平臺型領導如何激發知識型員工突破性創新行為

摘 要：平臺型領導作為新時代的領導風格，如何激發知識型員工進行突破性創新是產學兩界的重要問題。基于情感事件理論和特質激活理論，探討平臺型領導對知識型員工突破性創新行為的作用路徑與邊界條件，構建一個有調節的鏈式中介模型。研究結果表明：平臺型領導顯著正向影響知識型員工突破性創新行為；工作繁榮與和諧型創新激情在平臺型領導與知識型員工突破性創新行為之間發揮鏈式中介作用；差錯管理文化通過增強知識型員工和諧型創新激情對其突破性創新行為的正向影響，對鏈式中介作用發揮調節作用。

關鍵詞：平臺型領導；知識型員工；突破性創新行為；工作繁榮；和諧型創新激情

DOI：10.6049/kjjbydc.2023120214

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7348（2025）06-0130-11

0 引言

近年來，西方國家的逆全球化給中國科技發展帶來了嚴峻挑戰[1]，貿易保護與技術封鎖“組合拳”成為遏制中國高科技產業發展的無形之手。關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的，突破“卡脖子”科技困境只能依靠自主創新。習近平總書記強調，要強化企業創新主體地位，加快突破關鍵核心技術，推動企業在關鍵核心技術創新和重大原創技術突破中發揮作用。企業在實現關鍵核心技術突破的過程中需要一系列突破性創新的推動（張羽飛等，2023），科技創新的根本源泉在于人。根據彼得·德魯克的定義，知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面其本身具備較強的知識學習和知識創新能力。知識型員工符合創新活動尤其是突破性創新對人才的要求，作為企業創新的主力軍，知識型員工是企業實現突破性創新的關鍵，對企業新思想、新技術、新產品與新服務的產生具有至關重要的作用（Perry-Smith等， 2017）。在知識時代和平臺經濟時代，“自上而下”的傳統領袖型與“自下而上”的員工授權型領導風格對知識型員工的激勵效果有限，真正能激發知識型員工潛能的是組織提供的平臺與條件，而非嚴格的監督與簡單的授權[2]。因此，在當今時代領導如何激發知識型員工突破性創新行為已成為產學兩界亟需解決的重要議題（王永躍等， 2018）。

郝旭光[3]系統回顧了領導理論研究，結合知識經濟時代組織環境動態化、知識型員工崛起與組織平臺化管理實踐等背景，提出了平臺型領導概念，將其定義為重視自身和下屬的共同事業發展，激發彼此潛能，調動彼此積極性，共同把平臺做大的一種領導模式。從理論看，平臺型領導的“平臺”指領導與下屬共同的事業，平臺型領導致力于事業發展，將平臺做大，為員工提供支持、幫助以及更大的展示平臺，可以增強知識型員工產生突破性創新行為的動機（劉曄等，2022）。從實踐看，海爾、騰訊、小米等企業的平臺化、創客化、去KPI等管理實踐是平臺型領導行為模式的實例[2]，組織平臺化轉型本身就是組織架構的突破性創新（馬曉輝等， 2022），能夠有效促進知識型員工內部創業，助力突破性創新的實現（李宇等，2020）。通過文獻回顧發現，目前有關平臺型領導概念與維

度的研究較為成熟，但相關實證研究尚處于起步階段，大多數研究考察的是平臺型領導對一般性創新行為的影響[4]，聚焦知識型員工突破性創新行為的研究較為缺乏。雖然已有研究探討了領導行為表現對員工突破性創新行為的影響[4]，但未涉及具體領導類型，平臺型領導作為應對環境變化的新型領導模式，其能否促進知識型員工在企業遭遇技術封鎖時實現突破性創新尚需驗證。也就是說，平臺型領導是否真的能促進知識型員工突破性創新行為，如何通過其行為表現與工作事件驅動知識型員工進行突破性創新的作用機制均未得到清晰解釋。

針對上述疑問，本研究基于情感事件理論[5]，立足“領導→工作事件→員工”途徑，探索這一過程機制。情感事件理論指出，強調進步、成長、自我實現的平臺型領導能通過工作事件使員工產生積極向上的情感反應，員工體驗到積極情感后會形成更為積極的工作態度，深化目標內化程度，驅動相應行為的產生。情感事件理論將情感反應定義為員工受工作事件影響所產生的情感，而工作態度是指員工對自身工作的評價，二者之間密切相關又有著各自獨立的結構，情感反應可作為工作態度的前因變量（段錦云等，2011）。本研究認為平臺型領導能夠通過情感和態度兩條路徑作用于知識型員工，驅動突破性創新行為。一方面，工作繁榮反映員工在組織情境下的積極情感反應（葉蒲等， 2022），平臺型領導為知識型員工提供自主工作環境，搭建知識溝通和交流平臺，與員工良性互動，增強員工知識自信（郝旭光等，2021），有助于知識型員工獲得工作繁榮，推動其進行內部創業，促進突破性創新的實現（李宇等，2020）。可見，工作繁榮能夠成為平臺型領導驅動知識型員工突破性創新行為的情感介質。另一方面，和諧型創新激情反映員工對創新活動的工作態度（秦偉平等， 2015），平臺型領導為知識型員工提供充分展現自我的舞臺，促使其不斷進行自我提升，促進其內化創新活動，形成和諧型創新激情（Ding等， 2023），增強突破性創造力[6-7]。因此，和諧型創新激情能夠成為平臺型領導驅動知識型員工突破性創新行為的態度介質。基于上述分析，本文構建平臺型領導→工作繁榮→和諧型創新激情→突破性創新行為的鏈式中介路徑，以進一步明確平臺型領導與知識型員工突破性創新行為之間的作用機制。

