡單重復性的工作。

（二）企業機器換人的動機、機會和能力

MOA框架指出，動機、機會和能力三方面要素相互關聯，共同導致特定行為的產生。由于具有較好的穩定性和對行為的預見性，MOA框架被廣泛運用于公共管理、社會資本和人力資源管理等領域。

1. 從動機上看，中國中小型制造業企業機器換人仍然停留在引入智能生產線的階段，主要動機是提高效率、降低成本和增強競爭力。前兩個動機體現在企業通過機器換人來彌補人工缺失或替換掉部分人工，從而提高生產效率和降低用工成本。增強競爭力體現在企業通過提高產品質量來打開市場，增加產品的市場競爭力。基于此，本文提煉出適用于中小型制造業企業機器換人的三種動機，即提高質量、替換人工和補充用工。

2.從機會上看，企業機器換人有兩大契機：缺乏一線工人和缺乏技術工人。從國家層面來看，通過使用機器人替代傳統崗位，可以降低經濟體對勞動力投入的要求，從而補償人口老齡化引起勞動力供給不足對經濟增長的不利沖擊^［12］。從企業層面來看，缺乏一線工人是企業采取機器換人的直接原因。制造業企業如果缺乏一線工人，則往往會引入機器換人來取代生產一線簡單重復的生產工作。如果缺乏技術工人，一方面，可能會應用機器人替代一些對技術水平要求較高的工作，例如電焊、打磨、噴涂等，滿足對技術工人的需求；另一方面，也有可能因缺乏相關的技術人員來操作機器而不愿意進行機器換人，反而降低了機器換人的可能性。

3.從能力上看，企業機器換人需要具備三個條件，分別是高科技企業、自主品牌和盈利能力。（1）是否為高科技企業對機器換人具有重要影響。一般來說，高科技企業創新能力較強，獲得的相關政府補貼也較多，因此更有能力進行機器換人。（2）自主品牌是影響企業數字化轉型的又一大因素。自主品牌是企業在日復一日的經營中累積的品牌形象。在競爭激烈的市場中，相比有形的物質資源，無形的自主品牌資源可以讓企業更有能力承受機器換人給企業帶來的沖擊，從而順利開展機器換人。（3）盈利能力。對于中小型制造業企業來說，自動化設備成本較高，在初期投入較大，往往使企業在沒有獲得多大收益時就承擔了巨大的風險，導致很多企業不愿意進行機器換人。而盈利水平較高的企業不僅有冗余資源可以投入到機器換人中來，還能夠抵御其中的風險，例如勞資糾紛、設備損壞等，因此更有能力進行機器換人。

MOA框架強調了動機、機會和能力要素在推動企業機器換人中的重要性。從外部環境因素看，企業除了要衡量自身的動機、機會和能力之外，還要充分評估外部環境中的競爭壓力。競爭壓力是組織在競爭中所感知到的壓力水平，是企業進行機器換人的重要推動器。一方面，從企業戰略制定的角度看，作為對競爭壓力的反應，企業傾向于采用前沿的技術和創新成果來鞏固自身的競爭優勢。因此，競爭壓力是企業實施數字化轉型的重要驅動因素^［8］。另一方面，從制度理論視角看，在競爭壓力較大的情形下，數字化轉型的同群效應更為顯著，也即，企業會參照與其相關聯的企業的數字化轉型，進而實施自身的數字化轉型^［10］。因此，外部環境中的競爭壓力越大，企業越有可能進行機器換人。

（三）組態視角下的機器換人

組態視角認為因果關系是復雜的，表現在三個方面：（1）同時性，即導致特定結果的前因條件不止一個。特定結果的產生往往是多個因素共同作用的結果。（2）等效性，即存在多個引致特定結果的等效路徑。（3）因果不對稱性，即特定結果發生和不發生的前因條件并不是“鏡像”般相反的，因此有必要分別研究結果發生和不發生時的前因條件^［13］。

