以提升執行力為目標的企業戰略規劃管理架構探究

［摘 要］在競爭日益激烈的環境下，戰略規劃管理已經引起許多企業的重視。在戰略規劃管理發展過程中，許多企業已經制定多項規劃，但在管理實踐中戰略規劃難以落地實施，難以有效貫穿至下級單位，難以有效與企業經營管理銜接，無法取得良好的效果。部分企業以出色的戰略規劃管理而聞名，并且已經依靠戰略規劃管理方法在行業內取得非常可觀的競爭優勢。鑒于此，文章將指出企業戰略規劃管理落地面臨的主要問題，在分析企業戰略規劃管理貫穿方法的基礎上，提出搭建以提升規劃執行力為目標的企業戰略規劃管理架構，旨在優化企業戰略規劃管理架構，激活企業戰略執行力。

［關鍵詞］戰略規劃管理；規劃管理架構；執行力

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.06.040

［中圖分類號］F426；F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）06-0-04

0 引 言

在市場經濟高度發展的背景下，企業要想在瞬息萬變、競爭激烈的市場環境中謀求長遠健康發展，可以通過戰略管理來維持并提高自身的核心競爭力。戰略管理流程包括前期的研究與規劃，戰略的實施與執行，以及對所實施戰略的評估與調整，是一個動態的全過程管理活動。現階段，大多數企業會制定戰略來規劃企業發展，但學者發現企業并非缺乏戰略，而是在戰略管理過程中存在一些問題，最終導致所制定的戰略不能有效實施并發揮作用。劉志斌提出，企業在戰略規劃管理架構中缺乏機制保障，使得戰略作用受限［1］。張祥等人則認為企業內部規劃管理工作存在一定缺陷，戰略管理流程中存在“重制定、輕實施、缺評估、弱調整”問題，導致戰略規劃與實際生產經營脫節［2］。這在一定程度上反映了企業戰略實施過程缺乏執行力，戰略只能停留在上層而無法貫穿企業所有層級，難以有效落實。

本文基于戰略規劃管理角度，通過實地調研和文獻分析，指出企業在戰略規劃管理中存在的常見問題，并對標國內外優秀企業的戰略管理方法，提出企業戰略規劃管理架構的優化以及執行力提升路徑。

1 企業戰略規劃管理落地面臨的主要問題

1.1 多個管理體系并存

企業在解決不同問題和實現不同目標的過程中會運用到不同的管理體系。而文獻整理和企業調研的結果表明，企業戰略規劃管理落地難，執行力差的一個重要原因就是多個管理體系并存。企業在規劃管理架構設計上存在不足，設計的規劃管理流程不清晰，不同管理體系在不同環節的職責不明確，規劃無法指導各管理體系各司其職來推動企業規劃落地。例如，為強化業務管理，部分企業先后建立了多個管理體系，因缺乏規劃管理架構指引，不同管理體系在文件擬定和制度安排上過于割裂，經常出現重復管理甚至管理沖突的情況［3］。不同管理體系看似獨立，但在實際運行中存在許多交集，基層在執行時需要學習多個體系的文件才能開展工作，管理層在發生人員變動時需要花費大量時間和精力進行不同的管理體系學習，多個管理體系難以形成合力，影響了規劃執行力。

1.2 實操層面規劃引領作用弱，工作成效甚微

戚安邦在課題研究中發現，許多企業在制定戰略規劃后，實際開展的項目與組織的規劃不相關，有些項目甚至與規劃目標存在沖突，無法充分發揮規劃引領作用。在規劃分解中，多數企業無法將規劃有效分解貫穿至執行層，導致基層員工無法深入了解企業規劃，不知道如何完成，或是不知道完成該工作對企業規劃實施的推動支撐作用何在［4］。另外，許多企業的規劃分解方法比較保守，在規劃目標和考核難度的平衡方面還需要進一步探索。企業希望規劃能夠在實施過程中對各層級發揮引領作用，這需要在考核環節提高標準加以鞭策，但在規劃分解中只是設定一些簡單的目標，使得員工的執行積極性不強，再加上設定的目標保守，使得工作成效甚微。