此外，平臺型領導驅動知識型員工突破性創新行為的邊界條件亟需進一步探索。領導與企業文化是相互塑造的（Bass， 1993），領導風格與企業文化契合有助于員工工作態度與表現的提升（陳維政等， 2004）。突破性創新是從“0”到“1”、從無到有的創新，是對組織當前實踐與技術的顛覆，有著高風險、高不確定性和高失敗率等特征（邵云飛等， 2022），不僅需要平臺型領導向員工授權賦能，更需要在組織內部培育良好的差錯管理文化，形成積極的差錯管理實踐與程序，從一次次失敗中吸取經驗教訓，推動實現“0”的突破[8]。特質激活理論認為個體內在狀態需要在特定組織環境中激活才能驅動其產生相應行為[9]，而差錯管理文化能夠通過影響個體認知與態度促進其創新行為表現[10]，也就是說，平臺型領導所激發的員工積極的內部狀態在差錯管理文化的環境中能夠更好地驅動員工行為表現。因此，本文提出差錯管理文化作為條件性補充，認為在良好的差錯管理文化組織中平臺型領導更能驅動知識型員工突破性創新行為。

綜上，本研究從情感事件理論與特質激活理論視角出發，引入工作繁榮、和諧型創新激情、差錯管理文化作為情感反應、工作態度與組織文化變量，構建平臺型領導激發知識型員工突破性創新行為的有調節鏈式中介模型，主要探討3個核心問題：①平臺型領導能否促進知識型員工突破性創新行為表現；②這種影響過程的內在機制如何；③平臺型領導鏈式機制發生積極效用的邊界條件是什么。

1 理論假設

1.1 平臺型領導與知識型員工突破性創新行為

突破性創新行為是指員工產生的與組織現有產品、服務、業務流程和管理實踐有顯著差異的新想法或點子，與漸進性創新的關鍵區別在于“突破”，即創新程度不同[11]。突破性不僅意味著高難度，需要依靠知識型員工的高知識技術水平，更意味著高風險，需要上級對知識型員工的賦能、包容與支持。平臺型領導強調互動的動態優化過程，致力于搭建并優化平臺，實現與下屬的相互成全和共同成長（郝旭光等，2021），提升知識型員工知識技能水平的同時提供支持與包容的組織環境，從而促進突破性創新。情感事件理論認為平臺型領導作為工作環境的重要特征，能夠對知識型員工行為產生影響[5]。在此基礎上，本文結合Brown等[12]研究，從匹配、情緒和認同3個關鍵途徑，探討平臺型領導對知識型員工突破性創新行為的影響。

（1）從匹配途徑看，平臺型領導提高知識型員工的價值觀匹配程度，價值觀匹配程度高的員工更易表現出創新行為（趙斌等， 2017）。在員工—組織價值觀匹配方面，知識型員工對企業有著自己獨特的選擇標準（蔣春燕等，2001），平臺型領導對企業文化、愿景與價值觀的宣傳有助于吸引志同道合的員工，同時，平臺型領導致力于將事業平臺做大做強，不斷向員工輸入信息，提升其對事業的意義感與歸屬感，有助于提高知識型員工與組織文化的相容性。在員工—領導價值觀匹配方面，領導素質是知識型員工的重要激勵因素（張術霞等，2011），員工對平臺型領導的追隨源自其所具備的積極樂觀、專業果斷等積極特質與個人魅力，知識型員工信任有魅力的領導者，會認同領導的價值觀并將其內化（Brown等， 2009），平臺型領導尊重下屬，包容知識型員工的個性，有益于提升彼此間信任感與認同感，提高知識型員工感知到的上下級價值觀匹配程度[13]。價值觀匹配能夠增強知識型員工為團隊作貢獻的動機[14]，帶來更高的創新績效。具體而言，員工—組織價值觀匹配使知識型員工能更準確地把握組織創新方向，有益于創新行為的產生（趙斌等， 2017）。當下屬與平臺型領導價值觀匹配時，下屬對領導的忠誠度更高[15]，對平臺型領導的變革規劃有更積極的響應，隨著時間的推移，知識型員工的個人能力將不斷提升，能更好地識別創新需求并實施突破性創新行為。

（2）從情緒途徑看，情感事件理論認為平臺型領導直接或間接通過工作事件影響知識型員工的情緒，驅動其表現出相應行為，領導情緒表達是影響追隨者情緒的信號[16]，員工感受到平臺型領導的積極情緒有利于員工改善自身情緒，影響員工的行為、績效以及對領導的態度 （王楨等， 2014）。平臺型領導作為新興的積極領導風格，具有積極樂觀、隨和正直的個人特質，向下屬傳遞更多積極情緒，增強其感受到的領導有效性（Connelly等， 2010），提高知識型員工的創造力水平（Amabile等， 2005） 。更進一步，平臺型領導具有分享利他的特征，向員工提供工作與生活方面的幫助，激發知識型員工的感恩之心（劉軍等， 2019），驅動其在行為上作出改變，為回報領導而提高對創新的關注度，提升創新活動投入水平[4]。不僅如此，平臺型領導認可員工的成果，期望員工不斷進步，并搭建平臺為員工發展提供支持，在平臺型領導帶領下，知識型員工會獲得更高的工作滿足感（孫明貴， 2021）。隨著知識型員工個人能力與學習導向的不斷增強，在發現組織和工作中的不足時，為尋求內在樂趣與更大滿足感，他們會不斷進行創新（Seijts等， 2006），促進突破性創新的實現。

