業財融合背景下企業財務管理轉型研究

摘 要：當今在新的市場規則下，企業為了保持競爭力，需要通過財務管理轉型，在實現業財融合的基礎上，使企業向數字化、科學化管理模式轉變。本文借助管理思想和方法，通過觸發管理層認知、消除各部門溝通障礙、建立財務模型、提供有效的決策信息、利用高效管理、風險規避抵消信息成本等，幫助企業有意愿并高效長久實施業財融合的財管管理模式。

關鍵詞：業財融合;財務管理轉型;挑戰;對策

引言

隨著市場監管風險的增大、經營效率的不斷提高，企業面臨了新的挑戰，企業應該借助新型的業財融合財務管理、信息集成管理等模式，使得企業保持平穩、高效的競爭力[1]。

一、業財融合背景下企業財務管理轉型的重要

意義

（一）財務管理轉型有助于使管理層和財務部門共贏

財務與業務脫離，導致財務價值局限于傳統會計，不能助力于企業發揮更大的作用，以面對市場的迅速變化，對管理層的意義不再重大，導致管理層對財務價值認知不足。提升業財融合，讓財務落地，能有效解決管理層和財務之間的隔閡，達到資源優化，實現共贏，良性發展。傳統的財務管理主要以核算和監督為主，而業財融合則要求財務管理向決策支持轉變。財務部門需要通過數據分析，為企業提供有價值的決策信息，幫助企業實現戰略目標。業財融合需要財務部門和業務部門之間建立更加緊密的協作關系。通過信息共享和流程優化，不同部門之間能夠更好地協同工作，提高整體運營效率。

（二）財務管理轉型有助于提高核心競爭力

面臨金稅四期、大數據時代的監控，以及市場的迅速變化，企業運營風險、財務風險等日益增加，企業各方面的業務都在監管之中。為了應對風險，企業的財務管理必須轉型，運用數據的優勢，使自己在現代管理模式下，能夠安全、高效地可持續發展。隨著企業規模的不斷擴大和業務范圍的拓展，企業需要進行戰略轉型以適應新的市場環境。業財融合能夠為企業提供全面的財務支持，幫助企業實現戰略轉型目標。通過業財融合，企業能夠更清晰地了解各項業務的成本和收益情況，從而優化資源配置，提高資源使用效率[2]。

二、業財融合背景下企業財務管理面臨的主要

挑戰

（一）財務部門與管理層、業務部門間的矛盾與障礙

導致業財融合難以落地的根本原因，是人的問題。目前，財務人員大多停留在傳統會計模式，被動接受管理層給予的崗位相關職責工作。管理層面對新興的市場管理模式挑戰，并不知道應實施業財融合的財務管理模式，或者不知如何實施。認知不足，從業財融合上沒看到紅利，或者更關注實施成本，進而導致業財融合本身不能被實施。各業務部門目標不同，專業領域不同，導致各個部門之間不能相互理解，怕耗費自身的時間和精力，以及沒有辦法和能力，也導致企業財融合的阻斷。傳統的自上而下的管理方式可能導致信息傳遞不及時，影響財務管理工作的開展進度。同時，不合理的組織結構還可能增加企業面臨的風險概率。業財融合需要財務部門和業務部門之間的緊密協作，但由于部門間的工作性質、視角和關注點不同，可能導致協作不暢，影響融合效果。

（二）結果導向性不足

業財融合的財務管理模式的最終目的還是服務于管理層，管理層在決策時，更關注數據質量、數據效率和前瞻性，如何讓業務本身數字化、集成化，最終形成有助于決策的信息，貫穿業務、財務、管理思想等多重領域，管理層有意愿開始實施業財融合后，需要克服很多困難，如果實施結果不具有可用性，不能得到管理層的認可，管理層可能就不會將業財融合長久落實，從而回到原點。部分企業的管理人員對業財融合的認識不足，仍然沿用傳統的管理理念和方法，導致業財融合難以順利推進。傳統的財務管理方法往往側重于事后核算和監督，而業財融合需要更加注重事前預測和事中控制，這對企業的管理方法提出了新的挑戰。

（三）風險管理成本遞增

隨著金稅四期、市場大數據的形成，企業微觀數據構成了宏觀經濟數據的一部分，企業除了滿足自身核算需要，所有數據均在大的監管環境之中。宏觀管理環境中，已經不僅對財務的傳統報表開始監管，更多從業務出發，開始前置監管。實際操作中，國家各個統計口徑的系統報表中，企業被動地接受了一些與業務相關的信息數據采集，錄入人員往往是財務人員，由于財務數據與業務數據相分離，雖然加大了可操作性，但是對財務人員工作量的增加，和由于主觀性、客觀性原因導致數據不準確所帶來的風險。總之，企業面臨的監管風險、統計類工作成本逐漸加大[3]。

