改革需要主動精神

中國中車是一家歷史悠久的年輕企業。

所謂歷史悠久，是指中車最早的成員單位可以追溯到1881年，至今已有144年——中車唐山公司前身胥各莊修車廠是中國第一家鐵路裝備制造廠，也是中國軌道交通工業的發軔之地，中國鐵路的創業原點和中車集團的創業起點。在中國中車所屬企業中，建廠百年以上的有16家。百年之路、紅色之旅。中車所屬企業是早期黨組織播撒革命火種、領導工人運動的重要陣地。毛澤東同志曾說過，中國工人運動是從長辛店鐵路工廠開始的。這個工廠，就是如今的中車北京二七機車有限公司。

所謂“年輕企業”，是中國中車始終處于改革之中。新中國成立后，中車前身先后經歷了鐵道部廠務局、工廠總局、工業總局再到中國鐵路機車車輛工業總公司等階段，2000年與鐵道部脫鉤，分為南車和北車。 2008年、2009年，南車、北車先后整體上市。

2015年，經國務院同意，國務院國資委批準，南車集團、北車集團實施戰略性重組，組建為中國中車，兩集團所屬上市公司開創了央企A+H股上市公司合并重組先河。

作為改革產物，中國中車組建以來，就注定要打破既有平衡：從橫向的產業布局上，要更好處理堅守主責主業與培育發展戰新產業之間的關系；從縱向的管控理念上，要更好處理加強集團統籌與保持一線活力之間的關系；從深層次的體制機制上，要更好處理新質生產力與新型生產關系之間的關系。

“因改革而生，也要因改革而強。”孫永才說，中國中車始終確保改革工作不“跑焦”、不“減速”，打破舊平衡的同時建立動態新平衡，以改革賦能中國中車的世界一流企業建設。

左手轉型右手堅守

火車進站，必須變軌。這也是行駛中相對最危險的時刻。對于企業而言，尋找發展的“第二曲線”，就意味著變換新的賽道。

中國中車組建以來，一個明顯的變化就是產業布局的平穩“變軌”：從鐵路業務一家獨大到積極培育“第二曲線”，實現鐵路業務、城市交通業務、戰新產業三足鼎立。這一變化的發生，既是外部環境變化的被動選擇，也是企業核心能力提升的主觀映射。

2024年10月10日，中國中車“啟航號”20MW漂浮式海上風電機組在江蘇射陽中車時代綠色裝備產業園成功下線。此次下線的“啟航號”漂浮式風電機組，搭載的就是由中車株洲電機研制的22MW漂浮式海上中速永磁風力發電機。

目前，株洲電機的業務結構中，風電業務占近一半。臧苗苗說，鑒于當前電機領域競爭日趨激烈的現狀，株洲電機正在加速研發工業領域的高端懸浮型離心壓縮機系統等戰新產業產品，通過產業鏈的上、下游延伸可以大幅提高產品的附加值。

“株洲所是中國中車布局戰新產業的先行者，也是主陣地。”中國中車產業發展事業部副總經理劉崇波說。從2002年開始，株洲所就開始布局電動汽車，之后陸續探索了風機（葉片、整機）、光伏逆變器、工業傳動產品、IGBT、海底機器人等業務。

值得關注的是，無論是株洲電機、株洲所，還是中車的其他所屬企業，除了個別收購業務之外，自行培育的戰新產業都是基于軌道交通業務的成熟技術進行的延伸拓展和再創新。

“株洲所的業務看似復雜，但實際上都是基于三大‘根技術’，算法、器件、材料。”李鵬說。算法是大腦，解決的是思考的問題；器件是心臟，解決的是動力問題；材料是軀體，解決的是支撐問題。

時代新材創建之初，使命是提供軌道交通領域的減振、降噪產品。但這些產品的市場需求相對有限，因此，時代新材將相關技術、產品平移到了建筑行業、風電產業等。“車輛自身減振用的是空氣彈簧，鋼軌減震使用的減震鎖扣，橋梁減振使用的橋梁支架，這些技術、產品都可以平移到風電行業，避免風電整機產生共振，這是中車風機穩定運行的核心競爭力之一。”時代新材黨委副書記李華偉說。

此前，中國中車的戰新產業多是由各所屬企業自發培育，經過市場充分篩選的。近年來，中國中車對戰新產業越來越重視。尤其是2020年“雙碳”目標提出后，中車通過調整戰略規劃，把戰新產業上升到了主業高度。