（3）從認同途徑看，Brown等[12]提出領導者通過作用于員工的角色與組織身份認同而進一步影響其行為表現。平臺型領導作為支持型領導風格，不僅能夠通過包容員工、共享資源和相互成就為知識型員工提供情感支持，而且可以通過搭建平臺擴寬信息渠道、提升員工個人能力、給予工作幫助，提供資源支持，從而幫助知識型員工建立創新角色認同。與傳統員工相比，知識型員工更傾向于挑戰性工作，在高創新角色認同下他們不局限于漸進性的改良微創新，更期望進行深入探索完成重大突破性創新（劉曄等，2022）。組織身份認同是個體對自己屬于組織的一種狀態和感知（Mael， 1989），領導者個人魅力有助于促進員工的組織認同（王永偉等， 2023），平臺型領導的個人魅力和領導魅力能夠激發知識型員工更深層次的追隨，產生更強的領導認同，進而增強組織認同（王震等， 2018），高組織認同的知識型員工將自身與組織命運相聯系，將組織目標內化為個人目標，努力提高創新績效以期給組織帶來益處（郭晟豪等，2022）。

綜上所述，平臺型領導能通過匹配、情緒與認同3條途徑影響知識型員工突破性創新行為表現。因此，本文提出如下假設：

H1：平臺型領導正向影響知識型員工突破性創新行為。

1.2 工作繁榮的中介作用

工作繁榮是個體在工作中既能感受到活力，又能感受到學習的一種心理狀態[17]，向員工傳達自我向前發展的感覺。其中，活力是指精力充沛，對生活充滿熱情；學習是指員工在工作中可以獲得知識與技能，并通過運用實現成長的感覺（郭晟豪等，2022）。情感事件理論[5]認為，工作環境特征通過影響員工情感反應進而驅動相應行為，工作繁榮反映員工在組織情境下的積極情感反應（葉蒲等， 2022）。因此，本文認為工作繁榮能夠在平臺型領導與知識型員工突破性創新行為正向關系中發揮中介作用。

一方面，平臺型領導會促進知識型員工工作繁榮。平臺型領導積極向上的領導魅力會影響員工的認知、心理與行為（Conger等， 1997），而平臺型領導的授權賦能、知識型員工工作目標的實現與個人能力提升等都有助于工作繁榮的實現[17]。具體而言，從活力維度來看，知識型員工是追求自主性的群體，平臺型領導取消了金字塔式的科層結構，將權力下放，進行充分授權，給予知識型員工充分的自由裁量權（辛杰等，2020），自主性的提升會使其具有更高活力；平臺型領導還致力于組織目標的實現，使知識型員工最大化地將自身才華施展出來，完成個人目標并實現自我超越，知識型員工的高層次需求能夠較好地得到滿足，進而提升活力（Ryan等， 2008）。從學習維度看，平臺型領導構建信息共享平臺，擴寬信息獲取渠道，知識型員工能獲取更多信息，信息之間的異質性促進其進一步學習（Oh等， 2004），滿足成長與發展需求；平臺型領導注重與員工交互協作，更多地向知識型員工傳遞發展型反饋，有助于充分調動其工作積極性，提升工作與學習能力[18]。

另一方面，知識型員工工作繁榮能夠促進其突破性創新行為。知識型員工具有良好的創新精神（蔣春燕等，2001），在工作繁榮狀態下會有更強烈的創新動機（趙莉等，2023），積極探索工作新思路與新方法，并付諸創新行動以解決組織內部現存問題。為精細化研究知識型員工工作繁榮對其突破性創新行為的影響，本研究從活力與學習兩個維度分別進行分析。在活力維度，活力是個體工作活躍和熱情的心理狀態（Carver， 1998），突破性創新需要原創性與創造性思維，處于活力狀態的知識型員工具有更強主動性，自主拓展認知與關注范圍，更易產生原創性創意與突破性思維。此外，突破性創新行為需要員工在其創新構想的基礎上主動實施創新行為，積極主動行為需要足夠精力和動力，當知識型員工感受到活力時，會表現出更強烈的行為傾向，有充沛的精力與動機水平從事突破性創新活動[19]。在學習維度，學習對個體創造力有著至關重要的作用（Weisberg， 1999），處于學習狀態的知識型員工能夠更好地積累成功經驗與失敗教訓，具有較強的創造性自我效能感[20]，有助于獲取更多前沿知識、理論與觀點，產生突破性創新靈感，打破“創新繭房”，加速突破性創新行為的產生（門賀等， 2021）。

總體而言，平臺型領導通過授權賦能、共同進步、搭建平臺并確保目標實現，使下屬感受到活力與學習的狀態，激發知識型員工工作繁榮；更進一步，高工作繁榮的知識型員工更易產生突破性創意與更強的創新主動性，進而激發突破性創新行為。基于上述分析，本文提出如下假設：

H2：工作繁榮中介平臺型領導對知識型員工突破性創新行為的影響。

1.3 和諧型創新激情的中介作用

創新激情是一種特定的工作激情，方陽春[21]參照Vallerand[22]對工作激情的定義，將創新激情定義為個體對開展創新活動表現出強烈的意愿、喜愛、意義感的工作狀態。在維度方面，創新激情沿用工作激情的劃分，分為和諧型創新激情與強迫型創新激情兩個維度，和諧型創新激情屬于自主型動機，指個體自發地將創新活動內化到個人身份中，自愿參與創新活動，自愿投入時間和精力。富有和諧型創新激情的員工會將更多認知資源投入到創新活動中，提出更多新想法[7]。情感事件理論認為平臺型領導作為知識型員工所處工作環境的重要特征，會影響其和諧型創新激情并激活相應行為表現[5]。因此，本文認為平臺型領導可能通過和諧型創新激情的中介作用驅動知識型員工突破性創新行為。

