打造管理“名片”

管理是企業永恒的主題。對于中國中車來說，管理的意義尤為重要。

目前，僅在國內，就有中國中車生產的近4500組動車、近2.5萬臺機車、近8萬輛客車、近100萬輛貨車和超6萬輛城軌車輛奔馳在高原、海濱，塞外、江南，每年承載著近350億人次出行。其中，京滬高鐵的最小發車間隔不到5分鐘。

“如此高密度的車輛運行，安全始終是第一位的?！瘪R云雙表示，對于中國中車來說，任何細小的質量缺陷都可能釀成嚴重后果，任何微小的管理瑕疵都會造成成本激增和效率驟降。

這就要求中國中車必須把管理體系的網絡織得更細更密，形成一整套系統化的精益管理體系，提升風險識別、質量控制能力，確保本質安全。

中國中車組建以來，深入學習借鑒日本豐田精益管理理念，并不斷推進其本土化落地和創新，致力于打造具有中國特色、中車特色的大型離散型裝備制造企業精益化管理體系，推進精益思想在全級次企業、全產線、全項目、全流程穿透實施，推動全員、全過程、全價值鏈持續改善，走出了一條推動企業持續快速發展的管理提升之路。

“十多年來，我們堅持主線不變、持續深化。精益管理在有效提升企業價值創造能力的同時，在理論突破上也有所收獲，實現了從引進到本土化的蛻變，實現了凝聚共識指導實踐?！敝袊熊囘\營與安技環保部副部長丁亞軍表示。目前，中國中車已連續編輯出版了《精益管理之道——中國高鐵裝備“智”造的管理基石》《全面精益管理之策——裝備制造企業價值創造管理模式》兩本專著。

經過與西門子等國外企業的對標，第三方專家評價，中車在管理方面的大部分指標已處于國際先進水平。國務院國資委推行的對標世界一流管理提升行動中，中國中車入圍的標桿模式、標桿企業數量位居央企第一。

管理創新無止境。孫永才表示，中國中車將繼續堅持為社會創造價值、為用戶創造價值、為合作伙伴創造價值、為股東創造價值、為員工創造價值的“五創”價值理念，持續推進管理提升，在擦亮“產品名片”的同時打造“管理名片”，以更加完善、有效的精益管理體系推動中國中車建成更具國際競爭力的世界一流企業。

夯實“系統化”基礎

中國中車把持續實施和深化精益管理、構建精益管理體系上升到公司戰略高度，確立了“精益生產、精益管理、精益企業”三階段、三步走的精益規劃，基本形成了統一的管理語言、管理流程和管理標準。

從偏宏觀的戰略規劃制定，到中觀層面的運營計劃、經營計劃，再到微觀層面的生產流程，精益管理理念無處不在，在系統化思維的基礎上形成了完整的閉環，確保了各項工作處于相對協同可控狀態。

戰略規劃是企業發展的頂層設計方案，決定著企業的總體走向。但是，一些企業在制定戰略規劃、執行戰略規劃時缺乏敬畏意識，“一任領導一張圖”“戰略規劃與實際走向脫節”等問題時有發生，導致企業走冤枉路、花冤枉錢。

中國中車組建十年來，發展戰略始終保持高度穩定性、一致性，為企業提供了長期穩定的發展基礎?！爸园l展戰略沒有出現過大的調整，是因為中國中車在制定戰略時注重三個契合，一是與國家重大發展戰略相契合；二是與企業自身發展實際相契合；三是與子企業發展訴求相契合?！睂O永才說。

中國中車戰略規劃與投資部具體承擔著戰略規劃的制定工作。每次都是提前一年開始制定新的五年規劃，其中包括總體規劃、業務規劃、分項規劃，共同組成了“1+N+X”的總規劃。

制定總體規劃時，戰略規劃部與投資部要組織對中國中車集團高管、外部董事、職能部門進行訪談。同時，圍繞發展中面臨的重大問題，面向基層廣泛開展調查研究?！翱傮w方案即將成型時，我們會組織第三方專家進行論證?！辩姾蛙娬f。中國中車的戰略規劃“以我為主”，很少像有些企業那樣請咨詢公司代為操刀。草案形成后，經過廣泛征求意見定稿后，會廣泛宣講。