2 企業戰略規劃管理貫穿方法

結合戰略管理的基本管理思想和全面質量管理等管理工具，本文從評估邏輯、導向、要素、方法、比較、結論等多環節提出完整的思路，并證明其合理性和科學性。

2.1 戰略規劃管理貫穿方法論

戰略規劃管理是一個動態的管理活動，戰略規劃管理貫穿方法論則是在管理中將戰略從制定貫穿至執行的重要手段和工具。

2.1.1 編制戰略規劃日歷

企業通過編制戰略規劃日歷，按照時間安排工作，同時明確不同部門、不同組織的各時間段工作內容，能夠實現對戰略規劃管理全過程的動態監督，強化戰略的貫徹落實。例如，中國石油集團在戰略規劃管理中實施日歷化管理，在日歷中標出工作節點并明確各單位任務要求，完善規劃管理從制定到審視的全過程機制，保障了規劃工作的效率［3］。

2.1.2 開展戰略研討會

企業可通過開展戰略研討會商討開發戰略制定與規劃。國際商業機器公司的高層管理團隊每年需要參加一次為期三天半的戰略研討會，內容包括對企業外部環境的分析洞察、審視企業目前的競爭狀況、最終制訂未來的行動方案。長安汽車則通過每年兩次的戰略研討會審視公司的戰略和運營情況，并制訂下一年的運營計劃。

2.1.3 戰略解碼

戰略解碼是銜接戰略制定與執行的重要環節，通過將企業戰略分解到各執行部門，并明確不同層級的戰略目標，為后續的戰略考核與評估提供依據。華為公司在2013年引入了業務戰略執行力模型作為戰略解碼的方法論，一方面將戰略規劃解碼至管理層的個人績效承諾，另一方面將績效要求解碼至基層員工的個人績效承諾，進行戰略解碼并形成閉環。

2.2 戰略規劃管理體系建設實例

規劃管理體系是管理貫穿至基層的基礎，企業在建設規劃管理體系過程中，應充分結合內外部環境，建設獨具特色的規劃管理體系。

2.2.1 華潤集團6S戰略管理體系

1998年，華潤集團開始引入6S管理體系，并在2003年強化6S管理體系的戰略管理功能，將6S體系調整為戰略規劃體系、全面預算體系、管理報告體系、戰略評價體系、戰略審計體系與經理人考核體系，形成了更加注重戰略導向的新6S管理體系。6S戰略管理體系是華潤集團的核心管理體系，是集團基業長青的基礎。在戰略構建上，華潤集團采用“戰略屋”的形式，同時借鑒平衡計分卡工具，建立了由下至上的戰略制定流程。在戰略分解上，華潤集團引入商業計劃的概念，將集團短中長期的戰略規劃與目標細分至商業計劃。在戰略的管理流程中，閉環管理是整個管理體系的關鍵。在每個管理環節，華潤集團通過組織設計和分級授權管理實現組織內的有機聯系，保障整個體系的有效運轉［5］。

2.2.2 艾默生電氣集團的戰略規劃體系

艾默生電氣集團的戰略規劃體系有三點創新。一是規劃內容創新，成長與贏利、前瞻與學習的平衡。艾默生電氣集團對子公司的成長和贏利的評估并重，同時后者有詳細的方案。艾默生電氣集團的計劃和控制周期是跨度為11年的“瞻前顧后式”滾動計劃。二是規劃組織創新，規劃主體與執行者的統一及分工協作。這體現在艾默生電氣集團的組織設計上，設計成果中實現計劃者與實施者的統一，使得子公司領導層在執行戰略中能夠更加靈活利用業務信息，在提高戰略執行主動性的同時，解決了戰略制定與實行割裂的問題。三是規劃工具創新，以“最佳成本制造商戰略”和“利潤瀑布分析”為代表，艾默生電氣集團通過利潤與增長計劃分立來平衡營利性和成長問題，在不同的時機下制定出最適合自身發展競爭的規劃

工具［5］。

2.2.3 安然公司的動態戰略規劃流程方法

在戰略目標上，安然公司希望能夠向管制上相對放松的行業實施創新舉措拓展業務，從而實現戰略轉型，為此設計了動態戰略規劃流程方法。在安然公司的動態戰略規劃中，各個業務層級均有屬于自己的戰略規劃部門，同時有“孵化器”部門負責研究與開發公司存在潛在機會的業務領域。在組織內，安然通過Ethink進行思想和知識的傳播與共享，以此快速響應新的思想和可能的新發展機遇，使員工的想法能夠通過非正式的方法參與戰略規劃過程。最終總部的規劃部門通過整理分析員工的戰略評價，調整全公司或者某個業務單元的戰略。

