多通道人才培養模式在企業人才培養中的探索實踐

摘 要：人才是企業的核心戰略資源，尤其在行業變革與技術迭代加速的背景下，復合型人才培養成為企業可持續發展的關鍵。文章以Z企業為研究對象，系統探討多通道人才培養模式的理論基礎與實踐路徑。通過引入職業錨理論、勝任力模型及資源基礎等理論，構建了“4A”級人才鏈培養體系，結合雙因素激勵理論機制，有效解決了中小企業人才成長緩慢、技能單一與晉升通道閉塞等問題。研究結果表明，多通道模式不僅提升了員工綜合能力，還顯著降低了人才流失率，為同類企業提供了可復制的經驗。

關鍵詞：多通道人才培養 職業發展理論 勝任力模型 中小企業

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-257-03

當前，數字化轉型與產業升級對人才能力提出了更高要求，傳統單一晉升通道已無法滿足員工多元化發展需求。本文以Z企業為案例，深入探討多通道人才培養模式的理論基礎、實踐路徑，旨在為中小企業人才戰略優化提供理論支持與實踐參考。

一、Z企業基本情況

Z公司成立于20世紀90年代，總部設立在中部某四線城市，屬于測繪地理信息行業，公司內部組織機構有管理部門、生產部門、研發部門，同時在多地設立了分公司。Z公司在行業內具有一定的影響力，但同時也面臨著諸多的挑戰。

二、Z企業開展多通道人才培養模式的背景

（一）行業環境和市場環境帶來的生存壓力

后疫情時代，測繪地理信息行業面臨著巨大的挑戰，經濟形勢嚴峻，傳統的測繪技術也逐步被淘汰，整個行業正在進行深刻變革，新型的技術飛速發展，這就需要企業不斷創新，而創新的源動力就是人才。人才的來源無非是外部引進和內部培養，對于地處四線城市的Z企業來說，人才引進存在一定的難度和局限性，而內部培養的模式則是最適合和最有效的。

（二）Z企業人才培養中存在的問題

Z企業領導層全部為技術出身，企業最初的人才培養形式是傳統的“師徒制”，即“教著做項目”；隨著企業發展壯大，人員逐漸增多，企業領導開始有計劃地進行“傳幫帶”。之后，人才培養的相關理念在公司被正式提出，在多年來的人才培養過程中，Z企業存在著如下問題：

1.缺乏規劃，人才成長緩慢。整個公司中層缺乏對“員工職業生涯規劃”的認識，重視程度不夠，沒有進行統一的安排部署，認為員工的成長完全要靠他們自己，沒有意識到公司和部門領導在員工成長中的引領和指導作用。而員工大部分是一畢業就入職公司，直接被分配到項目組，更是缺乏對自身職業發展的了解和規劃，干完一個項目接著干另一個項目。對未來發展目標比較模糊，對職業晉升路徑方向不明確，或者盲地定目標、隨大流，規劃不切實際[1]。

與此同時，在員工培訓方面，也存在只注重培訓過程，不關注培訓結果，培訓內容不夠專精，培訓流于形式的問題，最終導致培訓效果不佳，培訓質量不高，人才成長緩慢。

2.人才技能單一，滿足不了公司現在的需要。Z公司在多年的發展和專業建設中已經形成了一個較為完整的專業鏈，而對專業進行融合發展是構建優勢支柱專業的必然要求。這之中人才是關鍵，是支撐專業建設的骨架和神經，人才建設跟不上，就會失去專業優勢，就難以具備競爭力。而公司現有的人才大多數是單一的技能人才，專注于本專業，跨專業融合能力不足，創新能力有限，達不到公司專業融合和創新的要求。從過去的單一技能要求轉變為現今對復合型、創新型人才的追求，這就要求企業在人才培養方向上進行戰略性的規劃和調整[2]。

3.職業晉升通道不暢通，造成一定的人才流失。Z公司原來的晉升通道設置主要為管理崗位職級序列、技術崗位職級序列（職稱體系）和普通崗位職級序列。管理崗位職級序列主要是側重中高層管理干部的選拔，上升通道狹窄，多數普通員工無法獲得管理崗職級的晉升。技術崗位職級序列主要是按照職稱進行晉升，存在重職稱輕能力的現象，而且職稱的獲得需要年限，對于有能力的新員工只能熬年限。普通崗位是針對于無法按照管理序列和技術崗位序列的員工設置的，通常來說，這類員工學歷低，技術能力有限，上升空間也有限。Z公司原有的晉升通道導致一些有能力有才干的員工在達到一定水平后，在公司找不到合適的位置，看不到未來晉升的空間，造成了人員流失。

