業財融合視角下國有企業財務管理轉型問題研究

摘 要：財務管理是國有企業管理體系中的重點內容，在競爭日益激烈、信息技術等快速發展的背景下，業財融合成為企業的必然選擇，因此，國有企業必須進行財務管理轉型。基于此，本文首先闡述了國有企業財務管理轉型的意義，而后深入研究了踐行過程中存在的問題，最后提出了相應的優化建議，旨在為國有企業提高財務管理水平提供借鑒，助力其實現高質量發展。

關鍵詞：業財融合;國有企業;財務管理轉型

業財融合是財務管理中一種新興管理模式，可以增強內部凝聚力、顯著提高財務管理水平。國有企業需要加速財務管理改革創新，才能滿足自身的發展需求，在殘酷的競爭環境下脫穎而出。然而，機制不完善、人才缺失等問題還困擾著國有企業，限制了該項工作發揮實際效用。因此，如何通過業財融合加速財務管理轉型，依然是各國有企業亟須面對并解決的重大課題。因此，探討國有企業業財融合背景下的財務管理轉型，對企業可持續發展具有極其重要的現實意義。

一、業財融合下國有企業財務管理轉型的意義

（一）提高財務工作效率

業財融合背景下的財務管理，要求國有企業財務人員深入業務一線，了解業務工作邏輯與思維，包括業務細節、運轉模式、市場需求等，并將它們融入財務工作當中，可以增加財務工作的全面性，顯著提升財務工作效率。另外，國有企業基于業財融合加速財務管理轉型，能夠針對業務、財務部門開展專項培訓，加深對彼此工作的理解，促使業務人員積極配合財務部門的工作指令，提供真實可靠的財務數據，幫助管理人員制定出更可行的財務策略，強化財務工作效果。

（二）增強風險防控能力

國有企業在業財融合基礎上進行財務管理，可以打破以往風險管理較為片面的僵局，使財務部門參與業務工作全過程，形成合力全方位評估財務、業務風險，并及時制定對應的化解方案，增強企業風險防范能力。另外，業財融合視角下的財務管理，能夠通過規整業務、財務數據，從多角度預測可能影響工作成效的風險因素，立即采取跟蹤、控制、解決等措施，降低風險發生的概率，確保企業業務活動安全有序地實施。

（三）實現資源合理配置

傳統形式下的財務管理，國有企業把財務報表作為資源分配的憑證，而業財融合下的財務管理，有利于國有企業綜合業務、財務報告，根據財務指標、業務數據和項目實際需求合理配置資源，展現出資源的真正價值。另外，業財融合導向下的財務管理，能夠促使財務人員深層次解讀業務工作需求，項目實踐過程也能靈活調配資源，提高資源利用效率[1]。

（四）推動落實戰略目標

國有企業立足業財融合推動財務管理轉型，能夠使企業通過跨部門協作、培訓等，為全體員工樹立協作意識，在項目活動中集思廣益，共同為實現整體戰略目標獻言獻策。此外，國有企業切入業財融合視域進行財務管理，可以將業務活動和財務工作緊密相連，結合業務、財務部門特點統一工作標準、戰略策略，設定出更符合企業實際的發展目標，讓企業在目標指引下提升自身的管理能力。

二、業財融合下國有企業財務管理轉型存在的

問題

（一）財務管理轉型意識有待強化

首先，受到傳統管理觀念限制，部分國有企業尚未意識到財務管理轉型的重要意義，始終把工作重心放在增長效益、加強業務質量上面，內部鮮少見到業財融合財務管理內容的宣傳痕跡，財務管理革新初期便受到阻礙。

其次，一些國有企業管理者把財務管理工作簡單地視作費用核算、報銷，忽視向財務部門持續投入精力，長此以往財務管理模式逐漸滯后，工作成效不能滿足企業的發展需求。基于此情況，管理人員未能全面認識財務管理轉型，日常工作較少參與實際工作流程，不清楚具體操作過程中出現的痛點，難以為該項工作的深入建設提出實質性建議[2]。

最后，如果管理者沒有做好表率，國有企業員工就會對財務管理轉型存在錯誤認知，誤以為該項工作對企業發展來說無關緊要，所以并未對此投入足夠精力，財務管理轉型停滯不前。

（二）財務管理轉型機制仍需完善

第一，預算是財務管理重點內容之一，一些國有企業預算管理機制和業財融合理念銜接不足，預算編制只有財務人員單打獨斗，很難保證預算計劃的可行性，從而便會影響后期的執行效果。另外，業務、財務人員習慣站在各自的角度思考工作處理方法，容易出現預算超支、資金短缺等現象，預算控制效果不佳。