（四）財務管理制度不完善、執行不力

第一，財務管理制度不完善。首先，現有制度難以適應業財融合需求。隨著業財融合的推進，企業財務管理需要更加全面、深入地參與企業的業務活動，而現有的財務管理制度往往是在傳統財務管理模式下建立的，難以完全適應業財融合的需求。這可能導致在業財融合過程中，出現管理漏洞或制度空白，影響融合效果。其次，制度建設滯后于業務發展。業務活動的發展速度往往快于財務管理制度的更新速度，這導致在業務活動迅速變化的同時，財務管理制度卻未能及時跟進。這種滯后性可能導致財務管理在業務活動中無法發揮應有的作用，甚至阻礙業務的正常發展。

第二，制度執行不力。首先，執行意識薄弱。部分企業財務管理人員對業財融合的認識不足，對制度執行的重要性缺乏足夠重視。他們可能認為制度只是形式上的要求，而不是實際工作中的必要環節。這種執行意識的薄弱可能導致制度在執行過程中被忽視或打折扣。其次，執行能力不足。即使制定了完善的財務管理制度，但如果執行人員缺乏必要的專業知識和技能，或者對制度的理解存在偏差，也可能導致制度執行不力[4]。這種情況下，即使制度再完善，也難以發揮其應有的作用。

（五）業財融合人力資源不足

第一，專業人才短缺。首先，復合型人才需求增加。業財融合要求財務人員不僅具備扎實的財務專業知識，還需要深入了解企業的業務流程和運營模式，成為既懂財務又懂業務的復合型人才。然而，這類人才在市場上相對稀缺，難以滿足企業的需求。其次，專業技能要求提高。隨著信息技術的廣泛應用，企業財務管理逐漸向數字化、智能化轉型。這要求財務人員掌握更多的信息技術和數據分析技能，以便更好地利用大數據、云計算等先進技術進行財務管理和決策支持。然而，目前很多財務人員在這些方面的技能還有待提升。

第二，人才培訓與發展不足。首先，培訓資源有限。企業在推進業財融合的過程中，需要為財務人員提供系統的培訓和發展機會，以幫助他們提升專業技能和綜合素質。然而，由于培訓資源有限，很多企業難以為所有財務人員提供足夠的培訓機會，導致部分財務人員的技能和知識無法及時更新和提升。其次，職業發展路徑不明確。在業財融合背景下，財務人員的職業發展路徑需要更加明確和多元化。然而，目前很多企業在為財務人員規劃職業發展路徑時缺乏前瞻性和系統性，導致財務人員在職業發展過程中感到迷茫和不確定。

三、業財融合背景下企業財務管理轉型的對策

建議

（一）打通財務部門與管理層、各個業務部門的溝通屏障

轉變財務人員理念，為實現財務人員和管理層的共贏，可持續良性發展，由被動變主動。首先，主動提升財務人員自身溝通能力、模型構建能力、運算能力、宏觀規劃前瞻能力等。其次，主動找管理層溝通，從需求和提升企業價值出發，轉變管理層的理念，讓管理層認識到業財融合的重要性，讓管理層組織各業務部門，配合財務，生成及時的、高質量的基礎數據。最后，主動與業務部門溝通，通過信息數據的共享幫助其提高工作效率、加大自身價值，融入整個業財融合的數字化的管理模式中。具體實施方法，可以由管理層組織培訓會議，財務人員將業財融合的理念和方法指導給業務人員;將業務部門人員接受培訓的考核結果、實施的過程和結果納入人力資源考核，提高整體的配合積極性及質量。

（二）提供管理層有用的決策信息基礎

財務部門經過深入了解單位各個業務模式后，應盡快建立財務模型，生成對管理層決策有用的信息成果。以銷售業務為例，通過業財融合的財務管理轉變，對收入進行精準化數據管理，通過建立模型，利用信息系統將訂單代碼化跟蹤，一單一碼，從產生到收入確認，再到回款，縱向利用轉化率跟蹤實施效率。利用大數據分析技術，預測收入、回款帶來的現金流入，挖掘銷售潛力，控制信用風險，配合人力資源KPI考核，讓財務數據具有前瞻性、指導性，并為銷售部門所用。讓管理層認為通過財務數據的體現，無形的東西是可控、可管理、并可預知的，有助于管理層提高管理效率，避免經營風險[5]。