從組態視角來看，首先，企業推進機器換人并不是由單個因素決定的，而是動機、機會、能力和外部競爭壓力多方面因素同時作用的結果。具體來說，從企業內部看，不同的動機，可能需要適配不同的機會，并且要求企業具備特定的能力，三者相互匹配，才能實現機器換人這一目標。其次，不同企業推進機器換人的路徑也是不同的，也即，存在多種“殊途同歸”的前因條件組合（組態），促使企業開展機器換人。最后，企業是否推進機器換人的前因條件組合并不是完全相反的，組態視角中的因果不對稱性可以分別探究機器換人和非機器換人的路徑。

本文聚焦于MOA框架下的動機、機會和能力要素，并結合外部環境因素中的市場競爭要素，探討這些因素如何相互作用，形成導致企業機器換人和非機器換人的路徑。這是組態視角及其方法論——定性比較分析（Qualitative Comparative Analysis，以下簡稱QCA）擅長解決的因果復雜性問題。因此，本文從組態視角出發，圍繞“什么樣的企業能夠進行數字化轉型”這一研究問題，試圖通過QCA方法分析制造業企業數字化轉型的路徑。本文的理論分析框架見圖1。

二、研究設計

（一）數據收集

本文主要通過問卷調查法收集數據。2021年11月至12月，委托第三方調查公司——北京傲邦陽光資訊有限公司進行數據采集。該公司成立于2004年，擁有較為完備的制造業企業數據庫。公司通過線上和線下相結合的方式（線上主要是借助電話進行問詢，線下主要是通過發放紙質版調查問卷），收集了1 007家制造業企業的相關信息，形成了1 007份問卷數據。

問卷主要面向企業的管理層。其中：企業高層管理人員262人，占比26.02%；人力資源經理123人，占比12.21％；財務經理129人，占比12.81%；其余為工會及其他管理人員。1 007家企業中，民營企業733家，占比72.8%；外資企業190家，占比18.9%；國有企業84家，占比8.3%。從用工規模看，企業的員工人數大多在1 000人以下，用工規模較小。從員工構成看，90.5%的企業專業技術人員占比在20%及以下，85.4%的企業研發人員占比在10%及以下，表明制造業企業普遍缺乏技術人員和研發人員。大部分員工為低技能的普通工人，被機器替代的可能性較大。從用工成本看，超過一半（占比55.9%）的制造業企業人工成本占總成本的比重為21%～30%，約1/5（占比18.5%）的制造業企業人工成本占總成本的比重高達31%～40%，說明樣本中的大部分中小型制造業企業仍是傳統的勞動密集型企業。

（二）研究方法

與傳統回歸方法的相關關系原則不同，QCA方法建立在集合論上，用集合關系表示因果關系，將每一個案例視為包含多個影響因素（前因條件）相互作用的組態，然后利用真值表和布爾代數來簡化組態中前因條件的數目，依此形成復雜解、簡潔解和中間解。此外，回歸分析法考慮單個變量的“凈效應”以及變量間的“線性”和“累加”關系，而QCA方法則關注不同因素如何相互作用共同導致特定結果^［14］。

本文選用QCA方法的原因包括：第一，該方法與研究問題相契合。本文聚焦制造業企業機器換人，該結果是企業內外部多方面因素共同作用的結果，且這些因素之間存在多種組合方式。QCA方法便于解決多條件共同作用于特定結果產生且可能殊途同歸的因果復雜性和等效性問題。第二，借助QCA方法，本文還可以探究導致非機器換人的前因組態，為全面揭示機器換人的路徑提供佐證，豐富了對因果關系的非對稱性理解。第三，QCA方法既能處理小樣本數據，又適用于較大樣本，可以結合定性和定量分析的優勢。