三、Z企業多通道人才培養的理論基礎

基于以上種種問題，Z公司管理層開始思索并改變原有的人才培養模式。因為只有企業擁有良好的人才培養模式，才能夠做到為企業發展源源不斷地提供優秀人才，培養出一批批切合企業發展實際需要的優秀員工，才能在復雜的經濟發展境況中不斷增強企業自身競爭實力，才能在這樣的環境中扎根生長下去，不被經濟市場淘汰出局[3]。

為了找到符合企業發展的人才培養模式，公司最終選定了基于職業錨理論的多通道的人才培養模式，通過關鍵崗位勝任力分析，搭建公司核心人才鏈，構建稀缺人才資源，形成企業核心競爭力。

（一）職業錨理論

職業錨理論由Schein教授提出，強調員工職業選擇受內在價值觀與能力傾向的影響，可分為技術型、管理型、自主型等錨點，結合員工職業發展路徑，通過設計多通道的差異化晉升路徑，可以匹配不同職業錨員工的訴求，來達到組織與個體的契合。多通道人才培養模式正是基于這一理論，為員工提供多元化的晉升路徑，使員工能夠在適合自己的領域內實現職業發展。

（二）資源基礎理論

1959年，Penrose提出資源基礎理論，強調企業內部資源的異質性和不可流動性，認為這些資源是企業持續競爭優勢的源泉。而人才作為企業的核心戰略資源，正是企業核心競爭力構建所依賴的稀缺且難以模仿的資源，而其正在的轉化需要通過系統化的路徑來實現。

（三）勝任力模型理論

勝任力模型，是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是區分在同職位上表現優秀和一般的員工，關注的是那些能夠使員工在工作中取得卓越成就的個人特征，涵蓋更深層次的素質。通過構建勝任力模型，企業可以明確各崗位所需的關鍵能力，并據此設計培訓和發展計劃，培養出符合企業需求的復合型人才。

（四）雙因素激勵理論

雙因素激勵理論由赫茨伯格提出，認為員工的激勵因素和保健因素是影響工作滿意度和績效的關鍵。激勵因素如成就感、認可、晉升機會等能夠激發員工的積極性；而保健因素如薪酬、工作環境等則能夠消除員工的不滿。多通道人才培養模式通過提供多元化的晉升通道和薪酬激勵，同時滿足員工的激勵因素和保健因素，從而提升員工的工作滿意度和績效。

四、Z企業多通道人才培養的實踐操作

（一）橫縱流動的晉升通道

Z公司基于職業錨理論的多通道的人才培養模式主要為打通橫向通道，搭建橫縱流動的職業發展通道，有利于全面挖掘員工的潛力，使員工有更多的選擇性，不局限于在同一崗位序列工作，有更廣闊的發展空間[4]。

Z公司結合職業錨理論，將崗位劃分為管理、業務、項目、科研四大主通道，并設置職稱、資格、領軍、項目四大副通道，以主崗位為主，副崗位為輔的任職崗位序列，具體見表1。

如表1所示，Z公司重新針對不同的員工人群設置了不同的晉升通道，分為主副崗位，主崗位為員工主要任職崗位，副崗位為兼任崗位。

主崗位為4大序列，其中管理干部序列主要是中層干部晉升通道；業務管理序列主要適用于管理部門員工晉升；項目經理和科技研究管理序列，適用于生產部門員工和研發部門員工晉升。

副崗位為4大序列，其中技術職稱序列，主要是工程師、高級工程師、正高級工程師；執業資格序列主要是公司維護資質需要的一二級執業注冊師證書；專業領軍人才主要用于引領專業建設而選拔任命的人員。這三項副崗位適用于全體員工，可以同時兼任。值得注意的是，項目經理序列具有主副崗位雙重性質，既可以作為主崗位，也可以作為副崗位。

如此，公司所有的員工至少可以選擇兩個晉升通道，真正實現了既能縱向晉升，又能橫向兼任發展，打破了原有晉升通道的壁壘和限制，使得員工根據自己的興趣和工作發展愿望選擇晉升通道，人盡其才，每個員工都能在公司找到屬于自己的位置，公司也做到了為員工提供一個更加公平、開放、多元化的發展平臺。

（二）構建“4A”級核心人才鏈

在Z公司的多通道人才培養模式中，有一個核心落腳點便是“4A”級人才建設。對于Z公司來說，人才鏈的重點是核心人才鏈，而核心人才鏈的具體內涵是“4A”級人才的組合鏈，“4A”級人才指4個方面軍的高層次人才：A1，高職稱——正高級工程師、高級工程師；A2，高級項目經理——特級項目經理、高級項目經理；A3，專業領軍人才——一級、二級專業領軍人才；A4，執業注冊師人才——一、二級注冊師、各類注冊師。基于勝任力模型，Z企業將“4A”級人才定義為復合型勝任力的載體，通過構建“4A”級核心人才鏈，明確了各崗位所需的關鍵能力和素質，為員工的職業發展提供了清晰的方向。