第二，部分國有企業成本管理制度有待健全，業務與財務部門缺乏有效溝通，無法站在宏觀角度控制項目成本，業務落實不到位。以影視制作企業為例，影視劇制作過程周期長、不確定因素較多，需要大量資金作為支持，此時會涉及預算編制與成本控制，如果缺少務實的成本監控與預算審核執行機制提供指導，財務人員不了解制作階段成本控制的必要性，不主動與制片人、制片主任及各部門組長交流，而制作部門只考慮作品藝術質量等因素，就會增加影視項目的成本支出，財務管理轉型受阻。

（三）綜合性財務轉型人才較缺失

其一，在漫長的發展歷程中，部分國有企業的在崗財務人員已經形成固定的工作模式，不愿意主動學習先進管理理念，甚至產生抗拒心理，不利于企業實施財務管理轉型。其二，新時期，財務管理對執行者的要求更高，但是一些國有企業的財務人員日常工作繁忙，難以抽出額外精力學習業財融合理念下的新型財務管理內容，實際工作主觀意識較強，財務管理轉型缺乏全面性。其三，國有企業提供的學習機會有限，即使進行一些培訓，但講述內容通常停留在理論、概念等表面階段，忽視了實際運用，不足以支撐財務人員深入開展財務管理工作[3]。

（四）財務管理考核機制亟待健全

第一，部分國有企業設置的考核指標存在片面性，使用偏向財務或者業務的單一評價指標，難以體現業務與財務協同配合成效，績效評價結果的客觀性有待商榷。雖然能夠滿足企業的短期效益，但是不利于企業的長遠發展，難以體現業財融合財務管理對企業長期運營的積極影響。第二，國有企業尚未建立統一的考核標準，具體考核過程主要憑借考評人員主觀判斷，降低了考核環節的科學性。第三，國有企業未將財務管理考核與激勵機制相聯系，財務管理落實成果對員工切身利益影響較小，長此以往他們逐漸喪失工作熱情，以隨意、敷衍的態度執行任務。

（五）財務管理轉型信息化不到位

國有企業在財務管理創新過程中，財務風險也隨即增加，一味依賴人力已經很難達到預期的風控目標，企業需要更先進的技術工具為財務管理轉型提供支持，但是從實際應用結果來看，部分國有企業信息系統仍有較大的進步空間。其一，部分國有企業雖然引入OA系統、ERP系統等先進技術工具，卻沒有全面展現系統的實際優勢，只利用系統完成財務數據記錄、存儲等簡單工作，諸多環節仍然需要人工手動完成，不僅浪費了信息系統的價值，還增加了額外人力、時間成本，使企業面臨巨大的經濟壓力。其二，部分國有企業的財務管理系統較為獨立，內部信息傳遞不暢，不符合業財融合要求，更無法為財務管理轉型提供充足的數據支撐。

三、業財融合下國有企業財務管理轉型的優化

策略

（一）強化整體財務管理轉型意識

第一，國有企業作為我國經濟發展的中堅力量，要主動肩負自身職責，引入先進的業財融合管理觀念，將其納入企業日常經營管理流程，推動財務管理走向轉型道路。借助公眾號、工作群、官方網站等渠道，經常發布關于業財融合與財務管理轉型的相關文章，要求全體人員閱讀并轉發，引起他們對該項工作的重視。

第二，管理人員要起到模范帶頭作用，從制度、文化、資金等領域加大對財務管理轉型的支持力度，助力該項工作持續運轉，為員工創建良好的財務管理轉型環境。另外，管理者要積極介入財務管理轉型踐行流程，了解該項工作的真實進度，協助執行者解決出現的問題，形成上下聯動的管理體系。

第三，國有企業要重視轉變員工思維，通過觀看宣導片、參加專題講座等，引導他們全面認識財務管理轉型，樹立正確的工作觀念。此外，可引入業財融合與財務管理方面的相關書籍，鼓勵員工科學利用業余時間學習有關知識，強化自身的財務管理轉型意識。