（三）信息成本與規避風險、提高效率的衡量

降低成本也是提高企業競爭力的必要手段之一。面臨監管風險加大、統計工作量加大、信息維護成本加大的多重壓力，企業如何利用管理思想、管理方法解決這些矛盾，給出的建議是，只有通過提高信息質量、信息效率快速地解決面臨的風險，才能抵消信息維護成本，即利大于弊。從終點“需求”出發，使得企業生成的最終數據，能滿足像金稅四期監管、各類國家統計系統，甚至上市公司披露信息中高質量數據的要求，保證企業的安全運營競爭力。要有集成思維，以一家上市公司的業財融合的信息化改革為例，采用了八爪魚的信息架構，比如OA、項目管理系統等，覆蓋全員性操作。項目管理、人員管理、節點審批均生成財務數據的基礎，最后集成到財務系統中，自動生成憑證，財務人員的大量工作已經不再是傳統的記賬工作（被人工智能所取代），更多的是與前端業務人員溝通，監控信息初始業務部門傳遞的信息質量和及時性，并予以指導。

（四）完善財務管理制度，提高制度執行力

第一，完善財務管理制度。首先，明確業務與財務目標。企業應明確業務目標和財務目標，確保兩者相互協調、相互促進。通過制定清晰的業務規劃和財務計劃，為財務管理制度的完善提供方向。其次，建立健全的財務審核體系。建立包括成本控制、預算管理、資金管理、風險管理等在內的全面財務審核體系。通過制定詳細的審核流程和標準，確保財務管理的規范性和有效性。最后，制定適應業財融合的財務管理制度。根據業財融合的需求，對現有的財務管理制度進行修訂和完善，確保制度能夠適應企業業務發展的需求，促進財務與業務的深度融合。

第二，提高制度執行力。首先，加強制度宣貫和培訓。定期組織財務管理制度的宣貫和培訓活動，確保全體員工對制度有深入的理解和認識。通過培訓提高員工的制度執行意識和能力，為制度的順利執行奠定基礎。其次，建立有效的監督考核機制。建立完善的監督考核機制，對財務管理制度的執行情況進行定期檢查和評估。通過設立明確的考核指標和獎懲機制，激勵員工積極執行制度，確保制度得到有效落實。最后，加強跨部門協作與溝通。促進財務部門與業務部門之間的協作與溝通，確保雙方在工作中能夠相互支持、相互配合。通過建立跨部門的工作小組或協調機制，共同解決財務管理中的問題，提高制度執行的整體效果。

（五）切實解決業財融合人力資源問題

第一，加強內部人才培養。鼓勵財務和業務部門的員工參與跨部門培訓，增強彼此之間的理解和協作能力。通過培訓，財務人員可以深入了解業務運營流程，而業務人員也能掌握基本的財務知識。實施“嵌入式”財務管理，設置財務BP（business partner）崗位，使財務人員深入業務流程，直接參與業務決策和執行，提高財務管理的針對性和有效性。營造優秀的學習文化，鼓勵員工持續學習和自我提升。通過定期的學習交流會、案例分析會等形式，分享業財融合的成功經驗和最佳實踐，提高員工的專業素養和綜合能力。

第二，外部人才引進與合作。通過社會招聘、校園招聘等方式，積極引進具有業財融合經驗和專業技能的人才。這些人才能夠迅速融入企業，推動業財融合的深入發展。與高校、研究機構等建立合作關系，共同培養業財融合型人才。通過產學研合作，為企業輸送符合需求的優秀人才。對于一些非核心或專業性較強的財務管理工作，可以考慮與專業的財務咨詢公司或會計師事務所合作，通過外包的方式解決人力資源不足的問題。

結束語

綜上所述，企業面臨社會轉型的過程中，為了平穩運行，提升競爭力，走向業財融合的財務管理模式轉型是必要的。借助管理思想、管理方法，如做到有效溝通，打通各部門信息壁壘、建立模型解決實際問題，如何設計符合企業自身需求的信息管理模式等，讓轉型帶來的結果得到管理層的認可，助力于企業，增加財務人員價值，實現雙贏，做到真正良性的、可持續發展的業財融合的管理模式。

參考文獻：

[1]李霞.業財融合背景下企業財務管理轉型對策研究[J].環渤海經濟瞭望，2024（08）：93-95.

[2]馬欽月.業財融合視域下企業財務管理的轉型策略探析[J].財會學習，2024（23）：4-6.

[3]汪筱笑.業財融合背景下企業財務管理的優化策略[J].老字號品牌營銷，2024（15）：152-154.

[4]徐姣姣.業財融合視角下企業財務管理工作轉型研究[J].財會學習，2024（22）：16-18.

[5]魏媛.業財融合視域下企業財務管理轉型探究[J].財會學習，2024（22）：58-60.