五、多通道人才培養模式的實施

（一）戰略導向，高位推動

在企業人才培養過程中，公司的戰略和高層的支持尤為重要。通過高層管理者的直接參與和領導，確保人才培養工作與企業的長遠發展目標緊密相連，為培養計劃提供明確的方向和強有力的支持[5]。Z企業在確定開展多通道人才培養模式后，第一時間將其納入公司的年度發展計劃和人力資源發展規劃，修改編制其配套文件，確保能落地執行。同時公司總經理多次召開全員會議進行宣貫，確保每一位員工可以真正理解政策。

（二）薪酬激勵，激發潛能

Z企業多年來實行的工資制度為“基本工資+獎金”，因為企業項目性質，獎金基本為年底統一發放，日常發放基本工資。為了順利推進多通道人才培養模式的執行，激發員工自我提升的積極性，鼓勵員工向復合型人才發展。公司對薪酬制度進行了改革，提高了4大副崗位的津貼額度，并按月發放。比如各副崗位根據級別津貼不一樣，職稱序列300～1600元/月，項目經理序列500～2000元/月，專業領軍人800～1500元/月，注冊師根據證書情況1000～4200元/月。如果一個員工，既是項目經理，又取得了高級職稱，考取了職業注冊師證書，同時被評為公司專業領軍人才，那么不考慮其工資的情況下，僅僅副崗位津貼一個月就是一大筆收入。這種模式極大地激勵了員工，員工紛紛對照崗位晉升通道，謀劃自己的職業發展道路，并尋求取得多重的副崗位身份。

（三）系統培訓，提升能力

Z企業根據勝任力模型，制定了詳細的培訓體系，包括培訓課程內容、講師制度、學時要求等。針對“4A”級人才培養制定了系統的年度培訓計劃，涵蓋技術培訓、管理培訓、創新能力培訓等多個方面。同時在公司內部大力推行員工職業素質提升計劃，創造各種條件加快人才成長。通過內部培訓、外部培訓、在線學習、業務實操等多種方式，全方位地提升了員工的綜合能力。

六、多通道人才培養模式取得的效果

近兩年來，Z公司通過實施多通道的人才培養模式，員工的綜合能力得到了顯著提升。不僅在專業技能上有了進步，管理能力和創新能力也取得了顯著成效。公司的人才梯隊建設進程得以快速推進，取得了極大的成就，目前，Z公司“4A”級人才的人員數量占比已經達到38.5%。得益于多通道人才培養模式為員工提供的多元化晉升通道和發展機會，員工積極向上，充滿正能量，工作滿意度和忠誠度得到了提升。總之，通過培養復合型、創新型人才，Z企業構建的“4A”級核心人才鏈，提升了企業的核心競爭力，企業在技術創新、項目管理、市場拓展等方面取得了顯著成效，市場份額逐年提升。

七、結語

新時代下企業要想在激烈的競爭中保持足夠優勢，就應當創新人才培養模式[6]。多通道的人才培養模式旨在打破原有人才培養方式的壁壘，暢通晉升通道，激發員工潛能，鼓勵員工向復合型人才發展，縱深推進人才強企戰略，為企業培養可適應未來發展的核心人才，以推動企業持續健康發展。Z企業的實踐表明，多通道人才培養模式是一種有效的創新人才培養模式，具有較高的理論價值和實踐意義。

參考文獻：

[1] 蔡小琴.淺談國有企業多渠道人才培養路徑[J].就業與保障，2023（12）：46-48.

[2] 劉朋鈺.基于人才梯隊建設的企業人才培養方向研究[J].現代企業文化，2024（07）：142-144.

[3] 王曉東.現代中小企業人才培養模式及其優化措施探討[J].商展經濟，2021（14）：81-83.

[4] 張亞薇.轉型中的技術型企業人才培養體系優化設計——以某企業為背景[J].中國市場，2019（15）：98-99.

[5] 潘子曦.淺談國有企業專業技術類青年人才培養[J].中國鹽業，2024（12）：43-45.

[6] 盧潔瑩.薪酬激勵下企業多通道全鏈條人才培養研究[J].市場周刊，2024，37（29）：175-178.

（作者單位：河南省中緯測繪規劃信息工程有限公司 河南焦作 454001）

［作者簡介：張莉莉，一級人力資源管理師、中級經濟師、三級心理咨詢師，現就職于河南省中緯測繪規劃信息工程有限公司，任職行政人事部主任，主管公司行政與人事工作。］

（責編：賈偉）