2.2.4 華為DSTE戰略管理體系

DSTE戰略管理體系是華為技術有限公司經過多年的探索和研究，最終設計出的契合華為發展競爭的獨特戰略管理模式。DSTE即開發戰略到執行，其流程包括戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估。在戰略制定中，華為設立了“戰略與規劃委員會”，從頂層設計與思考華為整體的戰略。戰略解碼運用BEM業務執行力模型將公司戰略轉化為關鍵指標考核體系，并運用平衡計分卡工具從4個維度進行目標與指標的解碼與分解。在戰略執行過程中，華為通過開展“一報一會”來確保戰略目標達成，其中“一報”指的是經營分析報告，“一會”是指經營分析會，又稱經營分析報告講解會。在戰略監控上，華為通過運用3個差距和3個清單進行滾動預測，實行動態監控。最后在戰略評估中，華為形成了自我批判和復盤機制。

2.3 戰略規劃管理體系評價方法

規劃管理體系的評價是企業規劃管理復盤與開發承上啟下的重要環節，是管理貫穿基層的重要保障。

2.3.1 華為戰略健康度審視

華為技術有限公司在戰略流程中設置了戰略健康度審視環節，通過審視戰略執行中存在的問題與偏差，分析市場環境的變化，進行階段性的復盤總結教訓、提煉經驗，及時調整戰略，并在每一個戰略規劃周期之后進行回顧和審視，從機會、競爭、運營效率、客戶、產品競爭力、組織關系和管理6個維度評價戰略。

2.3.2 國網山西省電力公司的量化管控

在評價指標體系上，國網山西省電力公司從進度、資金、質量、效益4個維度出發，建立起對項目狀態的量化管控、對項目執行客觀評價的指標體系。在評價流程上，國網山西省電力公司推行多層次、多主體的評價流程，以增強評價的客觀性。在評價機制上，國網山西省電力公司建立以評價結果作為改進重點的項目后評價管理機制，以評價反饋不斷提升規劃管理

水平［6］。

3 以提升規劃執行力為目標的企業戰略規劃管理架構搭建策略

結合優秀企業戰略規劃管理體系建設案例和貫穿方法，本文提出搭建以提升規劃執行力為目標的閉環式戰略規劃管理架構，形成標準化的文件與規章制度，以系統性的方法指導企業各管理體系，明確各管理體系在規劃中的作用與權責界限，引導各體系有條不紊地在規劃的各環節發揮作用，形成合力助推企業規劃落實。

企業規劃管理架構應是一個閉環式的、階梯式上升的結構。規劃管理架構中包括規劃制定、規劃分解、規劃管控、規劃評估和規劃考核5個環節。規劃制定需要基于企業內外部環境，根據企業所處發展階段，結合上一個規劃管理循環中所總結的經驗，制定新的戰略規劃。規劃分解環節是將企業規劃逐層分解，連接制定和執行的重要環節。規劃管控是在規劃執行過程中實時監管和控制企業規劃執行效果，及時發現執行過程中存在的問題并予以解決，以此更有效地分配企業有限的資源。規劃評估是對本規劃周期全過程的復盤，總結經驗教訓，為下一個戰略規劃周期作準備。規劃考核是對企業規劃實施主體在規劃過程中的執行效果和成績的考核，對企業的規劃執行起到約束作用。

3.1 規劃制定：建立靈活雙向的規劃制定機制

企業可以通過培養學習型組織，深化各級員工對規劃的了解和認識，提高規劃制定的效率和質量。規劃制定前期，企業應充分收集各層員工的建議，以及對企業未來發展的期望，規劃制定層再結合企業愿景，經過戰略部門的研討最終制定企業規劃并印發實施。在規劃制定環節，企業應組織各層級進行規劃學習活動，并考核管理人員的學習成效，以確保企業上下都對規劃有清晰的認知，在規劃執行過程中清楚工作是什么，以及工作如何服務于企業規劃內容，從而強化規劃引領作用。此外，企業還需要為規劃制定提供制度支撐，可以參考安然的動態戰略規劃流程，建立靈活的規劃制定機制，讓所有員工可以通過正式和非正式的渠道參與規劃制定。