一方面，平臺型領導會激發知識型員工的和諧型創新激情。創新是知識型員工最重要的特征（張向前等，2002），和諧型創新激情源于對創新活動的自主內化過程（蔣昀潔等，2017），平臺型領導及其對環境的作用能夠促進知識型員工自主內化創新活動，形成和諧型創新激情（Ding等， 2023）。具體地，平臺型領導具有將事業平臺做大做強的傾向，這需要通過不斷創新拓展事業平臺的范圍與層次 （蔣兵等， 2023）。由此，平臺型領導會表現出較強的創新激情，知識型員工也會受到領導創新激情的感染。其次，平臺型領導樂于與員工協作交流、共同成長和分享榮譽，有助于形成良好互動關系，進行更加深入、平等與開放的交流，知識型員工能夠更好地理解組織目標的重要性并將其內化為個人目標，產生更高的和諧型創新激情（郭一蓉等， 2021）。幸杰等（2020）指出平臺型領導度己化人的行為表現能使員工不斷提升事業的意義感、崇高感與歸屬感，在此過程中知識型員工的內化程度也不斷得到加深。此外，平臺型領導期望與員工共同成長，對知識型員工持有更高創新期望的同時向其施加相應的挑戰性壓力，而適當的挑戰性壓力能夠提升和諧型創新激情（盧艷秋等， 2023）。

另一方面，知識型員工和諧型創新激情會激發其突破性創新行為。情感事件理論認為，知識型員工在受到和諧型創新激情的影響后會產生判斷—驅動行為，且該行為持續時間長，變化幅度小[5]，李云等[23]有關創新激情與持續創新行為的研究也證實了這一觀點。根據黃慶[24]的研究，知識型員工和諧型創新激情對突破性創新的影響包括情感與認知兩種機制，情感機制源于和諧型創新激情的內在動機特性（Liu等， 2011），認知機制源于和諧型創新激情的認知吸收特性（Ho等， 2011）。從內在動機特性看，知識型員工追求更高的成就與精神需求的滿足，在和諧型創新激情的影響下會產生更高的創新動機，主動投入時間、精力等個人資源開展創新活動[6]，更積極地參與新方案的提出，促進突破性創新行為的涌現（李玲等， 2022）。從認知吸收特性看，富有和諧型創新激情的知識型員工更愿意提升自己探索知識的認知能力（蔣昀潔等，2017），將自身認知資源投入到創新角色中，更沉浸地投入到創新活動中，也更有意愿進行突破性創新（Chen等， 2016）。

總而言之，平臺型領導通過影響知識型員工自主內化過程，使之感受到更多和諧型創新激情；更進一步地，和諧型創新激情影響知識型員工對創新活動的認知與內化水平，進而驅動突破性創新行為的產生。基于上述分析，本文提出如下假設：

H3：和諧型創新激情中介平臺型領導對知識型員工突破性創新行為的影響。

1.4 工作繁榮與創新激情的鏈式中介作用

結合上述分析，工作繁榮是員工與平臺型領導共事時所形成的一種活力與學習的積極情感體驗（葉蒲等， 2022），構成平臺型領導促進知識型員工突破性創新行為的情感介質；而和諧型創新激情是員工對創新帶有強烈傾向性的工作態度（秦偉平等， 2015），能夠承擔平臺型領導影響知識型員工突破性創新

行為的態度介質。在情感事件理論模型中，平臺型領導不僅能夠分別通過情感反應與工作態度促進知識型員工突破性創新行為，還能夠通過情感反應進一步影響其工作態度進而驅動突破性創新行為[5]。基于此，本文認為工作繁榮與和諧型創新激情能共同在平臺型領導促進知識型員工突破性創新行為的過程中發揮鏈式中介作用。

首先，在組織內部，平臺型領導改變傳統的科層制組織結構，充分進行權力下放，搭建有利于員工實現自我才能的平臺，與員工積極互動交流，接納員工觀點，共同成長，有利于滿足知識型員工的基本心理需求，使其感受到較高程度的自我決定感，促進工作繁榮的形成[17]。其次，工作繁榮感高的知識型員工具有較強的活力與學習動機，持續學習會增強其能力與自我效能感（嚴瑞麗等， 2021），而自我效能感的提升有助于知識型員工和諧型創新激情的產生[25]。Locke等（2002）研究發現能力與自信心強的員工往往表現出更多和諧型創新激情。最后，情感事件理論指出，和諧型創新激情引發的行為表現是員工深思熟慮的結果，作為知識型員工進行創新活動時所表現出的強烈動機與積極態度，和諧型創新激情會積極內化到知識型員工心理特征中[26]，進而形成較高的創新角色認同，使其更積極地通過創造性方式完成工作，深入進行探索直至完成突破性創新。

綜上所述，本文提出如下假設：

H4：工作繁榮、和諧型創新激情在平臺型領導與知識型員工突破性創新行為的關系中發揮鏈式中介作用。

1.5 差錯管理文化的調節作用

差錯管理文化是指組織中旨在最小化差錯的負面結果并增強其積極作用的與差錯相關的實踐和程序[10]。特質激活理論認為，個體內部屬性需要相應情境才能被激發進而表現出相應行為[9]，組織氛圍和文化能夠調節個體內部屬性與組織行為之間的關系[5]。突破性創新行為是對原創性創意的執行過程，風險性較高且易導致差錯的產生，僅僅依靠知識型員工和諧型創新激情難以充分驅動其突破性創新行為。因此，還需要組織積極構建友好包容的組織氛圍，培育差錯管理文化，包容差錯，并從差錯中吸取經驗，促進知識型員工突破性創新行為表現。