2021年4月15日，中國中車集團在湖南面向全球發布“十四五”發展戰略綱要（詳見鏈接）。

鏈接：

中國中車始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹黨中央、國務院決策部署，著力打造“國之重器”，鍛造“國家名片”。在承接國家戰略，分析內外部形勢的基礎上，牢牢把握高質量發展的主線，擘畫了“十四五”戰略藍圖。概括為“六個明確”。

一是明確了“一核兩商一流”戰略定位，即以軌道交通裝備為核心，打造具有全球競爭力的世界一流高端裝備制造商和系統解決方案提供商。

二是明確了“一核三極多點”業務布局，即形成以軌道交通裝備為核心，以風電裝備、新能源客車、新材料器件為重要增長極，以若干戰新業務為增長點的業務結構，著力構建軌道交通裝備和清潔能源裝備“雙賽道雙集群”產業發展新格局。

三是明確了“三個千億”發展目標，按照做強做優做大的要求，到“十四五”末，打造鐵路裝備、城市交通、清潔能源三個千億元級規模的業務板塊。

四是明確了建設“六化”特征的現代化產業體系，即打造數智化、高端化、綠色化、國際化、協同化、品牌化的軌道交通裝備和清潔能源裝備兩個現代化產業體系。

五是明確了“七個新突破”戰略路徑，即推進業務布局、市場拓展、技術創新、改革創新、管理提升、產融結合、黨建金名片建設實現新突破，推動“十四五”戰略規劃落地。

六是明確了“五個一流”管理支撐體系，即構建一流的經營業績、一流的業務結構、一流的管理體系、一流的企業形象、一流的黨建引領，加快建設產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。

為了確保所屬企業發展規劃與中國中車總體戰略的高度統一，除了在制定總體戰略時要充分考慮基層訴求之外，孫永才無論工作多忙，都會組織黨委副書記、紀委書記及相關部門負責人聽取子企業黨代會（或黨員大會）籌備情況、審查工作報告和未來五年的發展定位。

此外，中國中車制定印發了戰略詢審工作細則，制定年度常規詢審、專題戰略詢審工作計劃，目前已完成對18家制造類、14家非制造類一級子企業“十四五”戰略詢審的全覆蓋。

上下反復溝通，最終形成了以集團戰略綱要為統領、業務和職能規劃為支撐、子企業發展規劃為基礎的“1+N+X”三級戰略規劃體系，定位準確、層次清晰、功能互補、銜接緊密。

實踐中，影響戰略穩定性的一個重要因素，就是企業主要負責人的調整?！昂苄疫\，這些年中國中車的每一位主要負責人都堅持了中車的長期戰略，為戰略延續性提供了很好的保證?！辩姾蛙娬f。

執行過程中結合新理念、新思想、新形勢，也會有局部調整，但總體上還是沿著既定的方向不斷推進。比如，在2023年“十四五”戰略中期調整時，企業使命和戰略定位均未調整。不過增加了“七個突破”“五個價值創造”等相關內容，并根據形勢變化，將“五化”（數字化、智能化、高端化、國際化、協同化）調整為“六化”（數智化、高端化、綠色化、國際化、協同化、品牌化）。

鐘和軍提到，目前中國中車已經開始組織務虛會，為研究制定“十五五”發展戰略做準備工作。

為了讓戰略規劃從藍圖轉化為現實生產力，中國中車統籌質、量、效、率等指標，建立高質量發展指標體系，構建以月保季、以季保年的過程管控機制。丁亞軍說，每一年的年度工作會上，領導的工作部署都是緊密圍繞戰略規劃進行工作復盤和任務分解。