（二）完善財務管理轉型相關機制

第一，國有企業應當結合經濟市場發展要求，制定先進的預算管理制度，將業財融合理念充分融入其中，落實全員參與財務管理轉型的工作要求。在預算編制環節，明確預算編制主體的責任，規定業務部門提交近期工作報告，方便財務人員整合數據，制定科學有效的預算計劃，打破以往財務人員“閉門造車”的局面。在預算執行環節，要加強監管，保證各項業務活動按照預算計劃實施，切實發揮預算管理制度的效用。

第二，國有企業要建立完善的成本管理制度，利用制度促進財務與業務部門互動，硬性要求企業采購、管理、財務等部門共同參與成本管理過程，探討業務前期成本策劃、后期成本核算等內容，增強成本控制的有效性。同時，企業安排財務人員參與業務采購、風險評估等環節，實現對業務活動的全過程管理，將各項工作的成本控制在合理范圍內。

（三）培養并引入綜合型財務人才

第一，國有企業要做好財務人員的思想建設工作，可以聘請專業講師來企業宣講財務管理轉型對個人、集體的積極意義，增強他們對該項工作的認同感，自覺學習業財融合與財務管理轉型知識。要適當抬高入職門檻，在招聘環節要從專業背景、工作經驗、發展潛能等多方面考量求職者，引入符合新時代財務管理標準的全面型人才，增加在崗人員的緊張感，形成良性競爭局面，促使他們主動投入財務管理轉型建設。第二，國有企業應加大財務人員培訓力度，依據員工的實際能力以及業財融合需求，定期開展內部培訓活動，幫助財務人員夯實業財融合財務管理基礎。注意豐富培訓內容，對財務人員進行多方面教育，不僅提高其專業知識水平，還要增強其綜合素質。

（四）堅持健全財務管理考核機制

第一，國有企業要圍繞業財融合理念設置全面的考核指標，將業務、財務績效都納入考核范圍，同時考慮項目難度、人員貢獻值等要素，平衡定性與定量指標占比，多維度評價員工在財務管理轉型實踐時的表現，確保考核環節科學合理，增加員工對企業的信任度。第二，國有企業需制定具體的考評標準和考核方法，為評價人員指引清晰的工作方向，助力其秉持公平公正的態度開展考評工作，得到真實準確的考核結果。第三，國有企業需將財務管理考核與員工實際利益相掛鉤，比如薪資浮動、崗位調動等，通過一系列激勵措施，充分激發員工的拼搏精神，從而朝著更高的目標努力進取。

以國有A影視企業為例，近年來，A影視企業資產負債率逐年攀高，經營利潤卻呈現下滑趨勢，面對來自資源、體制、政策等方面的挑戰，該影視企業決定走上財務管理改革道路。其通過深入剖析自身的財務指標，發現傳統的單一指標已經不能完全滿足企業運營要求，導致內部存在一定的財務風險，對此，A影視企業重新審視財務管理考評機制并作出了整改。第一，結合自身經營情況，選擇因子分析法作為新的風險評價模型，進一步增強風險評估結果的準確性，并根據具體風險信息制定相應的化解對策，保證了各項目財務數據的準確性，為后續考核環節打造了堅實的基礎。第二，堅持行業性、重要性、靈敏性和綜合優化原則，以業財融合為抓手重塑自身的財務管理評價指標，考慮行業特點、成本費用利潤、應收賬款、存貨周轉等因素，最終確定了十二個評價指標，保障了財務管理考核環節的客觀性，輔助企業更清楚地掌握了自身財務管理轉型的情況。

（五）深入推進財務管理信息建設

第一，深度挖掘系統潛在價值，統籌業財融合要求下的財務管理流程，把各個環節逐漸轉為線上處理，包含財務預算編制、財務風險評估、財務管理執行監督等，減輕員工工作壓力，為財務管理轉型提供強而有力的技術支持;第二，加強財務管理系統與業務系統的集成性，搭建統一的財務共享服務平臺，利用互聯網有效銜接各部門的數據端口，實現各類信息在內部共享互通，由共享服務平臺集中處理海量業財數據，便于財務人員隨時調取工作所需信息，大幅度提升工作質效，推動財務管理轉型工作真正落地。

參考文獻：

[1]駱陽波.基于業財融合下國有企業財務管理轉型路徑探討[J].中國市場，2024（16）：168-171.

[2]包文慧.基于業財融合背景下國有企業財務管理轉型研究[J].市場周刊，2024，37（02）：110-113.

[3]王銳.業財融合下國有企業財務管理轉型研究[J].中國經貿，2024（15）：84-86.