當前，為了讓戰新產業發展可控，孫永才提出，既要“把穩方向”，始終聚焦技術、市場同心多圓；也要“重踩油門”，強化新領域新賽道制度供給，支持大膽試錯、先行先試；還要“輕點剎車”，設置底線紅線，防止盲目投入、同質內卷等風險。

為此，中國中車出臺了子企業業務管理辦法，子企業探索新的業務方向必須經過總部批準。“每年我們會組織很多場研討會，讓所屬企業報送需求。集團總部統籌梳理之后，形成業務方向的布局指導意見。”孫永才說。

中國中車還提出了“五個不能干”要求，即沒有戰略性布局的業務不能干，沒有發展前景、不可持續的業務不能干，未來不能進入行業前三的不能干，未來不能實現技術引領的不能干，未在中車內部排名靠前的不能干。

“歷史上，株洲所播撒了很多種子。現在能成長為大樹的屈指可數。”李鵬說，近年來，株洲所先后退出了測試設備（質量問題）、油壓減振器（缺乏協同）、散熱器（主業無關）等產品。

臧苗苗說，株洲電機曾涉足新能源汽車、氫能等多個領域，但最終還是把突破口聚焦在技術相對有競爭力的風電行業。目前，中車的電機在風力發電機領域的國內市場占有率第一，實現了全譜系的覆蓋。

“自下而上的階段，可能管得越緊死得越快。但是一些產業發展到一定的程度，就到了加強統籌管理的新階段了。”劉崇波說，無論是風機、儲能，還是新能源客車，都進入了白熱化競爭時代。要想做到在“針尖上舔血”的時代保持核心競爭力，必須加強頂層設計，加強集團統籌，發揮中車獨有的全產業鏈優勢、軌道交通技術同心優勢，以技術創新和規模效益推進降本增效和高質量發展。

由軌道交通行業走向多元化，這不是中國中車一家的選擇。放眼全球，無論是阿爾斯通、西門子還是日立、川崎，都在把高鐵先進技術、管理理念平移到其他產業。

對此，劉崇波說：“企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，既要立足眼前，更要著眼未來，得吃著‘碗里’的，看著‘鍋里’的，還要想著‘田里’的。”

轉型的同時，中國中車始終沒有放棄對主業的堅守。

“我們認為鐵路依舊是朝陽產業。”葉彬說，我國鐵路建設仍處在穩定期，每年兩百組新造列車是可以保證的。“檢修任務量還在持續上漲。內燃機車以舊換新，我們已經提前儲備了包括氫能源內燃機車等產品，下好了先手棋。此外，貨運列車增長潛力巨大。”

同時，海外鐵路產品需求也在增長。2024年2月，中車大連公司與哈薩克斯坦國家鐵路公司簽訂了100臺干線貨運內燃機車采購合同，這是中國與哈薩克斯坦在軌道交通領域有史以來簽訂的最大一筆干線貨運內燃機車訂單。

2024年，中國中車國內鐵路產品業務有了恢復性增長。前三季度，鐵路裝備營收717.65億元，同比增加36.69%，動車組業務收入405.75億元，同比增長87.34%。同時，城軌業務、戰新產業都有所下降。

可見，市場并不是一成不變，不同產業之間的優劣可以隨時轉換。如果沒有足夠戰略定力，很可能顧此失彼。

“熵減”進行時

在物理學中，熵代表一個系統的混亂程度。熵減，就是系統的混亂度減小；熵增，則是系統的混亂度增加。

在南車、北車時代，兩家企業的過度競爭一度非常嚴重，尤其是在海外市場，惡意壓價的現象時有發生。“凝聚共識謀大事、集中力量辦大事、匯聚資源成大事。這是中國中車組建的目的，也是一直以來的努力方向。”孫永才說。

十年來，中國中車持續推進“熵減”工作。

合并之前，南車、北車都建立了完整的產業鏈。從材料、部件到系統、主機，樣樣齊全。南車、北車的各主機廠之間也都是“五臟俱全”，造成了大量低效無效資產。中國中車組建后，通過內部戰略性重組和專業化整合，消除“大而全”“小而全”現象，推動子企業之間、不同產業之間協同不斷加深。