集團總部是戰略管控的龍頭，中國中車總部的職能部門在推動戰略規劃落地中扮演著重要角色。近年來，中國中車根據市場變化，持續優化總部職能。比如，為了更好地推動“三個千億”目標的實現，中國中車將原有的機車、動客車、貨車、機電四個事業部合并為鐵路業務事業部。由此一來，中國中車總部除了人事、財務、戰略、運營、科信、黨群等職能部門外，形成了五大事業部的架構，即鐵路業務事業部、城市交通事業部、產業發展事業部、數智事業部，以及國際事業部。

事業部的主要職能，一是市場協調，組織內部不同主體共同對接客戶，牽頭爭取行業政策。二是業務指導，特別是組織共性技術的共建共享等。葉彬說：“現在各家企業之間的有機協同進一步加強，讓集團的戰略規劃得以更好落地?！?/p>

在宏觀戰略規劃形成閉環的同時，微觀管理同樣也要形成閉環。

葉彬舉例說：“按照我們的要求，任何現場出現的安全問題，都必須反饋到管理環節。如果管理覆蓋到了，那就是操作不當引發的偶然事件，否則就是管理制度不完善。”

管理無定勢

精益管理，所謂的精，是精準；所謂的益，是效益。這就決定了，精益管理絕不是一刀切的固定模式，而是一種可以廣泛推廣但又具體而微的理念。

對于中國中車來說，內部的差異性很大。業務板塊，軌道交通和戰新產業之間天差地別；產品板塊，戰新產業的風機、儲能和IGBT，鐵路交通的動車組、機車、貨車等不同產品之間各有特色；同樣是動車板塊，不同的主機廠之間，發展水平參差不齊；即使是同一家企業，轉向架車間和總裝車間也不可一概而論。

因此，無論是戰略定位、考核標準、運營管控，還是工藝布局，都無法“一把尺子量到底”。建立更具精細化、個性化、動態化特色的管理體系，是中國中車組建以來的重要工作。

比如，鐘和軍提到，對于軌道交通裝備這一核心主業，中國中車的要求是“全面領先、全鏈領跑”；對于清潔能源裝備來說，就是要“全面先進、全鏈領先”。

在“雙賽道雙集群”產業格局之下，每家企業扮演的角色并不相同。“研發新產品也好，布局新產業也好，是需要投入資源，甚至付出代價的?！睆埡闄嗾f，對此，中國中車的原則是，“大企業有大責任”，鼓勵實力強的企業探索前沿課題、產業。

在此過程中，中國中車的各家所屬企業各有清晰認知。

“面對各種誘惑，中車四方股份會始終聚焦軌道交通業務，目標就是世界領先，而不是一味追求規模?！瘪R利軍說。中車四方股份把更多精力放在了CR450、時速600公里高速磁懸浮列車等尖端、前沿產品的研發工作中。

對于株洲所、株洲電機等軌道交通產業鏈部件研制企業來說，由于產品本身是中間環節、配套產品，單個產品價格相對較低，技術含量較高，應用領域廣泛，所以企業要想長期穩定發展，既要走好兩條鐵軌，更要加速走出兩條鐵軌。

“株洲所自己有上市公司，能夠從資本市場融資，這為企業布局戰新產業提供了支撐。”李鵬說，這決定了株洲所發展空間、自主性會相對較大。

中國中車的戰新產業根技術基本來自軌道交通產業。在實踐中，中國中車也致力于把軌道交通產業成熟的供應鏈管理、質量管控等經驗全都平移到戰新產業之中，組織中車四方股份、中車長客等軌道交通領域的頭部企業專家去戰新產業企業做培訓。

基于企業的不同定位，中國中車在內部積極推行“一業一策”“一企一策”，實施精準考核。丁亞軍說，中國中車建立了以“一利穩定增長、五率持續提升”為主的高質量考核指標體系。非制造類企業已經不再考核規模指標——比如研究院、國創中心主要考核重點項目進展、科研成果轉化率等。

“2016年，國創中心注冊的時候，曾經考慮過營利性企業性質。但最終還是選擇掛靠在青島市科技局下的三無事業單位（無規格、無編制、無財政撥款）?！绷航ㄓ⒄f。對于研發機構，如果用利潤指標考核，工作必然會產生變形。