知識型員工和諧型創新激情能夠促進其突破性創新行為，而差錯管理文化可通過3種途徑調節二者間關系。第一，差錯管理文化是一種支持型工作環境，有助于形成良好的容錯糾錯機制，能夠為員工提供更高的心理安全感（王艷子等， 2020），富有和諧型創新激情的知識型員工無需擔心因為差錯而招致嘲笑與懲罰[27]，給予其敢做敢為的信心與支持，有利于突破性創新行為的產生。相反，當知識型員工處于差錯反感文化的組織中時，開展創新活動往往需要承擔較大的創新失敗壓力（杜鵬程等， 2015），為避免差錯，會更多地選擇創新風險較小的漸進式創新甚至放棄創新。第二，高水平的差錯管理文化有利于團隊成員在差錯發生后的溝通、幫助與學習[28]，提升員工能力、技術與自信，具有和諧型創新激情的知識型員工能夠以更高水平的個體資源投入到創新活動中，更清晰地把握組織痛點與市場需求，進行突破性創新。第三，具有積極差錯管理文化的組織更能理解出現差錯的員工，知識型員工能獲得更大自主權[29]，更多地按照自我意愿行動，有助于其在和諧型創新激情的驅動下表現出更多主動性行為，更主動地提出創新構想并實施創新行動以解決問題。基于上述分析，本文提出如下假設：

H5：差錯管理文化在知識型員工和諧型創新激情與突破性創新行為的關系中發揮調節作用，差錯管理文化水平越高，知識型員工和諧型創新激情對突破性創新行為的正向影響越強。

結合先前理論分析，本研究進一步推測，差錯管理文化還能對平臺型領導通過知識型員工工作繁榮、和諧型創新激情影響突破性創新行為的鏈式中介作用產生調節作用。正向的差錯管理文化是包容與學習導向的（尹潤鋒， 2012），在高差錯管理文化的組織中，知識型員工能夠更積極地與領導進行溝通，郝旭光等（2021）對平臺型領導維度的劃分包含開放包容與共同成長，平臺型領導與差錯管理文化交互作用會為員工提供更多資源支持、情感支持與學習機會，使知識型員工更多地感受到工作繁榮感。同時，差錯管理文化也有助于處于工作繁榮狀態的員工加深對創新活動的內化程度，既可以提高員工的組織認同進而提升自主性動機[30]，又能促使外在創新動機內化，提升知識型員工和諧型創新激情。在積極的差錯管理文化下，知識型員工有更強的信心把控風險與挑戰（王艷子等，2018），在和諧型創新激情驅動下更敢于直面風險進行原創性、突破性創新，從而表現出更多突破性創新行為。基于上述分析，本文提出如下假設：

H6：差錯管理文化調節平臺型領導通過知識型員工工作繁榮、和諧型創新激情對突破性創新行為的間接作用。具體而言，差錯管理文化水平越高，平臺型領導通過知識型員工工作繁榮、和諧型創新激情影響突破性創新行為的鏈式中介作用越強。

綜上所述，結合情感事件理論和特質激活理論，本研究構建平臺型領導作用于知識型員工突破性創新行為有調節的鏈式中介模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1 測量工具

本研究選取的核心變量測量量表均源自國內外成熟量表，對國外量表結合中國本土情境與研究內容進行“翻譯—回譯—測試”程序，確保問卷信效度，所有量表均采用Likert 7點計分，1表示“非常不認同”，7表示“非常認同”。

（1）平臺型領導量表。采用郝旭光等（2021）開發的25題項量表，代表題項如“我的領導不介意下屬在某些方面的能力比自己強”。本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.966。

（2）突破性創新行為量表。借鑒劉曄等（2022）的做法，對Madjar等[11]開發的突破性創新量表進行適當修正與改編，修訂后的量表共計3個題項，包括“我在工作中常常表現出創新性”“我能夠改進現有工作流程以滿足當前需求”“我常常提出具有高度創造性的新想法、新點子”。本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.826。

（3）工作繁榮量表。采用Porath等[31]開發的10題項量表，代表題項如“在工作時，我感到充滿能量和精神”。本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.906。

（4）和諧型創新激情量表。借鑒方陽春等[21]的做法，對Vallerand等[22]編制的工作激情量表進行適當修正與改編，修訂后的量表共計7個題項，代表題項如“在工作中嘗試新方法、發現新事物讓我感到很享受”。本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.960。

（5）差錯管理文化量表。采用Cigularov等[32]在Van Dyck等（2005）基礎上開發的16題項量表，代表題項如“對我們來說，錯誤對工作的改進非常有用”。本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.912。

2.2 數據收集與研究樣本

正式調研問卷主要分為兩個部分，第一部分為5個核心變量的量表題項，第二部分為被試的社會學統計信息，包括性別、年齡、工作年限與受教育程度等。本研究采用方便取樣法，選擇北京、青島、重慶、成都等地區的多家高科技制造企業發放問卷，通過文獻梳理確定本研究對知識型員工的界定標準——以研發設計為主的業務部門中具有一定知識水平的員工。共計回收問卷303份，剔除無效問卷43份，得到有效問卷260份，有效回收率為85.8%。在有效的研究樣本中，男性占比略高，為54.2%；平均年齡約為35.3歲；平均工作年限約為8.4年；本科及以上學歷占89.6%，少量被試未達到本科學歷但從事技術、管理等腦力勞動工作，可認為其具備一定知識水平（趙莉等，2023）；任職企業分布在國企（72.3%）、私企（11.9%）、外企（6.9%）和其它（8.9%）。

3 研究結果

3.1 共同方法偏差檢驗

本研究采用Harman單因子分析法，針對可能存在的共同方法偏差問題進行同源方差檢驗。結果顯示，未旋轉時析出6個特征根大于1的因子，第一個因子的方差解釋度為31.733%，低于臨界值40%，說明不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2 驗證性因子分析