在專業化整合層面，中國中車取消了多家所屬企業的鑄造、鍛造業務，相關布局向優勢企業集中，形成了專業化、規模化，提高了資源的利用效率。

戰略性重組的典型事例，是中國中車整合既有貨車企業，組建了長江集團、齊車集團。

2018年5月，中車長江集團成立。長江集團整合了原長江公司、太原公司、西安公司、眉山公司、貴陽公司等企業。中車長江集團戰略規劃部副總監李炯介紹，長江集團目前基本形成“1+8+N”一體化運營模式，即1個總部、8家子公司、N家分公司。“這種模式更高效，更貼近市場，可以根據公司需要，探索建立并購、業務整合等有效落實戰略、協同經營計劃，保障既定規劃目標順利完成。”

根據目前軌道交通行業的形勢，中國中車認為，內部產能已處于過剩狀態，因此要求不再新建基地，堅持不以投資換市場，而是通過內部整合，把現有資源盡可能盤活用好。

比如，中車株機公司整合了原本同屬一級子公司的洛陽公司、資陽公司。通過推進管理融合、業務融合、文化融合，打造了“造修一體化”“內電一體化”“服務一體化”的產業協同平臺。

中車四方股份整合了廣東公司、成都公司、四方車輛公司3家一級子公司。馬利軍說：“我們把地鐵生產制造能力嫁接到成都公司，把高鐵檢修業務嫁接到了廣東公司。現在成都公司在西南地區市場很有競爭力，成為國務院國資委選樹的改革標桿企業。”

中車大連公司通過整合同為一級子公司的蘭州公司，布局海上風電業務。2024年12月19日，中車蘭州公司首套海上風電套籠在南通下線，為中車風電產品譜系再添新成員。

中國中車組建時，共有35家工廠。截至2024年底，已整合為22家。機車企業由8家重組為4家，客車企業由6家重組為4家，貨車企業由15家重組為2家子集團，累計壓減法人戶數172戶。

組織架構的優化，帶來了內部協同配合的變化。

南車、北車時代，“楚河漢界”分明。作為配套企業，株洲所只能為同為南車成員單位的主機廠服務。中國中車組建后，株洲所制定了“守南闖北”的市場開發策略。“由于我們技術強、交貨快、服務好，所以很快得到了原屬北車成員單位的主機廠的認可，企業影響力持續提升。”李鵬說，這就是重組后更好發揮市場作用的具體體現。

堅持技術同心多元、市場同心多元，是中國中車成立后，確立的布局戰新產業的基本原則。

市場同心多元方面，無論是軌道交通領域，還是戰新產業領域，中國各所屬企業面對的客戶都是一致的。要么是國鐵集團，要么是各地方政府，要么是以“五大六小”為主的能源企業，要么是國外政府。

針對這一局面，中國中車加強“總對總”溝通，集團領導帶隊拜訪客戶，在整合內部需求的基礎上進行系統對接，減少了分頭對接造成的市場開發成本增加、給客戶帶來困擾等問題。同時，中國中車對產品獲利能力提出了明確要求。

“時代新材前期是‘野蠻生長’階段，現在企業越做越大，離開協同就難以走遠。”李華偉舉例說。減振產品涉及橋梁、文物、醫院、廠礦、儲油、核電等應用場景，經常會有好幾撥人在同一個城市里拓展市場。“如今我們要收縮聚焦更具優勢的大市場大領域。”

技術同心多圓方面，中國中車先后整合所屬企業不同技術優勢，推出了中國標準動車組、中國標準地鐵等產品。“在此過程中，有領先技術優勢的所屬企業是作出了犧牲的。”張洪權說。

這種協同不僅體現在軌道交通裝備上，還體現在軌道交通裝備與戰新產業之間的協同上。比如，風機葉片的尾流、湍流試驗，就可以用高鐵既有的試驗設備。因為風機葉片尖端轉速最高時，每秒約300公里，這和高鐵運行時速基本相當。

再比如，中國中車將軌道交通的整車電控與驅動集成技術向新能源商用車領域延伸，形成了行業領先的核心“三電”技術，研制了城市客車、公路客車、物流車、特種專用車等被譽為“膠輪上的高鐵”相關產品。

中國中車組建之后，在產業鏈上的引領帶動能力不斷增強，助推外部配套企業快速發展的同時，自身的產業鏈、供應鏈韌性和安全水平也同步提升。

在湖南株洲，培育形成了以中車株機、中車株洲所、中車株洲電機、中車電動、時代新材5家企業為龍頭，聚合400多家上下游企業協同發展的產業集群，產業聚集度全球第一。在這里，一杯咖啡的時間，可以集齊生產一臺電力機車的上萬個零部件，集結軌道交通裝備產業鏈頂尖專家。2021年初，株洲先進軌道交通裝備產業集群入選國家級先進制造業集群。