在內部考核分類時，除了行業維度外，還有狀態維度。比如，轉型過渡類企業，主要考核員工穩定、風險化解、改革進度等指標。虧損企業則要分為幾類：即盲目擴張低效投資導致的經營性虧損，培育戰新產業導致的成長性虧損，服務國家戰略帶來的戰略性虧損等。

“發展戰新產業，必須有長遠眼光?！崩铢i舉例說，株洲所布局的IGBT產業，經歷了十年虧損，如今已成為主要盈利點；并購的水下機器人業務目前雖然盈利能力還不夠強，但解決了國內有沒有的問題，以后會有較大發展潛力；作為歷史上第一個戰新業務，風電曾經踩了很多坑，但也為后來發展儲能等業務積累了市場資源，掃清了障礙?！按騻€比方，騰訊的微信不收費，但保證了很多業務的觸達受眾。對于株洲所而言，風電大概就是微信這樣一個角色?！?/p>

再比如，當前中車內部兩家貨車子集團經營壓力都很大?！叭绻耆凑帐袌鰳藴剩覀兙蜎]必要保留這么多人、這么多產能。但削減產能簡單，恢復起來難?！倍嗆娬f，因此考核的時候要注意功能價值與經濟價值的科學區隔。

當然，“一企一策”并不意味著五花八門，不然同類企業之間就不具備可比性。丁亞軍說，考核指標體系主要架構邏輯是統一的，但不同企業的每一個指標的權重有所區別。

隨著所屬企業發展狀態的變化，中國中車及時調整企業內部的生態位。比如，株洲電機原來是株機公司的全資子公司，2010年被提級為南車一級子公司。2021年，中國中車一次性對3家二級企業實施提級管理，即株洲所下屬的時代新材，中車產投下屬的中車電動，中車山東公司下屬的山東風電。

“提級管理后，我們介于運營管控和戰略管控之間，項目選擇上我們仍然保留一定自主權。集團在資源配置上有所傾斜，我們在吸引人才等方面更有優勢了?！崩钊A偉說。在總體法人指標收緊的背景下，中國中車還盡可能地給時代新材解決了幾個法人指標，為時代新材向新材料相關領域加快布局創造了條件。

分類管理、區別對待，同樣體現在所屬一級企業對二級企業的管理過程中。

比如，株洲所立足業務多元、品類復雜的現實，對不同產品線實施柔性管理。李鵬說，業務發展階段不同，所需的管控方式也不一樣?！坝械囊呀浭浅赡耆?，比如軌道交通；有的是青少年，比如新能源汽車電驅；有的還是小孩子，比如氫能裝備。”

李鵬說，成熟的就要嚴格規范；成長中的產業機構就不能太復雜，顆粒度就不能太細，因為管理是需要成本的?！安贿^，不管是什么產業，都要堅守財務底線、質量底線、安全底線?！?/p>

在實踐中，中國中車所屬不同企業也形成了不同的管理文化。

比如，中車四方股份公司企業文化就是“追求卓越、誠信四方”?！罢f白了就是干活干得細致?！彼姆焦煞菁夹g中心副主任、轉向架開發部主任張振先說，四方股份每次生產之前都會下發任務清單，并建立線上管理流程，嚴格把控節奏。出廠之前會對整機的每一個部件嚴格產檢，因此百萬公里故障率才能控制在同行最優水平。

“有些企業提高創效能力，主要靠成本控制，因為產品附加值不高；我們既要關注降本增效，但更重要的還是要以創新產品取勝，因為每一項新產品的附加值都相對較高?！瘪R利軍說。

個性化的需求，不僅體現在企業與企業之間。同一企業同一業務的生產工藝流程布局，也會隨著時間而優化，根據環節而調整。

“是順向布局還是逆向布局？是V型工藝還是W型工藝？無論是哪種方式，最終的目的還是減少人流、物流、信息流的傳遞時間，提升敏捷制造水平?！睂O永才表示。當前，中國中車正在針對不同的生產內容，圍繞最佳員工數量和最佳員工結構進行深入研究?！靶枰嗌僖痪€工人？多少輔助工人？多少管理人員？這些都是影響制造成本和效率的重要因素，我們要盡快破題?！?/p>