采用Amos 26.0對5個核心變量進行驗證性因子分析，結果如表1所示。其中，五因子模型的χ2/df=2.519＜3，RMSEA=0.036＜0.08，CFI、TLI、GFI均高于0.9，各項指標均滿足要求，且較其它備選模型的擬合效果更佳，表明本研究區分效度較高。

3.3 相關性分析

為避免濫用控制變量并初步檢驗研究假設，本文檢驗各變量間相關性，結果如表2所示，控制變量與研究變量間存在相關關系，存在對控制變量加以控制的必要性。相關性分析結果初步驗證了研究假設，為假設檢驗奠定了基礎。

3.4 假設檢驗

（1）主效應及中介效應檢驗。采用Peocess4.1宏程序進行假設檢驗，通過Bootstrap法對假設模型進行檢驗，拔靴的抽樣數為5 000，結果如圖2和表3所示。第一，平臺型領導對知識型員工突破性創新行為具有顯著正向影響（β=0.25，P＜0.01），因此假設H1成立；平臺型領導對工作繁榮具有正向影響（β=0.37，P＜0.001），工作繁榮對突破性創新行為具有正向影響（β=0.24，P＜0.05），即工作繁榮在平臺型領導與突破性創新行為間存在中介效應，因此假設H2成立；平臺型領導對和諧型創新激情具有正向影響（β=0.08，P＜0.05），和諧型創新激情正向影響突破性創新行為（β=0.36，P＜0.01），即和諧型創新激情在平臺型領導與突破性創新行為間存在中介效應，因此假設H3成立。第二，平臺型領導對突破性創新行為的效應值為0.207，95%置信區間不包含0，表明平臺型領導對突破性創新行為具有正向影響，因此假設H1得到進一步支持。在路徑“平臺型領導→工作繁榮→突破性創新行為”中，路徑系數為0.151，95%置信區間不包含0，因此假設H2得到進一步支持；在路徑“平臺型領導→和諧型創新激情→突破性創新行為”中，路徑系數為0.051，95%置信區間不包含0，因此假設H3得到進一步支持。第三，在路徑“平臺型領導→工作繁榮→和諧型創新激情→突破性創新行為”中，路徑系數為0.204，95%置信區間不包含0，工作繁榮與和諧型創新激情的鏈式中介作用顯著，因此假設H4得到支持。

（2）調節效應檢驗。使用Process宏程序檢驗差錯管理文化在和諧型創新激情與突破性創新行為間的調節作用，結果表明差錯管理文化與和諧型創新激情的交互項對突破性創新行為具有顯著正向預測作用（β=0.198，P＜0.01），說明差錯管理文化正向調節和諧型創新激情與突破性創新行為間關系，因此假設H5得到驗證。本研究繪制調節效應圖進一步驗證調節效應，從圖3可以看出，高差錯管理文化下的斜率明顯高于低差錯管理文化下的斜率，說明在高差錯管理文化水平的組織中，平臺型領導對員工突破性創新行為的影響作用更強，因此假設H5得到進一步驗證。

（3）被調節的中介效應檢驗。采用Edwards等（2007）提出的差異分析法對被調節的鏈式中介效應進行檢驗，結果如表4所示。當差錯管理文化在均值之下一個標準差即取值較低時，鏈式中介效應為0.144，95%置信區間不包含0；當差錯管理文化在均值之上一個標準差即取值較高時，鏈式中介效應為0.223，95%置信區間不包含0，高水平差錯管理文化下鏈式中介效應高于低水平差錯管理文化。此外，低水平與高水平差錯管理文化的鏈式中介路徑的間接效應值存在顯著差異（β=0.079，95%置信區間不包含0），說明差錯管理文化顯著正向調節工作繁榮、和諧型創新激情在平臺型領導與員工突破性創新行為之間的鏈式中介作用，因此假設H6得到驗證。

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本文基于情感事件理論與特質激活理論，探討了平臺型領導對知識型員工突破性創新行為的鏈式影響機制，并驗證了差錯管理文化在上述作用機制中的調節作用，得到主要結論如下：

（1）平臺型領導能夠促進知識型員工突破性創新行為，這一結論與郝旭光等（2021）研究結論相呼應。突破性創新近乎顛覆的創新程度決定了其實施主體并非普通員工，而是具有高學歷高技能的知識型員工群體，平臺型領導作為極具個人魅力的領導風格，能更好地契合知識型員工的特性，產生更強的激勵效果。一方面，平臺型領導擁有較強的包容性，能夠對員工充分授權并包容知識型員工的差錯、個性與意見，讓知識型員工的自主性與創造性得以更好地發揮，為知識型員工主動進行挑戰性、創造性任務提供良好的工作環境，激發員工突破性創新行為。另一方面，平臺型領導以人才為本，通過成就導向、組織學習、創新培育等方式，建立并優化可供下屬施展才華、共同成長的平臺，知識型員工能得到更好發展，產生更強的激勵作用，促進突破性創新。因此，平臺型領導風格與知識型員工特性能夠良好地適配，是激發知識型員工實施突破性創新行為的重要前因。

（2）知識型員工工作繁榮、和諧型創新激情分別在平臺型領導與員工突破性創新行為之間發揮部分中介作用，同時，二者在平臺型領導與員工突破性創新行為間發揮鏈式中介作用。一方面，平臺型領導對下屬充分授權，關注下屬成長，知識型員工既能收獲工作樂趣，又能得到提升，實現個人發展，產生較高的工作繁榮感，有更高的創造力與更強動機實施突破性創新行為，這一結論也印證了Binyamin等[19]關于員工活力是領導與員工主動性間橋梁的觀點。另一方面，平臺型領導樂于與員工分享榮譽和發展成果，注重與員工良好互動關系的形成，知識型員工的精神需求能夠得到更好滿足，更主動地將組織創新目標內化，產生較高和諧型創新激情。知識型員工對組織創新目標的內化可以提高其創新活動投入水平，充分發揮自身知識、技能與創造性，提高突破性創新行為產生的可能性，這一結論與Vallerand[22]關于和諧型激情能夠促進個體行為結果表現的觀點一致。此外，工作繁榮狀態下的知識型員工具有更強烈的學習動力，能力的持續提升為其帶來更強自信心與自我效能感，有助于和諧型創新激情的產生，進而激發突破性創新行為。