（三）變量與校準

本文使用問卷調查法收集數據，邀請管理者對結果變量和前因條件進行主觀評價和打分。一般來說，變量測量的條目應該來源于相關理論或文獻中的量表。但是，本文研究的現象較為新穎，缺乏相應的文獻支撐，所以沒有成熟的量表可以使用，因此，變量的測量條目主要來源于實踐經驗和訪談。首先，找到身邊認識的制造業企業的管理者，對他們進行了詳細的訪談，形成初步的變量和測量條目。其次，采用“滾雪球”式的方法，由他們推薦同行作為新一輪的訪談對象。通過不斷訪談，變量及其測量條目也不斷增補完善，直至不再涌現新的變量測量條目。至此，本文認為變量及其測量條目已經達到了“理論飽和”。

在測量條目的設計上，主要通過訪談來確定各個變量的具體內涵。例如，在測量動機變量時，通過訪談總結出提高質量、替換人工和補充用工三類動機；關于機會變量，較高的員工變動率和離職率等企業層面頻繁的勞動力流轉會帶來雇傭成本上升，也可能會導致企業開展機器換人^［15］。因此，中小型制造業企業可能會在缺乏一線工人和技術工人的契機下進行機器換人。在能力變量的測量上，企業數字化轉型中自身資源與能力不足問題突出，許多企業面臨著轉型困境，因此必須提升企業數字化轉型的能力，而人力資本、資金技術、組織管理、外部協作等是關鍵要素。本文結合對中小型制造業企業的實際調研訪談，確定了是否為高科技企業、有無自主品牌以及盈利能力三個能力變量。

QCA采用的是集合概念，因此在分析之前需要將通過問卷調查得到的原始變量校準為0～1的值。校準的核心是給定量研究范式下的變量賦予集合上的意義。本文采用間接校準法，根據理論和實質性知識，將前因條件和結果校準為模糊集或清晰集，對各個變量賦予了0～1的值，代表隸屬集合的不同程度。其中，0代表完全不屬于，1代表完全屬于，0.5代表交叉點，也即最大模糊點。

1．結果變量：機器換人和非機器換人。從制造業發展水平和階段來看，機器換人至少包含兩種情形：第一，普通的機器或者機械機器人替代人工，替換的結果是進入工業2.0或3.0時代；第二，智能機器人對人的替換，替換的結果是進入工業4.0時代。我國制造業企業從2014年以后才開始大規模進行機器換人，目前仍然屬于機器換人的第一種情形。本文中的制造業企業機器換人指的是，通過在企業生產中應用工業機器人或者自動化設備替換人工，以降低人工成本、提高生產效率、降低瑕疵率以及取代某些工作環境較差或勞動強度較高的崗位，應用機器人的場景包括生產車間、生產線等。

本文用題目 “貴公司有引入工業機器人或者自動化設備進行機器換人嗎？”測得企業機器換人的實施情況。共有四種回答：尚未開始也暫不考慮、尚未開始但正在準備、已經引入少量自動化設備、已經開始廣泛使用自動化設備。四種回答代表了機器換人的程度，分別被校準為0、0.33、0.67和1。0代表完全不屬于機器換人這個集合，0.33代表較不屬于機器換人這個集合，0.67代表較屬于機器換人這個集合，1代表完全屬于機器換人這個集合。基于QCA的因果非對稱性假設，導致機器換人的前因組態與導致非機器換人的前因組態并不完全相反。因此，本文對機器換人這一結果變量在軟件中進行了“取非”操作，以分析非機器換人的前因組態。

2.前因條件：外部環境、動機、機會和能力變量。外部環境變量用市場競爭表示，測量公司是否面臨激烈的外部市場競爭，題目為“貴公司面臨的市場競爭激烈，顧客訂單減少”。如果回答“是”，賦值為1；回答“否”，賦值為0。

