“合議制”人才盤點校準會到底怎么開

所謂“合議制”人才盤點會議，是指由人才盤點實施者（一般是HR部門）組織的針對被盤點對象的人才討論會議。該會議通常由包括直線上級、間接上級、人力資源專員、斜線上級等在內的4—7人參與，會議內容主要圍繞人與組織的匹配性展開：一方面著眼于評估個體在崗位上的勝任狀態，另一方面也關注人才現狀與未來戰略的差距，并針對個體發展和組織需要討論出相應的行動計劃。

人才盤點的關鍵環節

合議制人才盤點校準會是人才盤點流程的關鍵環節，開好人才盤點會是人才盤點工作能夠真正落地的前提條件。同時，深入貫徹人才盤點會的成果也會為企業帶來以下延伸價值。

人才盤點結果形成共識。管理者在校準會中通過一次次的碰撞厘清人才標準，進一步將人才標準自上而下層層傳遞，統一尺度，促成共識。

人才盤點結果更加公允。通過多方討論舉證，對人才的評價更加公開、透明，規避“一言堂”“護犢子”“不負責”的專斷式評價，讓人才盤點結果更加真實公允。

提升管理者識人用人能力。直接上級針對評價結果給出理由的過程，也是引導正確評價員工、培養員工和任用員工的過程，倒逼管理者重構人才管理思路，提高對下屬的關注度，提升其人才管理意識與能力。

掌握全面人才結構。基于戰略與組織需求出發，借用人才盤點的過程，全面了解人才結構，為組織規劃提供更好的支持。

人才盤點校準會是人才盤點工作的核心，過程中以多方參與、合議的形式展開討論，且涉及人員范圍比較廣。想要在有限的時間內實現盤點結果的一致性，需要前期有完善的會前準備、高效的校準過程組織、深入的盤點結果分析和專業的校準會議主持人，如此方可達到校準會議的目的。

校準會的全面準備

人力資源部在前期需要做的相關準備工作包括針對參與人才盤點校準會議評價者的培訓、人才盤點校準會議材料準備、與會人員的計劃安排與協調、校準會議現場相關物料的準備等。具體內容如第28頁表1所示：

人才盤點校準會議前期培訓

在人才盤點會議之前達成理念共識，消除直線上級對人才盤點的認知誤區，同時明確各角色的責任有利于提高人才盤點會議的質量與效率，因此人才盤點會議的前期培訓必不可少。其內容主要包括人才盤點的目的、角色分工、流程、內容修正等。

●人才盤點的目的

表明人才盤點校準會議是為了讓人才評價達成充分共識、人才盤點結果更加真實公允、全面了解人才現狀和提升管理者人才管理能力，消除人才盤點會議的顧慮，鼓勵大家暢所欲言。

●角色分工

明確校準會議中各自的職責，人才盤點會議的參與者包含直接上級、間接上級與斜線上級、主持人、人力資源部代表與記錄員。

1.直接上級是校準會評價的主導者，不僅要對被評價者的基本信息、素質能力和業績的評估結果進行說明，還要提供崗位任用、能力提升和繼任者建議。

2.間接上級和斜線上級是校準會的列席者與平衡者。間接上級主要通過人才盤點會議了解間接下級的信息以及直接下級的人才盤點表現，平衡不同直接下級的評價尺度。另外，間接上級在此環節還要賦能管理者，幫助管理者厘清思路，提升其人才管理能力。斜線上級的主要作用是補充信息，避免遺漏重要的判斷信息，如該崗位或人員不存在斜線上級，則無須邀請。

3.主持人是校準會的引導者，引導會議整體流程的高質量推行，也要對參會人員進行評估工具培訓、規則的監督和專業的指導。該角色可以是外部咨詢顧問，也可以是企業人力資源伙伴。引導者要起到以下作用：通過多種策略營造開放、公正的氛圍，讓管理人員正確看待人才盤點并做出客觀的評價；通過人才盤點會議傳遞公司的人才觀以及用人文化。

