“分層次招聘”引才，“多維度激勵”留人

當今醫療行業競爭加劇，公立醫院既要提升臨床服務與科研實力，又要滿足從高層次專家到一線醫務人員的廣譜化需求。傳統“一刀切”式招聘難以兼顧各崗位或層級的需求，導致人才適配度不足、流失率偏高，核心科室和高端人才匱乏的矛盾尤為突出。基于此，探索“分層次招聘”思路，精準定位與匹配各類人才，對促進公立醫院可持續發展、提升公立醫院整體醫療質量具有現實意義。

本文以B醫院為例，對其近期招聘數據和實踐進行分析，梳理其在吸引與留用應屆畢業生、社會招聘人才與高端人才過程中存在的問題，并結合實際提出具有針對性的分層次招聘策略。

B醫院招聘現狀與挑戰

2023年，B醫院在應屆畢業生、社會招聘和高端人才引進上均出現明顯短板。應屆畢業生簡歷收取量雖大，但留用率偏低；醫院對社會招聘人員需求量大，但前來應聘的社招人員往往也止步于面試溝通環節；學科帶頭人及副高以上人才簡歷投遞數量更為稀少，關鍵科室如急診、消化科、胸外科等人才缺口尤為明顯。現狀說明，B醫院當前招聘模式難以高效分流并精準鎖定適合人才，科室團隊建設和技術水平提升遭遇瓶頸。

深入研究B醫院的招聘數據和反饋信息可以發現，醫院在人才引進方面主要面臨三個挑戰：醫院平臺競爭力不足，招聘流程效率低下，配套保障體系不完善。首先，B醫院尚未通過更多教學研究資質或與知名高校合作擴大影響力，難以對高層次人才形成有效吸引。比如，一位資質符合醫院要求的病理科帶頭人候選人因看重科研平臺與城市生活成本，最終放棄來院供職；一位普外科主任因醫院資質、科研基礎相對薄弱等問題離職轉投成熟平臺。其次，B醫院招聘流程對線上信息化應用不足，沿用傳統的人工篩選與多輪線下面試方式，缺少自動化跟蹤和反饋機制，容易出現漏簡歷、溝通滯后等問題。最后，醫院配套保障尚不健全，薪酬、住房、科研環境等無法與更具競爭力的醫療機構相比，導致高端人才與緊缺崗位醫生穩定性差，院方在人才吸引和留用方面處于被動境地。

B醫院分層次招聘策略實踐

B醫院可根據應屆畢業生、社會在職醫師、高端人才的不同特點和需求，有針對性地制定策略，從薪酬激勵、發展規劃、線上招聘與信息對接等方面進行改進，提升整體引才成功率。

●應屆畢業生招聘

首先，采取“雙核”招聘流程與差異化宣講。以“雙核”招聘流程為基礎，先與目標院校展開深度合作，通過專場宣講傳遞醫院特色與晉升機制，再結合線上初試及線下面試，實現高效率篩選與精準引流。可邀請科室骨干和往屆優秀校友回母校宣講，用其真實經歷吸引更多優質生源，提升應屆畢業生對醫院文化與品牌的認同。

其次，精心設計職業發展通道。著力構建清晰的職業晉升路徑，如臨床、科研、管理三線貫通，幫助新入職的應屆畢業生明確自身發展方向。鼓勵醫學專業碩博畢業生深耕科研，通過院級或省級課題支持，加速成果轉化；對管理潛質突出者，醫院可開設“青年骨干培訓班”，讓其在早期便有機會參與醫院管理實習與戰略規劃。

最后，抓實培養機制建設。搭建“一對一導師制”，由資深醫師全程帶教與考評。采取導師激勵措施，鼓勵資深醫師主動培養新人；分階段進行多科室輪轉培訓，幫助新入職醫生了解醫院的整體診療流程與組織結構，并通過“青年科研扶持計劃”降低起步難度，使其迅速積累科研經驗和臨床實踐成果。

●社會招聘人員（主治醫師及緊缺崗位）

首先，對崗位價值進行再設計。針對緊缺崗位的高強度與高風險屬性，醫院可為其增設額外津貼或夜班補助。通過優化排班制度和配置輔助人員，降低社招主治醫師的工作壓力。對于具有重要技術壁壘的崗位，應突出其在學科建設與科室未來規劃中不可或缺的價值，讓候選人看到專業發展的清晰前景并獲得相應支持。

其次，實施多元化激勵。激勵不僅關注薪酬層面，還要從學術交流、培訓進修、生活品質等角度為人才護航，如定期組織高水平研討會、提供進修名額等。也可實行彈性工作制或個性化績效配比，適度照顧臨床醫生的家庭與個人需求，提升其整體幸福感與工作穩定性。

最后，優化信息化招聘流程。大量社招醫生的簡歷及面試管理可通過招聘管理系統實現在線搜集、關鍵詞篩選與快速對接。實時監控各招聘節點（初篩、面試、錄用），在候選人雖有潛在意向卻猶豫不決時及時跟進反饋，提高招聘成功率。對于中高端人才，可設立多輪或深度面試，確保人才質量并加速意向確認。