動機變量測量的是企業進行機器換人的主要目標和動機，是多值變量，分為三類：提高質量、替換人工和補充用工。題目為“企業引入工業機器人或者自動化，一般有三種目標，下列哪種更加符合貴公司的情況”。第一種回答是“產品對精準度要求較高，用機器人可以提高生產效率，降低瑕疵率”，本文將其命名為提高質量，賦值為0；第二種回答是“工作環境較差或勞動強度較大，機器人可以完成這些工作”，本文將其命名為替換人工，賦值為1；第三種回答是“當前招工比較困難，人工成本較高，使用機器人可以補充用工”，本文將其命名為補充用工，賦值為2。三個值代表了三個類別，不存在大小之分。

機會變量表述的是公司進行機器換人的契機。在缺人的情況下，公司更有可能用機器人替代人工或彌補人工缺失。制造業企業兩類比較有代表性的員工為一線工人和技術工人。本文用題目“企業是否缺以下工人”分別測量缺乏一線工人和缺乏技術工人這兩個前因條件。共有三種回答：第一種是“人很多，準備裁減”，賦值為0；第二種是“剛好”，賦值0.499；第三種是“缺一些，準備招聘”，賦值為1。

能力變量刻畫的是公司是否有能力進行機器換人，包括公司是否為高科技企業、是否有自主品牌以及盈利能力三類變量。高科技企業用題項“您所在企業是否高新技術企業？”測量。如果回答“是”，則賦值為1；回答“否”，賦值為0。自主品牌用題項“您所在企業是否有自主品牌？”測量。如果回答“是”，則賦值為1；回答“否”，則賦值為0。盈利能力描述的是公司的凈利潤率，分為6種情況，即虧損、1%～5%、6%～10%、11%～15%、16%～20%、20%以上，分別賦值為0、0.2、0.4、0.6、0.8和1。

三、分析結果

（一）前因條件的必要性分析

QCA要求單個條件對特定結果的必要性不超過0.9。原因在于，如果必要性太高，則該條件可能幾乎出現在所有構型中，將這樣的條件納入分析，考察變量間的組合沒有太大意義。并且，隨著前因條件數量的增多，組態結果會變得更加復雜和難以解讀。因此，必要性過高的前因條件不宜放入分析中。為判斷單個條件是否適合作為特定結果的前因，本文對每個條件進行了作為前因的必要性分析。結果顯示單個條件對特定結果解釋的必要性都不超過0.9，因此可以納入下一步分析。

（二）機器換人和非機器換人的組態分析

參照案例頻數大于或等于頻數閾值的組態至少要覆蓋75%～80%的樣本要求，并結合案例的實際分布情況，本文將機器換人和非機器換人作為結果變量時的案例頻數閾值都設置為7。進一步地，參考原始一致性閾值不低于0.80的建議，并綜合考慮原始一致性的自然斷裂和PRI值情況，本文將機器換人作為結果變量時的原始一致性閾值和PRI閾值分別設為0.821和0.684，將非機器換人作為結果變量時的原始一致性閾值和PRI閾值分別設為0.890和0.853。然后，通過R軟件中的QCA軟件包進行運算，將特定結果處于高水平的前因組態繪制為表1。

1.引致機器換人的組態分析。引致機器換人的組態有6個，分別為技術驅動型、資源驅動型、戰略驅動型、機會驅動型、成本驅動型和放手一搏型。從單個條件來看，自主品牌在所有機器換人的前因組態中都是存在的，在所有非機器換人的前因組態中都是不存在的，說明自主品牌對制造業企業推進機器換人至關重要，是制造業企業不可被替代和難以被模仿的無形資源。以下將分別對機器換人的前因組態進行分析。

（1）技術驅動型。該組態中的制造業企業面臨著激烈的市場競爭，想要通過機器換人來提高產品質量，降低瑕疵率。從機會要素看，該類企業并不缺少一線工人，而是缺乏技術工人；從能力要素看，該類企業具備高科技企業的性質且擁有自主品牌。這表明，在激烈的市場競爭中，擁有自主品牌的高科技企業如果想要提高質量，但又缺少技術工人，則會通過機器換人來彌補技術工人的不足以實現質量升級。且由于此類企業本身就是高科技企業，可以比較容易地吸收和應用先進的機器換人技術，因此屬于技術驅動型的機器換人。

