在日本買個菜

春節回國期間陪父母逛超市，我發現家附近的菜市場里很多商販春節期間一直歇業，超市趁此機會倒是抓住了一輪商機，生鮮變成了這段時間超市賣場最有人氣的區域。

這樣貌倒是與東京相似起來。在東京，超市早已代替“八百屋”（蔬果店）這種小型生鮮社區店，成為人們生活中必不可少的生鮮采買地了。它的規模更大，因此與上游議價能力更強，立刻在價格這個核心優勢上站穩了腳跟。根據日本超市協會的調查，最近3年，食品可以為日本的超市貢獻超過9成的銷售額。

即便如此，隨著最近幾年物價上漲，人們對價格更加敏感，東京生鮮超市的競爭也日益激烈起來。我常被問及的一個問題是，“你們現在還在線下買菜嗎？”

的確，在中國，生鮮電商給線下菜市場帶來了巨大沖擊。但在東京，雖然AmazonFresh這類服務也提供“線上菜場”的功能，但它設置了4000日元（約合194元人民幣）的起送價，如果消費不滿1萬日元，還需支付490日元（約合24元人民幣）的配送費，這首先就是擋住消費的一道門檻。AmazonFresh提供的生鮮種類相對集中，肉類也大多以冷凍方式配送，這對在意生鮮品類與新鮮程度的消費者來說也是減分項。雖然承諾最快兩小時可以送貨，但受到配送區域的限制，實際上最容易選擇的配送時間仍然要排到第二天以后，這更適配不那么緊急的購物需求。所以一般情況下，人們更愿意在購買較重的商品，以及不急用、可長期儲存的商品時考慮使用線上生鮮服務。

更大的“戰場”仍在線下。日本的生鮮供應系統存在一些較為特殊的鏈條：農民收獲農產品之后，會通過農業協會“日本農業協同組合”（JA）、經濟聯合會、商社等渠道，將產品賣給批發商。批發商一般集中在每個地區的中央批發市場與地方批發市場—這些市場都是通過政府認證的大批發市場。在這些市場里，大部分批發商做的是大宗買賣，并不和零售商交易。但市場里也存在一部分“中間批發商”，它們從大批發商手中拿貨，再小批量賣給不同的終端零售商。舉個例子，在筑地市場通過拍賣方式挑金槍魚的那些商戶，就屬于這種中間批發商。他們經驗豐富，挑貨目光毒辣，了解終端零售商的需求，甚至可以為店鋪提供很多銷售提案，對零售商來說，是不可或缺的存在。

而超市與私人蔬果店，無論規模大小，都屬于“終端零售商”這個類別。只不過，規模更大的店鋪有渠道縮減交易環節，與大批發商合作，因此在價格上更有優勢。而這個生意鏈條上的每個角色，都有可能找到自己的突破機會。

首先是農戶的選擇。對日本的農民來說，加入農業協會JA是一個非常有吸引力的選項。這是由日本農民及農業經營者組成的農業合作組織，已經延展出了農藥化肥采購、農牧產品集中銷售、農業信托業務、衛生福利事業等多個職能。農戶加入農協，意味著產品不愁銷路，自己可以集中精力做好產品，除此以外，也可以獲得農業知識指導與行業人脈，在農協系統的銀行也能獲得利率優惠。但與此同時，農民們也對一些規矩頗有微詞：他們要使用農協指定的肥料，有時還不得不去參加農協組織的各種活動與營銷，因為是大宗采買，農協會把農產品的收購價壓得很低。

如果農戶能跳過經濟聯合會、農協、商社，與更多鏈條后端直接聯系，就能提高產品利潤—但也必須承擔風險。這也是為什么很多農戶在大協會們“統一性”的要求之下沒有余力創新的原因之一。有些農戶想到了直接接觸消費者的法子：在一些農場果園附近，有時能看到直接銷售農產品的商店；除此以外，農戶們也會走走農家樂的路子，如果口碑不錯，有機會讓產品形成品牌，直接在線上銷售。

農協也在尋找繞過批發商與零售商直接找到消費者的方法。高速公路的休息站里常常有JA的直營商店，消費者可以在那里買到新鮮的當地特產，價格也比經過重重渠道的零售終端要便宜。

零售終端也在找突破口，它們也想要縮短自己和農戶之間的距離。此時，一個有趣的角色—農業綜合研究所出現了。最初，這家公司在各大超市里設置了一個名叫“農家直送”（農家の直売所）的角落，直接連接了農戶與超市，定價介于JA的高速公路直營店與經過全鏈條的零售終端之間。因為縮短了供應鏈，所以農產品從農戶到超市只需要一天，少于全流通鏈條需要的3至4天。這樣就保證了農戶的利益，又為消費者把價格“打下來”了，同時又能保證新鮮度。

還有一個和生鮮關聯不大，但也突破“合作社”模式的例子—如今知名度已經很高的日本酒“獺祭”的制造商旭酒造，最初曾連續3年向經濟聯合會申請購買頂級大米“山田錦”但都沒成功，于是他們直接找到農戶，用少量多家的方式拿到了更多優質大米，也逐漸擁有了不少穩定的簽約農戶。

總之，這些做法縮短了鏈條，又形成了新

的聯盟，是頗有日本特色的規模化路徑。而那些攪動市場的“鯰魚”們，也迅速和產業鏈里的舊角色產生了新的關聯。比如農業綜合研究所不是只和農協搶生意。它在2020年開始了“產地批發”業務，會根據終端零售商的需求匹配合適的批發公司與產地，同時為農戶、農協提供品牌化等附加服務。

另一方面，零售終端也是爭奪消費者的最終戰場。如今這幾年，除了在新鮮、獨特性上尋找突破，價格已是不同類別的生鮮零售店最看重的競爭領域。

精明的消費者早就涌入了超高性價比的“業務超市”，這是神戶物產集團旗下的連鎖超市業務線。乍一聽，這類超市做的是B2B的生意，為零售店或餐廳提供大包裝、高性價比的物品，但它也面向普通人開放。更重要的是，它有20多家工廠，可以直接生產一系列自有品牌商品，這就大幅拉低了商品價格，最終，自有品牌商品的銷售額能占據它商品總銷售額的3成；同時，它利用集團貿易優勢，可以進口大量海外商品，為消費者提供差異化的產品。有時候，它甚至把貨品直接放在箱子里拿出來賣，以減少“上架”這一行為需要的人力成本。

還有一類超市，比如“OK超市”，也在低價上下足了功夫。它敢直接在店里打出“地區最低價”的招牌，據說只要顧客找到某樣商品比它家價格更高的證據，它們就能把價格壓下來賣。能做到這一點，是因為它們堅持了兩個策略。一是減少同類商品，盡量把每類商品都集中在少數貨品上，這樣可以通過大量進貨壓低單價。二是極度降本，不要說日本盒裝壽司、沙拉里常見的澆頭或醬汁了，OK超市連托盤都不愿提供，直接將肉裝在真空塑料袋里，所有小分量醬汁也都必須單買；它家的啤酒和果汁也一直是常溫銷售，以減少冰柜費用與電費。

因此，在電商看起來不夠活躍的日本市場，消費者其實擁有足夠多的線下生鮮購買選擇。在日本，“買菜”這個鏈條上的各個環節都動了起來，這些競爭將各個環節的消費者牢牢鎖在線下。接地氣的菜市場什么樣？市場早已給出了答案。