隨著國內管理經驗的不斷豐富，中國中車也在嘗試對外輸出管理模式。

2013年底，當時株洲所時代新材以2.9億元歐元的代價，收購了德國采埃孚集團旗下的博戈（BOGE）橡膠與塑料業務全部資產，意在獲得其全球領先的橡膠汽車減振降噪技術和業務，與既有減振降噪業務形成市場協同。

收購初期，由于管理不當，博戈連年虧損，拖累了時代新材整體盈利表現，對企業股價造成明顯影響。2020年，時代新材開始全面介入博戈的管理工作。目前，有兩名高管和十幾名技術人才被派駐到博戈總部?！拔覀兘槿胫蟛虐l現，管理海外企業也沒有我們想象中的那么困難?！崩钊A偉說。近年來，在時代新材主導下，博戈陸續關閉了德國工廠、法國工廠，并將產能向制造成本明顯更低的國內、東南亞轉移。

收購之初，博戈營收約為40億元，與當時的時代新材基本相當，因此當時收購也被稱為“蛇吞象”。2024年，博戈收入達到70億元，并實現盈利。

李華偉說，這次收購意義重大。“盡管走過一段彎路，但收購后的跨文化管理增強了我們對管理的信心，增強了技術實力，做大了企業規模和影響力，鍛煉了一支國際化人才隊伍。”

“管理無定勢。能夠做到知底線、防風險、見效果即可。”梁建英說，任何一套管理模式都必須以尊重市場、尊重人性為基礎，目的就是激發人的自驅力，“目標和手段不能南轅北轍”。

加速擁抱“數智化”新時代

當前，世界百年未有之大變局加速演進，數智化轉型已經成為第四次產業革命的最大特點。數據作為新型生產要素，對傳統生產方式變革具有重大影響。

為了促進數字經濟和實體經濟深度融合，中國中車組建以來，聚焦大數據、大算力、大算法、大模型“四個大”，推動數智與創新、數智與企業、數智與業務、數智與產業深度融合，引領高端裝備制造業加速邁進數智時代。

記者走進位于吉林長春的中車長客股份公司轉向架事業部總成產線組，看到一臺臺正在組裝的轉向架排列在數字化智能產線上。

“轉向架是列車運行的關鍵部件，過去在制造過程中我們采用人員檢查的方式進行質量監督，比較耗時費力，現在我們探索應用‘智能監控系統’進行實時監測，通過AI視覺識別、大數據分析以及模型計算等技術，對人員操作、設備、物料等方面的狀態進行自動捕捉和分析，防范潛在的各類安全和質量風險。”中車長客總經理助理兼流程與數字化部部長程繼輝介紹。

在旅順，中車大連公司搭建分廠、產線、工位三級組織架構，推進工位制節拍化生產；建成2個數字化車間，16條數字化產線，全產線MES覆蓋率達到80%?！稗D向架智能工廠”項目首次入選國家級智能制造示范工廠揭榜項目名單。

中車唐山公司統一數據貫通基準語言，建立基于構型的數據管理體系，產品設計、制造、服務數據全線貫通。通過構型編碼，統一產品全生命周期數據傳遞語言，建立規范的數據歸集規則，實現跨部門數據傳遞。公司培養了47人的專業隊伍，起草完成了中車構型建設與評價標準、規范。

以數據為基礎，強化數據綜合利用，促使數據要素成為轉型新動能。中車浦鎮公司數字化部部長胡佳喬介紹，通過打造數據驅動型企業，以項目計劃為主線打通市場、項目、研發、工藝、采購、制造、售后等各階段數據，實現市場項目全生命周期的數據貫通，中車浦鎮公司構建了企業全流程、全場景、全生命周期、全產業鏈的數字化應用體系，實現了業數深度融合。