（2）資源驅動型。與技術驅動型組態一致，該組態同樣包括激烈的市場競爭、以提高質量為動機、不缺一線工人但是缺少技術工人以及自主品牌條件出現。不同之處是，技術驅動型組態強調高科技企業這一條件，而資源驅動型組態重視盈利能力。此類企業不論是否為高科技企業，只要有足夠高的盈利水平，往往可以在充足資金的支持下進行機器換人以達到彌補技術工人不足、提升產品質量的目的，因此屬于資源驅動型的機器換人。

（3）戰略驅動型。戰略驅動型組態中的制造業企業面臨著激烈的市場競爭。從動機要素看，該類企業想要提升產品質量；從機會要素看，企業并不缺一線工人，技術工人也是可有可無，說明可能并不具備機器換人的契機；從能力要素看，企業三個能力都具備，既是高科技企業，又有自主品牌，且盈利能力較強。該組態中的企業以差異化戰略為導向，通過生產高質量的產品以滿足市場需求。因此，不論是否缺少技術工人，都會在很強的提高產品質量的動機下，利用自身強大的資源和能力進行戰略轉型，因此是戰略驅動型的機器換人。

（4）機會驅動型。機會驅動型組態中，企業同樣面臨著激烈的市場競爭環境。從企業內部因素來看，機會要素全部出現。因此，該組態是內外部要素全部具備、以替換人工為目標的機會驅動型機器換人組態。具體來看，遵循該路徑的企業，一線工作條件環境不好，招工比較困難。在這種情況下，企業想要通過機器換人來履行部分一線工人的職能以緩解一線工人短缺問題。此外，企業也缺乏技術工人，進行機器換人也可以部分緩解技術工人短缺的情況。從能力上看，由于該類企業是有自主品牌的高科技企業，且盈利能力強，因此具備實施機器換人的條件。

（5）成本驅動型。在成本驅動型組態中，企業所處的市場競爭也不激烈。由于缺少技術工人，企業想通過引入機器人來替代充裕的、工作環境差的一線工人以節省人工成本，實現產業升級。從能力來看，雖然企業有自己的品牌，但不是高科技企業，而是低端制造業企業，因此，并不完全具備開展機器換人的能力。但是，由于競爭壓力較小且機器換人可以替換部分人工以節省成本，企業也有條件進行機器換人以促進自身的轉型升級。這也從側面說明，對于低端制造業企業來說，機器換人是通過用機器替換掉人工來降低成本的。

（6）放手一搏型。在放手一搏型組態中，企業進行機器換人的動機是緩解招工難問題。此類企業沒有競爭壓力，盈利能力也較差，不缺一線工人。由于缺乏技術工人，所以想通過機器換人來補充高技術人才的短缺。值得注意的是，此類企業機器換人的目的不是提高質量，而是補充用工，因此仍然是一種低成本的戰略。之所以沒有像S1、S2和S3組態那樣以提升產品質量為目標，一方面是因為企業面臨的市場競爭不激烈，另一方面可能是因為企業的盈利能力較差，不足以支撐差異化戰略。由于自動化設備價格較高，企業較低的盈利能力可能難以持續支撐機器換人的支出，因此是放手一搏型路徑。

2.引致非機器換人的組態分析。引致非機器換人的組態有4個。該組態中的企業要么外部市場競爭不激烈，要么不在乎外部市場競爭，雖然有動機進行機器換人，但沒有與之匹配的機會和能力，因此被命名為力不從心型組態。具體來說，N1a和N1b都強調不存在激烈的市場競爭、不缺一線工人或技術工人、不是高科技企業且沒有自主品牌，遵循此路徑的企業不論是以替換人工為目的還是以提高質量為目的，不管盈利能力如何，皆因沒有進行機器換人的契機（不缺乏一線工人和技術工人），且沒有與之匹配的能力（沒有自主品牌、非高科技企業）而未能進行機器換人。