3.2 規劃分解：運用規劃分解工具，做好銜接

細化分解規劃目標是基層員工執行戰略的重要前提，是提高規劃執行力的關鍵。在內容上，企業目標設定需要考慮考核要求和難度，可以適當增強指標的挑戰性，激發員工拼勁。在方法上，企業可以根據不同的規劃目標采用相應的規劃分解方法，靈活運用相關工具逐級分解規劃，并將其落實到具體部門和個人上。例如，利用關鍵績效指標法自上而下分解規劃，制定組織上下認同的考核指標和量化要求；或者通過平衡計分卡法結合戰略地圖的方法，從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度衡量規劃指標，用地圖呈現規劃內容，明確時間節點、責任歸屬、資源安排等。

3.3 規劃管控：構建全方位規劃管控機制

企業不能只在規劃周期結束時驗收成果，應對規劃執行實時監管控制。具體而言，企業可以參考戰略日歷的做法，編制規劃鋪排總表，再細分至年度、季度、月度的安排，明確各階段的時間節點和任務。日常規劃執行方面，企業可以借助公共工作平臺等工具實時監控規劃執行情況；月度或季度的規劃落實可以采取會議匯報的形式實現規劃管控；年度管控可以通過編制年度規劃報告總結當年的規劃執行情況。企業可通過分階段有序管控規劃實施，及時發現規劃中存在的問題與不足，從而迅速改進規劃落實方法，優化規劃實施的資源配置，進而提高規劃執行

效果。

3.4 規劃評估：構建聚焦規劃執行力的規劃評估流程

在規劃評估環節，企業應結合自身特點，根據規劃內容構建評估體系。評估體系應明確規劃評估對象，確定評估標準。首先是規劃評估對象的選擇，可以選擇一系列能夠反映規劃落實的內容，如各級任務完成情況、企業規劃落實成效、企業結構性優化成果、盈利能力等。其次是評估標準，可以通過環比、同比等評價方法，或是對標業內優秀企業等綜合評價方法。最后，企業應將評估結果歸檔保存，作為之后規劃制定的學習材料，通過再應用評估成果實現管理規劃架構的階梯式上升。

3.5 規劃考核：構建規劃驅動的三維績效管理體系，創新規劃考核指標

企業可參考華為公司設立戰略關鍵績效指標，以戰略規劃的完成度和執行效果作為考核重點。在規劃考核環節，企業可以構建規劃驅動的三維績效管理體系，從規劃制定貢獻、規劃目標完成度、規劃目標完成時效3個維度考核員工，明確考核模式。在考核機制設計上，企業應分層級制定考核內容，細化各級考核標準。管理層除考核規劃目標實現成果，還應在規劃執行各階段考核員工對規劃的學習和認識，并將其作為考核內容的補充。部門單位考核可以設置專門的考核部門，考核規劃完成情況，并將其與下一周期的企業內部資源分配掛鉤。員工個人的考核可以采用目標管理法，雙向制定考核內容，明確考核目標，并將其與個人薪酬和發展晉升掛鉤。

4 結束語

本文通過整理分析已有研究和調研的方式，分析目前企業戰略規劃執行方面存在的問題，以優秀企業戰略規劃體系為例，總結出在戰略規劃方面優化管理架構和提升企業戰略規劃執行力的方法路徑。執行力的提升將轉化為企業的競爭優勢，推動企業在激烈的市場競爭中穩步前行。企業應在規劃管理上找差距補短板，提升自身規劃管理水平，并將執行力的提升轉化為自身的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中穩步前行。

主要參考文獻

［1］劉志斌.國有企業戰略管理困境解析：從“十四五”規劃談戰略管理［J］.產權導刊，2021（3）：32-38.

［2］張祥，李建陽，李志強，等.新時代煤炭企業強化戰略規劃管理研究［J］.中國煤炭，2020（11）：25-30.

［3］張軍賢，張禮安，張震，等.中國石油集團戰略規劃管理體系創新與實踐［J］.國際石油經濟，2019（3）：81-89.

［4］戚安邦.論組織使命、戰略、項目和運營的全面集成管理

［J］.科學學與科學技術管理，2004（3）：110-113.

［5］安娜，李鶴尊，劉俊勇.戰略規劃、戰略地圖與管理控制系統實施：基于華潤集團的案例研究［J］.南開管理評論，2020（3）：87-97.

［6］盧永平，安成萬，劉晉魁，等.電網企業精益規劃管理體系構建及成效［J］.中國電力企業管理，2022（10）：84-85.

［收稿日期］2024-10-08

［作者簡介］肖衛文（1985— ），男，湖南隆回人，碩士，

工程師，主要研究方向：戰略規劃管理、數字驅動。