4.人力資源部代表是平衡者與監督者，主要進行會議的組織、協調和維護會議規則，同時可以從人力資源的角度補充信息。

5.記錄員負責詳細記錄人才盤點過程中的關鍵信息，為后續盤點結果分析提供翔實數據，一般情況下記錄員和人力資源部代表可以為同一人。

●流程

詳細介紹校準會流程，提高人才盤點校準會議的效率，下文將詳細介紹每個步驟的關鍵操作要點。

●內容修正

人才盤點九宮格的修正，是人才盤點校準會議的核心產出之一，評價者需提前知悉人才盤點九宮格的來源及九宮格結論代表的含義。

人才盤點校準會材料準備

為了保證校準會現場信息充足，提升會議效率，人力資源部需要提前收集整理被盤點對象以下相關材料。

●基本信息

包括姓名、入職年限、崗位、工齡、學歷背景、所學專業、具備的技能（如計算機、財務證書等）。

●關鍵經歷

針對中高管或關鍵崗位的人員，盤點對象職業生涯中的職業轉折或突出的事例。

●業績評價結果

日常績效考核結果記錄、定性的業績評價或其他能證明其工作業績的內容。

●素質能力評價結果

被盤點對象的360度素質測評報告。

●性格測評報告

被盤點對象的性格測評報告。

●離職風險

直接上級在日常工作中注意觀察和搜集被盤點對象的離職傾向，就其離職可能性和離職風險大小做出判斷，在開展人才盤點會議之前提前思考準備。

●繼任者計劃

針對關鍵崗位的人員需要討論其繼任者計劃，直接上級需提前在本部門和整個公司范圍內挑選其繼任者，在開展人才盤點會議之前提前思考準備。

以上材料，需要人力資源部在校準會開始之前1—3天內發送給直接上級，敦促直接上級在校準會開始之前閱讀材料并思考被盤點對象的離職風險和繼任者計劃，提高校準會效率。

人才盤點校準會計劃表制定

校準會議需要由被盤點者的直接上級、間接上級、斜線上級，以及人力資源部人員和主持人共同參與，由于參會人員數量較多，需制定詳細的人才盤點會議計劃，提前協調各方的時間和安排。

制作人才盤點會議計劃表時，參考的原則是，職位從高到低、自上而下、層層推進，如第30頁圖1所示。

校準會議計劃確認時，有以下技巧：

根據盤點校準會議經驗，平均每個被盤點人員需要的會議時長應該控制在15—20分鐘左右，如張三作為直接上級，一共有需要校準4名直接下級，那么這一場校準會大約需要用時60—80分鐘。同時，為確保充分達成共識，時間宜長不宜短，但人才盤點校準會一般會隨著熟練度的增加，經歷前慢后快的過程。

根據自上而下的原則，第一場校準會是董事長對高管的校準，需要預留更多的時間，做到充分討論，充分達成共識，確定后續校準會的整體基調。

以集中盤點為原則，在時間的協調上，以間接上級的時間優先為原則，來協調直接上級的時間，即每一位間接上級集中盤點其所有間接下屬，這樣能夠減少會議協調的難度，如第30頁表2所示。

高效的校準會實施

人才盤點校準會議既要快速又要精準，因此在正式開始人才盤點校準會議之前，要明確校準會議原則，并在整個校準會議期間，嚴格按照相應的原則開展校準工作。

行為事例原則：基于實際行為表現，參考素質行為描述評分，不因推測被評價者“能夠做到”而給分，對于0—1分、6—7分必須提供事例再給分。

通關原則：比如，2—3分的描述全部達到時，才考慮4—5分的行為描述。

就低不就高原則：比如，2—3分的描述沒有全部達到，僅達到其中部分，則此項評2分。

客觀公正原則：根據事實情況評價，以事實為依據，杜絕個人偏見。

近期原則：根據被測評人近期表現（1年內）進行評價。

整體原則：根據其整體、大部分情況下的表現進行評價，避免以偏概全。

真誠、開放充分討論原則：在可靠的保密制度和職業操守保障下，討論必須是真誠和開放的，充分討論直至達成一致意見。

人才盤點校準會的主要實施過程

第一步，主持人根據前期獲得的打分信息，結合校準原則，引導直線上級進行相應素質項的打分校準，讓被盤點對象的行為表現回歸到真實和共識。

第二步，根據直接上級調整后的打分結果，主持人引導斜線上級、間接上級發表補充意見。

第三步，所有人都發表完意見后，主持人請直接上級根據補充信息對素質項和業績項得分進行第三輪修改與確認，得到校準后的結果，即每個人的九宮格定位，如第31頁圖2所示。

在此基礎上，主持人需詳細解釋“1類”“2+類”“2類”“3類”“4類”“5類”的定位和含義，如第31頁表3所示。直接上級參照每個定位的含義，通過部門內部橫向、縱向比較，直觀判斷被盤點者的實際情況是否與其九宮格定位的描述相符，定位是否精準，若存在偏差再進行討論、調整，直至定位合理。

最后，直線上級需要結合組織未來的戰略發展需要，給出被評價者發展建議、離職風險、繼任者計劃等盤點信息。

合議制的人才盤點校準會重在“合議”，以此達成人才盤點的高度共識，通過合議讓人才盤點的標準更加深化，通過合議讓人才盤點的結果更加統一，通過合議讓人才盤點的結論更加一致，通過合議讓人才盤點的參與者管理團隊的能力水平得到提升，更重要的是通過一致性的結論，讓后續的人才決策與發展變得也更加簡單。

作者單位 江蘇德銳管理咨詢有限公司