（3）差錯管理文化能夠調節知識型員工的和諧型創新激情與突破性創新行為間關系，調節平臺型領導、工作繁榮、和諧型創新激情與知識型員工突破性創新行為間鏈式中介關系。良好的差錯管理文化促進組織容錯糾錯機制的形成，有助于知識型員工的觀點表達與自主行動，在和諧型創新激情驅動下，知識型員工會更投入地將創新構想付諸行動，促進突破性創新行為的產生。此外，差錯管理文化作為積極、包容、開放的組織文化，鼓勵“失敗學習”[10]，能夠打消知識型員工對突破性創新失敗的顧慮，給予員工更大的心理安全感，促進知識型員工反思學習的同時培育組織創新文化，提高對組織創新活動的內化程度。因此，在差錯管理文化水平較高的組織環境中，平臺型領導通過工作繁榮、和諧型創新激情促進知識型員工突破性創新行為的鏈式作用更強。

4.2 理論貢獻

（1）本文豐富了對平臺型領導的理解以及相關實證研究，以往研究主要關注平臺型領導對員工績效及一般性創新行為的影響，對知識型員工突破性創新行為的潛在積極影響缺少充分關注和挖掘。本文基于情感事件理論視角，認為平臺型領導會對員工的情感反應與工作態度產生影響，驅動員工創新行為，并通過實證分析發現平臺型領導能夠通過與員工共事時的工作事件促進積極情感反應與積極工作態度的產生，進一步驅動知識型員工表現出突破性創新行為。一方面彌補了從領導視角關注突破性創新行為的不足，拓展了知識型員工突破性創新行為前因變量研究；另一方面豐富了對平臺型領導結果變量的探討，響應了相關學者要求進一步探討平臺型領導對員工表現的影響效用的呼吁。

（2）本研究探討了工作繁榮、和諧型創新激情的鏈式中介作用，為平臺型領導影響知識型員工突破性創新行為提供了一個更加細致的基于情感反應和工作態度的作用機制。通過情感和態度整合視角，從情感事件理論視角，研究發現知識型員工工作繁榮、和諧型創新激情在平臺型領導與員工突破性創新行為之間發揮中介作用，并驗證了平臺型領導—情感反應（工作繁榮）—工作態度（和諧型創新激情）—行為結果（知識型員工突破性創新行為）鏈式中介作用對這一機制解釋的有效性。一方面揭示了平臺型領導影響知識型員工突破性創新行為的內在機制，加深了對知識型員工的認識和理解；另一方面為積極組織行為和情感事件理論提供了實證支持，證實情感和態度在平臺型領導—知識型員工作用機制中的關鍵作用，回應了相關學者提出的“領導風格→員工情感→員工”作用鏈機制（趙紅丹等，2021）。

（3）本研究探討了差錯管理文化在平臺型領導與知識型員工突破性創新行為的鏈式中介關系中的調節作用，深入探討了平臺型領導通過鏈式作用影響知識型員工突破性創新行為的邊界條件。本文實證檢驗在高差錯管理文化水平的企業中，知識型員工的和諧型創新激情能夠更好地促進突破性創新行為的產生，探索性地驗證了差錯管理文化對“平臺型領導→工作繁榮→和諧型創新激情→知識型員工突破性創新行為”鏈式中介作用的調節作用，深入探討了差錯管理文化這一情境因素發揮作用的原理，拓展了差錯管理文化相關理論。

4.3 管理啟示

（1）組織要積極實施平臺型領導，充分發揮平臺型領導對知識型員工的推動作用，激發突破性創新行為。知識型員工相比普通員工更看重個人成長與發展，也注重公司前途與領導水平（張望均等，2001）。本研究發現平臺型領導通過促進知識型員工工作繁榮，激發員工和諧型創新激情，從而驅動知識型員工突破性創新行為。這意味著在知識型員工崛起的時代，企業領導者需要與時俱進，學習吸收平臺型領導的價值觀念，注重與員工的共同事業，努力將事業平臺做大做強，與員工共同進步、互相成就，滿足知識型員工的心理需求，使其保持充沛的活力和澎湃的激情參與創新，實現績效與創新雙豐收。

（2）突破性創新作為企業實現關鍵核心技術突破的必經之路，需要知識型員工突破性創新行為的推進，企業應充分把握知識型員工特征，采取有效的管理措施激發其突破性創新行為。一方面，知識型員工具有強烈的個性、創造性與自主性，企業應向垂直扁平化與橫向柔性化的平臺型組織發展，給予知識型員工更多自由發揮空間，充分調動其積極性，同時，注重對知識型員工能力的培養，推動其知識與技能水平不斷提升，進而產生工作繁榮感，激發突破性創新行為。另一方面，知識型員工重視成就激勵與自我價值實現，組織應為知識型員工提供充分展現自我的平臺，給予合理的物質與精神激勵，滿足知識型員工的高層次需求，促使其產生更高水平的和諧型創新激情，進而以更高的動機水平實施突破性創新行為。