N1c和N1b組態類似，都包括市場競爭不激烈、以提高質量為動機、不缺一線工人、非高科技企業且沒有自主品牌這五個條件。不同之處是，N1b不在乎企業的利潤水平，而N1c不在乎企業是否缺技術工人，因此，有技術工人和盈利能力低這兩個條件是替代關系。這說明在市場競爭不激烈的情況下，以提升質量為目的，但沒有自主品牌的低端制造業企業，如果不缺技術工人，則可以通過強化技術工人的熟練技能來提高產品質量，不需要機器換人（N1b），或者不論這些制造業企業是否缺少技術工人，只要盈利能力較弱，便可能不會再開展機器換人（N1c）。N2組態表明，不論面臨的市場競爭是否激烈，以提升質量為目的的企業如果缺乏相應的機會和能力，往往也不能夠進行機器換人。

（三）穩健性分析

在 QCA 研究中，穩健性檢驗是至關重要的一個環節。常用的方法包括調整校準閾值、改變案例頻數和變動一致性門檻值等。本文借鑒杜運周等^［14］，采用改變案例頻數閾值和一致性閾值的方法進行穩健性檢驗。具體做法是，將機器換人作為結果變量時的案例頻數閾值從7調低至6，產生了6個組態，除1個組態是S5的母集之外（比S5少了一個“高科技企業不存在”這一條件），其他組態保持一致。此外，本文還將一致性閾值從0.839調低至0.800，結果仍然保持一致，說明組態結果是穩健的。

四、結論與展望

（一）主要結論

機器換人是制造業企業數字化轉型中的重要話題。本文圍繞“什么樣的企業能夠進行數字化轉型”這一問題，借鑒MOA框架，分析企業內外部因素如何相互組合共同導致機器換人。通過對1 007家制造業企業的定性比較分析，發現了6個導致機器換人的前因組態，包括技術驅動型、資源驅動型、戰略驅動型、機會驅動型、成本驅動型和放手一搏型機器換人，反映了企業實施機器換人的主要路徑和機制。此外，還發現了4條導致非機器換人的前因組態。本文的主要結論如下：

1.機器換人和非機器換人路徑是由多個因素共同導致的。引致機器換人與非機器換人的前因組態具有因果復雜性，且不同類別組態中蘊涵著各具特色的前因間相互作用。比較機器換人組態可以發現，單獨的市場競爭、動機、機會和能力要素并不能導致企業進行機器換人。例如，在S1路徑中，市場競爭必須結合動機變量中的提高質量、機會變量中的不缺一線工人而缺少技術工人以及能力變量中的是高科技企業且擁有自主品牌這三類條件才能使企業開展機器換人。當企業內外部因素不匹配時，例如，只具備動機而不具備相應的機會和能力時，往往會踏上力不從心型非機器換人路徑。此外，不同類型的前因條件之間還存在著替代關系。例如，在非機器換人的N1b和N1c組態中，N1b中的不缺技術工人和N1c中的盈利能力低存在替代關系。這表明深入考察不同類型的前因條件是有意義的，有利于深化對動機、機會和能力條件的認識。