●高端人才（學科帶頭人、副高級及以上職稱）

首先，實行個性化待遇與激勵機制。在工資待遇上推行“年薪制+科研補貼+項目分紅”的組合，讓高端人才的臨床與科研貢獻直觀體現在薪酬激勵中。同時，設立“重大項目基金”，為學科帶頭人提供快速審批渠道，避免煩瑣流程。根據對應科室和專家特長，靈活設計績效考核指標，保證他們在臨床、科研及團隊管理上都有充分發揮的空間。

其次，實施配套支持與家庭服務。為外聘專家提供完善的配套支持機制，如為其提供人才公寓或周轉房，協助其解決子女入學和配偶工作等問題。通過“人才服務專員”制度，協助高端人才一站式辦理落戶、醫療保險、城市生活融入等瑣事，減少外地專家對家庭安置的顧慮，增強他們對醫院的認同感。

最后，給予學科發展規劃與自主權。給予學科帶頭人在經費使用、團隊搭建、配套資源投放等方面更多自主權，并設定清晰的學科目標，如設備引進數量、科研項目申報數量、論文與專利數量等。聯動醫學院或科研機構進行高水平課題攻關，為高端人才提供成長與影響力擴大的平臺，從而保障其學術動力與團隊建設熱情。

人才留用與激勵機制并重

2023年，B醫院胸外科成功招到一位掌握微創手術創新技術的應屆博士。這次人才與醫院雙向選擇的成功，關鍵在于前期的高效溝通與恰當定位。在線上筆試考察該候選人專業水平后，醫院又邀請外科資深專家與人力資源專員對其進行聯合面試，結合面試評估表量化候選人的臨床能力與成長潛質。B醫院強調“小科室快速進步”的團隊氣氛，將潛在學術空間與臨床新技術推廣機會呈現給應聘者，賦予其獨當一面的發展前景。

由此可見，公立醫院的分層次招聘策略不僅要完成前端的人才吸引，更要在后續人才留用環節進行多維度激勵。

首先，激勵機制多樣化。對學術型人才，醫院除了給予科研立項與儀器設備支持外，還可在職稱晉升與評優評先時給予傾斜，讓其快速成長為學術帶頭人。對臨床型人才，著重提供更多臨床進修和操作技能培訓機會，并給予夜班補貼、遠程會診津貼等實質性的薪酬激勵。管理潛質突出的醫務人員，可在院內選拔志愿服務、科室協調等崗位鍛煉，或由院領導擔任“管理導師”，幫助他們走上“臨床—行政”聯動的發展道路。

其次，人文關懷與福利配套。建立全面的家庭關懷計劃，例如為醫務人員的配偶擇業開通綠色通道，并為醫務人員提供一定的租房補貼或人才公寓預留；加強醫護人員的身心健康管理，定期組織心理減壓活動和醫護沙龍，讓他們在高強度的臨床工作中能得到有效的情緒紓解支持。

再次，晉升與評估體系動態調整。將學科建設貢獻度、臨床質量指標及患者滿意度等納入考核，形成一套積分制或指標打分制，讓每位員工都能清晰了解自身優勢與改進空間。定期開展“優質團隊”評選，對在招新、帶教、科研、服務等方面表現突出的團隊予以表彰，營造科室間的良性競爭氛圍。

最后，運用信息化手段與大數據分析技術，進一步提高招聘決策的精度與溝通效率。醫院品牌建設和外部合作力度亦應同步強化，與高校或科研院所建立穩定的產學研機制，爭取政府資助或資源共享，拓展更廣泛的根源性人才儲備。在此基礎上，醫院通過持續升級管理平臺，可實現人才“招聘—培養—發展—留用”的閉環迭代。

通過上述留用與激勵措施的持續迭代，B醫院不僅能最大限度地減少人才流失，同時也可以打造更具凝聚力和上升通道透明化的組織文化，為醫院的學科建設與綜合實力提升奠定堅實基礎。

為確保分層次招聘策略落地，醫院可以構建一套用于流程管理與數據分析的工具包，主要包括以下五個工具。

·招聘流程管理清單：從崗位需求確認到錄用通知，全流程節點一覽。

·面試評估表：具有多維度評分體系，涵蓋專業、團隊協作、科研潛質等。

·人才測評維度表：對高端人才、應屆生、社招人才進行分層對比。

·招聘周期監控表：明確招聘各階段起止時間，保證招聘工作效率。

·候選人溝通記錄表：跟蹤每位候選人的意向變化與反饋需求。

這些工具可有效統一人才評估標準，及時預警異常環節，提升招聘效率與體驗感。

面對多樣化且競爭激烈的醫療人才市場，公立醫院必須采用分層次招聘策略，對高端人才、應屆生和社會在職醫生三大群體進行差異化設計。成功案例表明，將科室特色與候選人需求深度結合、給予人才足夠成長與回報空間，可以顯著提升招聘成功率。失敗案例則提醒我們，高端人才尤其重視科研平臺、生活環境與自主權，需要醫院在住房、科研經費、學科規劃等配套方面切實投入。有意完善人才戰略的醫院可借鑒本文提出的策略框架和工具體系，結合本地實際進行有針對性的改進，實現醫院學科建設、醫療質量與管理水平的綜合提升。

作者單位 北京老年醫院