（3）突破性創新是大投入、長周期、高風險的創新，企業應該正視突破性創新可能出現的失敗，在組織內部形成積極的差錯管理文化，建立良好的容錯糾錯機制，為知識型員工實施突破性創新行為提供軟文化、硬制度支撐。在組織文化方面，將鼓勵創新與包容失敗等元素融入到組織文化建設中，降低知識型員工對創新失敗的擔憂，使有能力、有想法、有激情的知識型員工敢于挑戰自我，對技術壁壘進行創新突破。在組織制度方面，建立良好的差錯反饋與學習機制，通過領導發展性反饋、團隊討論、組織學習等方式從創新失敗中學習，提升知識型員工能力，保持知識型員工對創新的激情，最終實現突破性創新。

4.4 不足與展望

受到主客觀條件限制，本研究存在一些不足：①采用橫截面研究設計進行單次數據收集，對變量間因果關系的解釋不如縱向研究，后續研究可以對樣本進行追蹤調查，獲得縱向時延研究數據，以更確切反映變量因果關系；②通過員工自評法收集數據，無法完全消除同源性影響，未來研究可以采用多來源數據，例如領導—員工匹配問卷，以減小同源誤差；③平臺型領導作為新型領導風格，學界對員工心理、行為的研究仍處于探索階段，本研究基于情感事件理論與特質激活理論探討工作繁榮、和諧型創新激情在平臺型領導與知識型員工突破性創新行為之間的中介作用以及差錯管理文化的邊界作用，未來研究可以從更廣的理論視角出發，探討可能的作用機制與邊界條件。

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（責任編輯：萬賢賢）

How Platform Leadership Inspires Breakthrough Innovation Behaviors of Knowledge Workers： A Moderated Chain Mediation Model

Yang gang， Xiao Shihai

（School of Economics and Management， Southwest University， Chongqing 400715，China）

Abstract：The anti-globalization measures implemented by western countries have presented significant challenges to China's scientific and technological development. The technological blockade has created a dilemma for China's high-tech industry， stifling its growth. Therefore， it is necessary to strengthen breakthrough innovations to overcome the bottleneck in science and technology. In China， enterprises are the main drivers of scientific and technological innovation. It is essential to continuously encourage breakthrough innovation behavior of employees in order to maintain a constant stream of competitive advantages. However， such breakthrough innovations are not typically achieved by ordinary employees， but rather by knowledgeable employees with high technical expertise and reserves of knowledge. Platform leadership is a new type of leadership proposed in the era of platform economy and organizational platformization， which can provide employees with a platform and conditions for self-improvement and self-expression. Knowledge workers can better develop and freely express new ideas， which is a key factor in stimulating the emergence of breakthrough innovations. Hence， it is crucial to investigate the mechanism and boundary conditions of how platform leadership affects the breakthrough innovative behavior of knowledge-based employees.

This study constructs a chain mediation model of platform leadership， thriving at work， harmony innovation passion， and breakthrough innovation behaviour based on affective event theory and trait activation theory. It also investigates the moderating role of error management culture in this chain mediation mechanism. With data collected from 260 valid questionnaires obtained from an online survey of knowledge-based employees in high-tech companies， it makes descriptive statistical analysis， reliability and validity tests， a common method bias test， validation factor analysis， and correlation analysis to determine the suitability of the selected sample for further hypothesis testing. The main， chained mediator， and moderated effects are then tested through the Bootstrap method. Finally， the moderated chain-mediated effect is tested through analysis of variance. The study suggests that platform leadership has a positive impact on the breakthrough innovation behavior of knowledge-based employees; the relationship between platform leadership and breakthrough innovation behavior is partially mediated by both thriving at work and harmony innovation passion; thriving at work and harmony innovation passion play a chain mediating role in the relationship between platform leadership and breakthrough innovation. Additionally， error management culture positively moderates the relationship between harmonious innovation passion and breakthrough innovation behaviors. Furthermore， error management culture positively moderates the chain mediation between platform leadership and breakthrough innovation through thriving at work and harmony innovation passion.

To sum up， following affective event theory and trait activation theory， this study explores the path and boundary conditions of platform leadership effect on knowledge workers' breakthrough innovation behavior and constructs a moderated chain mediation model. The impact of platform leadership on knowledge-based employees' breakthrough innovation behavior is analyzed from a new perspective， which， on the one hand， makes up for the lack of attention to breakthrough innovation behavior from a leadership perspective and， on the other hand， enriches the exploration of the outcome variables of platform leadership. Then it examines and explores the boundary conditions under which platform leadership influences knowledge workers' breakthrough innovation behavior through cascading effects， confirming the moderating role of error management culture in this context. In addition， the establishment of mediating and moderating mechanisms in the research model proposed in this study provides empirical support for affective event theory and trait activation theory.

In addition， this study provides management suggestions for achieving organizational platformization development through an in-depth interpretation of how platform leaders influence the emotions and attitudes of knowledge-based employees through work events and then promote the active change behavior of knowledge-based employees. Firstly， platform-based leadership should be actively promoted with a full understanding of the characteristics of knowledge-based employees. Secondly， effective management measures should be taken to meet the material and spiritual needs of employees and motivate them to higher work performance and innovative behavior. Thirdly， enterprises should actively cultivate a positive error management culture and support the culture and systems for the innovative behavior of knowledge employees， so that employees can keep continue learning and achieve breakthroughs in innovation.

Key Words：Platform Leadership; Knowledge Workers； Breakthrough Innovation Behaviors； Thriving at Work; Harmonious Innovation Passion

收稿日期：2023-12-14 修回日期：2024-03-18

基金項目：重慶市社會科學規劃項目（2023ZDSC07）

作者簡介：楊剛（1969—），男，重慶人，博士，西南大學經濟管理學院教授、博士生導師，研究方向為創新管理與組織行為學；肖詩海（2001—），男，江西贛州人，西南大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向為創新管理與組織行為學。