2.多條機器換人和非機器換人路徑間具有等效性關系。不論對于機器換人還是非機器換人，組態分析都一致顯示，實現特定結果的路徑具有多條，呈現出殊途同歸的因果等效性特征。從表1各組態的唯一覆蓋度可看出，機器換人有6個組態，其中S2資源驅動型（0.035）和S4機會驅動型（0.038）是相對更主要的路徑，其他4條路徑相對次要，例如，S3戰略驅動型和S6放手一搏型路徑的唯一覆蓋度分別僅為0.002和0.010。非機器換人作為結果時有4個組態，其中N1c（0.023）是相對主要的路徑，和其他3個組態的唯一覆蓋度相差也不大。本文識別出具有充分性的多條機器換人和非機器換人路徑，但在必要性方面引入等效性概念，承認各條路徑的非唯一性，這意味著組態研究法相較于傳統回歸分析法更貼合人類復雜決策和變化多端的商界現實，在研究方法論上具有獨特優勢。

3.機器換人和非機器換人的路徑具有因果不對稱性。組態觀認為特定事件的原因和結果是不對稱的，這意味著導致機器換人的前因組態與導致非機器換人的前因組態并非“鏡像”般相反，所以要分別對兩種結果進行分析和比較，以揭示某種實質性內涵。組態分析顯示，對于任何一個組態，例如S1技術驅動型的機器換人組態，對其組態中所有的條件進行“取非”操作，并不能對應到非機器換人組態中的任何一個，也即不能導致非機器換人，展示了因果關系的非對稱性。這是組態觀對傳統回歸分析中因果對稱性的豐富和完善，也為研究者探索因果關系提供了良好的研究工具和視角。將機器換人和非機器換人的前因組態納入到同一分析框架，并對其前因組態進行對比，既有利于更加清晰地理解機器換人的路徑和機制，也為企業權衡是否實施機器換人提供了可以參照的決策條件。

（二）理論貢獻

本文基于1 007家制造業企業經驗數據的組態分析，闡釋了動機、機會、能力和外部競爭環境如何通過相互作用導致企業實施機器換人，豐富了數字化轉型研究，并推進了其與組態觀視角的融合。具體來說，本文主要創新點包括以下三個方面：

1.將組態視角引入數字化轉型領域，揭示了數字化轉型的路徑和機制。目前，學者們透過資源基礎觀、動態能力、制度理論、計劃行為理論等多個理論視角，從戰略、管理者特征、企業資源、能力以及制度等多個層面分析了數字化轉型的動因。但是，現有視角較為分散，未能形成全面、整合性的研究框架，且較多關注單個因素的作用，忽略了多因素之間的相互作用。本文將組態視角引入到數字化轉型，全面考察了企業內部的動機、機會和能力條件與外部因素中的競爭壓力之間的組合效應，形成了多條具有等效性的機器換人組態，增加了企業數字化轉型路徑的選擇。

2.整合MOA框架中的動機和能力因素，拓展了數字化轉型前因要素的范圍。現有關于數字化轉型驅動要素的研究多集中在技術和經濟層面上，缺乏對企業內在動機和機會因素的挖掘。事實上，關于企業數字化轉型驅動因素的研究不應該僅聚焦于技術與經濟層面，還應該深入探究關系、動機和行為層面的因素，從而完整地揭示數字化轉型的決策邏輯和行為機理。本文將原本用于人力資源管理領域的MOA框架引入到數字化轉型這一獨特研究情境中，同時，又將外部環境中的市場競爭要素與MOA框架進行有機結合，不僅豐富了MOA框架本身，也為企業數字化轉型提供了更多的路徑選擇。

3.實證分析并檢驗了制造業企業機器換人的前因條件和路徑機理，展現了數字化轉型的階段性特征。現有研究大多將數字化轉型作為一個整體性構念，分析企業數字化轉型的前因條件及可能造成的影響，忽略了企業可能正在經歷數字化轉型的不同階段這一客觀事實。數字化轉型體現為企業在產品、服務、流程、組織、模式等多方位的轉型，而不同方面的轉型，可能是在不同的外部環境刺激下產生的，并且要求企業具備不同的動機、機會和能力。本文對企業數字化轉型進行了操作化定義，將研究視角聚焦于數字化轉型試點期的機器換人。這一方面考慮到了中國中小型制造業企業普遍處于數字化轉型初級階段的實際情況，另一方面也為制造業企業進一步實施平臺數字化轉型和生態系統數字化轉型奠定了理論基礎。