在山東青島，擁有中車四方股份（含中車四方車輛）、中車四方研究所、四方阿爾斯通3家龍頭企業，青島國創中心等13家各類研發機構，帶動260余家配套企業共同發展。

中車集團產業鏈管理部部長景丹說，目前中國中車供應商3.8萬余家，其中，主要供應商1.5萬余家、核心供應商6900余家。軌道交通裝備供應商10600余家，其中民營企業約8000家，占比75.5%，呈現出主機企業與配套企業、國有企業與民營企業合作共贏、協調發展的良好局面。

“中車長客帶動產業鏈協同發展，一是‘補鏈’，通過自主創新，帶動產業鏈擁有自主知識產權；二是‘強鏈’，通過資質認證，推動產業鏈的企業的管理提升；三是‘延鏈’，通過戰略合作，構建產業鏈的命運共同體。”中車長客副總經理李宏偉說。

2023年6月，由中車浦鎮公司研制的滁寧城際列車正式開通運營。滁寧城際列車的車輛司機室應用了全新的超塑成形技術。這是南京雷爾偉公司為滁寧城際列車專門打造的，取代了傳統玻璃鋼面罩加骨架結構。

為保證創新型產品能夠順利開發，中車浦鎮公司在技術研發、工藝制造、質量標準、流程控制等方面給予雷爾偉公司多方面支撐；而雷爾偉公司連續投入近千萬元資金，改造生產場地、添置先進設備、配備專業隊伍，并嚴格按中車浦鎮公司的技術路線和工藝方案，實施產品開發。經過多年協同發展，雷爾偉逐步從一家單一鑄鍛件產品供應商發展成了集研發、生產與銷售為一體的智能制造型企業。

在開拓海外市場時，中車組建后的協同效應也在不斷釋放。

馬云雙說，中國中車依托清潔能源產業，致力于推進多元化出口。“不僅提供氫能內燃機車，還可以提供配套的綠電制氫產業，為機車提供綠氫動能。”

“既要發揮既有渠道優勢，又要避免惡性競爭。”李永樂說，既有的市場尊重歷史，未定的市場靠實力競爭。但絕不允許兩家企業同時搶一個海外項目。

中國中車規定，海外投資由香港公司統一負責，其他企業僅可提供產品服務，不能投資。同時，成員企業要達到行業領先水平才可以出海，因此中國中車的海外品牌形象更加良好。

當地時間2023年4月28日，哥倫比亞麥德林DLS項目正式開工，標志著中國中車在哥倫比亞的首個軌道交通行業DLS項目取得重要進展。

“DLS”（Digital Life-cycle System Solution）是指數字化、智能化支撐下的設計、施工、運營一體化全生命周期系統解決方案。李永樂說，與傳統工程總包模式相比，“DLS”在項目實施的廣度和深度等方面均有突破。這將為中國中車實現從“工程承包”向“系統方案”升級提供范例，同時也有力助推了我國軌道交通行業在全球范圍內的產業鏈業務拓展。

2023年，中國中車實現境外新簽訂單80億美元，較“十二五”年均水平增長86%；2023年全年實現境外收入277億元，較“十二五”年均水平增長60%。

孫永才概括說，中國中車組建十年來，在海外市場實現了“五大轉變”：一是出口產品從中低端向中高端轉變；二是出口市場從傳統國家市場向發達國家高端市場轉變；三是出口形式從產品出口向產品+技術+服務+資本+管理多要素出口轉變；四是出口業務從單一軌道交通裝備向多元化業務轉變；五是出口理念從產品“走出去”向產業“走進去”、品牌“走上去”轉變。

孫永才認為，重組是為了解決過度競爭，但不是為了消滅競爭。不難看到，如今中國中車的機車、客車、貨車，乃至風電，至少有兩家市場主體。“既要適度激發所屬企業市場活力，更要注重凝聚協同發展合力。”十年來，正是因為比較好地把握了這一點，所以中車產品的知名度、美譽度在國際上穩居中國產品前列。

用足政策+自我賦能

在中國中車的成員企業中，無論是客車、機車、貨車生產企業，還是配套企業，同行業之中的不同成員單位，規模有大小、效益有優劣。

同樣的外部市場，同樣的產品結構，為什么會出現這樣的差別？

《國資報告》記者采訪調研發現，中國中車近年來發展較好的子企業有著一個共同的特點，就是始終保持敏銳的市場意識，持續主動推進內部機制改革，在充分用足用好現有政策的基礎上，創造性地開展工作，更好地調動干部職工的積極性。