目前，中國中車已建成了16個數字化車間、63條智能化生產線，獲得智能制造、大數據、兩化融合等46個國家級試點示范項目。據統計，通過上述項目的實施，生產效率提升了20%以上，運營成本降低超過20%，取得了明顯的效益。

在促進內部提質增效的同時，數智化改造也優化了客戶體驗。

2019年12月31日，“復興號”智能型動車組在京張高鐵投入運營，中國高鐵進入智能化時代。“京張高鐵智能動車組能夠完成在車站自動發車、區間自動運行、自動停車、車門自動打開、車門/ 站臺門聯動控制等一系列操作，停車精度可控制在0.5m以內?！敝鞆┙榻B。

中車長客在全車設置了2700多個監測點，實時監測列車的各項數據，并通過無線網絡向地面平臺傳輸車輛的各項狀態，構建車—地一體的健康管理平臺。通過健康管理平臺，列車不僅可以智能運行，還可以積累大量的運行數據，從而實現全壽命周期的智能運維服務。

不同于消費領域，工業行業場景復雜，數字化轉型面臨不少難點瓶頸。因此，對于包括中國中車在內的中央企業而言，數智化轉型才剛剛開始，還有很長的路要走。

在微觀層面，馬利軍認為，“無人駕駛還不是智能駕駛，智能駕駛要能自動判斷”。他說，高鐵在時速350公里時，制動距離為6.5公里。實現智能駕駛的話，車和路要能實時互動，至少提前10公里預判路況。這樣的話操作失誤的概率就會進一步降低，發車密度可以更大。

在宏觀層面，孫永才表示，自動化生產不等于智能化管理?！爸悄芑芾肀尘跋?，一是數據自動生成，不能人為干預，要確保真實；二是數據要在改變企業組織架構、運營架構、決策流程中發揮作用，要創造價值。”

張洪權舉例說，推行數智化轉型，目前難度最大的是研發環節數智化?！叭绻粡脑O計端開始把數據統起來，那就是一堆雜亂數據，不能創造價值?！?/p>

不過，由于城市交通6家主機廠設計平臺均已成型，橫向打通的難度很大。更復雜的是，中國中車上游有大量外部供應商。如何把中車這方面的需求準確傳遞到每一個產業鏈主體，需要時間，也需要成本。

數字語言不統一、管理工具不統一的現象，在中國中車內部廣泛存在。這是目前中車數智化轉型最大的挑戰，也是進一步提升管理效能的關鍵抓手。針對這一問題，中國中車將“數智化”列為公司“十四五”發展戰略規劃“六化特征”之首，統籌制定數智轉型專項實施方案，并加快推進“增量統一、存量貫標”工作。

針對先行者，中國中車持續開展數據管理能力成熟度（DCMM）貫標工作。浦鎮公司、唐山公司、株洲所、株機公司、大連公司、永濟電機公司、時代新材等企業通過DCMM3級認證，長客股份公司、四方股份公司獲得DCMM4級認證。

孫永才提出，中國中車將致力于打造數字驅動企業，搭建一張網、一朵云、一平臺數字基礎架構，推動研發設計、生產制造、運營管控、供應協同、運營服務全流程鏈再造，全數據鏈貫通，全價值鏈聯通，全面提升協同研發能力、精準管控能力、精益制造能力、準時服務能力、科學決策能力，實現線上線下雙線運營。

人工智能是引領未來的戰略性技術和基礎性技術，也是數智化轉型的重要里程碑。

2024年12月19日，中國中車在北京召開了“數智賦能 工業煥新”中車工業人工智能行業論壇。論壇發布了中國中車人工智能發展藍圖和中車行業大模型“斫輪”（英文名“Aizor”）。該模型應用后，有望推動中國中車實現經營效率更高、客戶價值更高、治理能力更高、安全水平更高、發展質量更高的目標。

“未來已來、未來我來、我領未來?！睂O永才表示，這是對中車未來的期待和自信，中車有能力、有信心、有底氣，通過數智化賦能管理提升，創造更大價值。