（三）管理啟示

本文也具有一定的實踐意義。第一，制造業企業的數字化轉型不是一蹴而就的，而是需要分階段、分類別實現。制造業企業數字化轉型需要從機器換人入手，慢慢實現組織流程、商業模式、產品與服務等全方位的數字化轉型。第二，機器換人并不是單個因素導致的結果，而是由企業內外部多重因素共同觸發的。在進行機器換人之前，企業管理者應該充分評估內外部要素，注重自主品牌建設，在多因素的組合中找到適合自身的機器換人路徑。第三，機器換人并不是目的，機器換人后人機協同問題、機器換人的效果評估以及機器換人后員工的滿意度問題都是值得深思熟慮的。管理者在推進機器換人之前，應當全方位評估機器換人這一決策可能帶來的影響。

（四）研究局限與展望

本文也不可避免地存在一些研究局限。其一，在數據收集方面，本文的數據是2021年收集的，由于客觀原因未能跟蹤最新的機器換人數據。未來研究可以收集新的數據來驗證本文研究結論的可持續性。其二，在問卷設計方面，主要通過對管理者的調研訪談來確定動機、機會和能力變量的具體內容，在題項的設計上還欠缺客觀性。且由于未使用量表，變量的測量條目大多是通過訪談直接確定的，所以沒能進行變量的信度和效度檢驗。未來研究可以開發相關量表，更加全面地衡量企業數字化轉型的動機、機會和能力。其三，在結果變量的測量上，本文用機器換人這一數字化轉型的初級階段作為對數字化轉型的操作化定義，未能考慮到制造業企業在組織流程、商業模式、產品與服務等方面的數字化轉型。未來可以對制造業企業進行跟蹤調研，研究企業數字化轉型的不同類型和不同階段。

注釋：

①因2017年。

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責任編輯：賈鐵留

Research on the Path of Machine Replacement in Manufacturing Enterprises under the MOA Framework：Qualitative Comparative Analysis Based on 1007 Enterprises

LIU Lulu， WEN Xiaoyi， ZHANG Yanhua

（School of Labor Relations and Human Resources， China University of Labor Relations， Beijing 100048， China）

Abstract：

With the continuous rise in labor costs and the rapid development of intelligent manufacturing， the digital transformation of manufacturing enterprises-primarily marked by \"machine replacement\"-has become a critical pathway for traditional manufacturing industries to upgrade and transform. From a configurational perspective， utilizing the MOA framework （\"Motivation-Opportunity-Ability\"）， a qualitative comparative analysis of 1，007 manufacturing enterprises reveals that external market competition factors interact with motivational factors （improving quality， replacing labor， supplementing labor）， opportunity factors （lack of frontline workers， lack of skilled workers）， and capability factors （high-tech enterprises， independent brands， profitability） to generate six configurations leading to machine replacement， namely technology-driven， resource-driven， strategy-driven， opportunity-driven， cost-driven， and all-in paths. These paths are equivalent and contain unique combinations of antecedent elements. Managers should fully evaluate the external market competition pressure of the enterprise， and combine it with the motivation， opportunities， and capabilities of the enterprise properly in order to achieve the goal of machine substitution.

Keywords：

digital transformation; machine replacement; MOA framework; configurational perspective; qualitative comparative analysis

基金項目：中央高校勞模教改專項課題（LMY2023003）；國家社科基金項目（20BJY053）

作者簡介：劉露露（1994-），女，河南許昌人，中國勞動關系學院勞動關系與人力資源學院講師，博士，研究方向為企業戰略管理；聞效儀（1979-），男，江西九江人，中國勞動關系學院勞動關系與人力資源學院教授，博士，通信作者，研究方向為勞動關系。