“我剛到四方股份上班時，計劃經濟還沒結束。那時候大家往往是出人不出力，因為干多干少、干好干壞都一樣。”時任中車四方股份公司黨委書記、董事長田學華在接受采訪時說。

近年來，中車四方股份經歷了多輪改革，市場活力不斷激發。但是，突如其來的新冠疫情，導致國內高鐵需求量斷崖式下跌。2020年，中車四方股份能否完成經營指標，面臨著巨大挑戰。

重壓當頭，中車四方管理團隊認真分析形勢，決定通過新一輪改革把大家積極性再度調動起來。改革方案提出，擬將3個車間性質的分廠調整為成本中心、利潤中心，直接面對市場壓力。與之匹配，分廠的工資總額，管理層的年薪都與完成的經濟指標直接掛鉤。

“目前的生產任務這么重，我們能保證產品質量，不出生產事故，就不錯了。真沒有精力管經營指標的事。”在首次溝通會上，一位分廠廠長當時就提出了反對意見。

“這些指標是不是歸總經理管的？現在先讓你在小范圍感受一把總經理的感覺，你還不愿意？”田學華說。

經過反復溝通，最終三位分廠廠長認可了這一方案。這一方案的核心，就是通過機制，把非法人單位的分廠利益與四方股份的總體利益直接捆綁在了一起，把分廠員工利益和廠長利益直接捆綁在了一起。

“之前大家總在喊缺人。現在我們取消了人均工資指標，各分廠自行設計用人計劃，反而沒有人喊缺人了。”馬利軍說。從分廠開始，中車四方股份把這一制度推廣到了各個部門。大家都不滿足于完成基準指標，都在沖刺奮斗指標。

中車長客副總經理劉長城介紹，中車長客致力于推進“機構能增能減、干部能上能下、員工能進能出、薪酬能升能降、人才能引能培”五能機制，以形成“五力”效果，即傳導壓力、增強動力、激發活力、提高能力、提升核心競爭力。

形成敬畏市場、尊重市場的氛圍，往往非一日之功。

張洪權曾在株機公司工作多年。他回憶說，株機公司幾代人共同打造了“技術是支撐、市場是目標”的工作氛圍。因為株洲深處內地，作為一個三、四線城市，要想留住人才，只能通過開拓市場來做大平臺。“當時要是誰丟了一單，好像就無顏去見江東父老。”

調動大家積極性的，就是“干了不白干”這句大白話。2003年左右，株機公司營銷部門負責人干得好的話，年薪就能拿到20多萬元。近年來，株機公司在既往探索的基礎上，探索構建“崗位+能力+績效”的薪酬結構，績效工資占比超過60%。中長期激勵取得“零”的突破，在南寧鋁材公司、電氣設備分公司試點實施中長期激勵機制。2023年，全員勞動生產率同比增長8.88%。

臧苗苗認為，改革舉措是否有效，根本在于能否提升企業的核心競爭力。其中，如何著力激發科技人才“原動力”尤為重要。因此，針對科技人才激勵，株洲電機通過持續優化科技人才評價指標，采用“增量工資定向增投、戰新產業工資單列”，讓有意愿的員工“跑起來”，讓“跑起來”的員工“跑得快”。

或許是出于同一考慮，2023年，作為上市公司的時代新材探索實施了一次股票激勵計劃。本次股權激勵為2287萬股，預留289萬股，激勵對象包括高層管理人員12人，核心管理、核心技術、核心業務人員不超過198人，合計近210人。股權激勵計劃授予價格為5.65元/股，分三年兌現，兌現比例為33%、33%、34%。

時代新材還為這一份股權激勵制定了較為嚴格的考核目標，要求2023年至2025年經審計的營業收入復合增長率數值較2021年均不低于10.64%；2023年至2025年加權平均凈資產收益率分別不低于4.70%、5.30%、5.60%；等等。

時代新材董秘夏智表示：“上述數據是考慮了經營持續改善、股權激勵、兩制一契等多種措施后，提出的具有挑戰性的指標。設定的考核指標對未來發展確實有一定挑戰性，但是有挑戰性的事情才能調動大家的積極性。”

對于上市公司而言，其他企業所擔心的員工持股“退休不退股”的問題相對容易解決。2024年 10月21日晚間，時代新材發布公告稱，公司2022年限制性股票激勵計劃首次授予激勵對象中1名激勵對象因離職不再符合激勵條件。根據本激勵計劃的相關規定，公司將回購注銷其對應的已獲授但未解除限售的全部90000股限制性股票。

時代新材的改革基因，源自同在株洲的中車株洲所。

20世紀80年代，作為一家事業單位，株洲所就自斷皇糧，跳入市場大潮中謀求發展。21世紀初，株洲所培養出的時代新材、時代電氣相繼上市，在解決后續發展資金問題的同時，進一步緊密了與市場的聯系。

改革如逆水行舟，不進則退。2006年，株洲所就已經進軍風電產業，堪稱國內的先行者。然而，到了2017年，受外部因素影響，株洲所風電收入從最高年份的20億元下跌到6億元。風電板塊風雨飄搖、人心浮動。

備受刺激的時任株洲所總經理李東林經過深入調研走訪，發現內部因素才是導致這一局面的根本原因。最大的呼聲，就是沒有很好地調動人的積極性。因此，株洲所開始對風電事業部組織架構進行調整，領導班子大換血的同時，全面調整薪酬體系，真正實現“多勞多得”。風電產業逐漸從低谷時期的6億元，實現百億元規模的跨越式發展。

在此基礎上，株洲所全面確立了“人與激勵”為核心的改革原則，實施了崗位分紅、超額利潤分享、科技型企業股權激勵、混改企業員工持股、科技人員跟投、科技成果轉化股權獎勵、職務發明科技成果賦權和上市公司員工戰略配售等激勵舉措。2018年入選“雙百企業”以來，株洲所近1800名核心骨干員工成為與企業同發展、共成長的事業“合伙人”。

2024年4月26日，株洲所所屬的時代半導體增資引入戰略投資者簽約儀式在株洲舉行，26家戰略投資者認繳資金超43億元，引入的戰略投資者與員工持股平臺組成時代半導體新股東會。

“員工持股讓‘打工人’變‘合伙人’，讓‘給我干’變‘一起干’，促進了員工與企業的同向而行、同心協力。”李東林說。

得益于此，株洲所的市場競爭力顯著增強。在軌道交通裝備領域，株洲所的牽引系統在鐵路市場占比超過50%，城軌占比超過60%。在戰新產業方面，株洲所先后進軍風電、儲能、制氫、IGBT、新能源汽車等基于根技術發育的多個領域，并致力于向行業頭部邁進。

新時期的國有企業改革，既注重頂層設計，也注重激發基層動能，鼓勵摸著石頭過河。

在這方面，株洲所十分主動。“改革方面，我們臉皮是比較‘厚’的。”李鵬說。既有國企改革的政策文件是面向全體國有企業的，對于不同行業、不同階段的企業來說適用性有差別，有時執行起來就會有困惑。因此，既有政策用足用好的同時，株洲所還會積極爭取新政策、個性化政策。

“那就得多匯報。有時候失敗了還要解釋。有人可能會嫌麻煩。但對于株洲所來說，要想發展下去，沒有條件也要創造條件。哪怕只有一線希望，我們也會盡力爭取。”李鵬表示。

國務院國資委改革辦央企組組長李鵬飛向《國資報告》記者講述了這樣一個故事：中車時代電氣回A上市時，設計了股權激勵方案，并向改革辦進行了匯報。但第一版改革方案不符合政策要求，株洲所不到一周就拿出了第二版方案。第二版不行，那就第三版……直到符合要求為止。

“這種鍥而不舍、主動爭取的特質，或許就是株洲所保持不竭發展動力的關鍵原因。”李鵬飛說。

整體上，在國企改革三年行動和國有企業改革深化提升行動中，中國中車打出了一套名為“優、平、簡、去、活”的改革組合拳。

所謂“優”，通過內部重組優化結構，前文已有提到。所謂“平”，是通過壓縮管理層級和法人戶數解決管控力衰減的問題。所謂“簡”，是精簡管理機構和審批事項，提高管理效率。所謂“去”，是去除“兩非”“兩資”“兩高一剩”。所謂“活”，是指通過深化人事、勞動、分配三項制度改革，增強活力。

在中央企業改革三年行動重點任務考核中，中車以第7名的成績蟬聯A級評價，位列委管企業第一。14戶“雙百企業”“科改示范企業”取得5家標桿、9家優秀的好成績。5戶子企業新增入圍“雙百企業”“科改示范企業”，改革專項工程企業達到19家，在央企中最多。