風險管理視角下的企業內部控制改進策略研究

摘 要：本文分析當前內部控制體系存在的問題，提出構建風險導向的內部控制文化、完善風險導向的內部控制體系、強化風險導向的內部監督機制，以及推進內部控制與全面風險管理深度融合等改進策略。研究表明，將風險管理理念融入內部控制各環節，能有效提升企業風險應對能力和經營效率。

關鍵詞：風險管理；內部控制；風險導向；融合策略

一、引言

隨著經濟全球化和市場環境復雜性增加，企業面臨的風險日益多元化和不確定。傳統內部控制體系難以應對復雜風險挑戰。近年來，全球范圍內因內部控制缺陷造成的企業經濟損失呈上升趨勢。國內外學者對風險管理與內部控制融合的研究增多，相關成果不斷涌現。然而，企業實踐中仍存在風險意識薄弱、內部控制體系不完善、內部監督機制不健全等問題，嚴重制約企業風險應對能力和可持續發展。本文旨在從風險管理視角探討內部控制改進策略，為企業構建更有效的風險防控體系提供指導。

二、風險管理與內部控制融合的理論基礎

全面風險管理理論為風險管理與內部控制的融合提供了理論基礎，強調將風險管理嵌入組織的各個層面和業務流程。COSO-ERM框架（2017年更新版）進一步強調了風險管理與戰略和績效的關系，為兩者融合提供了實踐指南。系統理論和協同理論也支持這一融合，強調整體性、關聯性和協同效應。在實踐中，融合體現在組織架構、業務流程、方法工具、信息系統和文化等多個方面。例如，在組織架構上，建立統一的風險管理與內部控制組織體系；在業務流程中，將風險管理嵌入日常運營，通過內部控制措施實現風險應對；在方法工具上，綜合運用風險矩陣、控制自我評估等工具。通過深度融合，企業可以構建更加全面、有效的風險防控體系，提升風險應對能力，為實現戰略目標和可持續發展提供有力保障。這種融合趨勢反映了組織治理理念的進步，朝著更加整合、協同的方向發展。

三、企業內部控制存在的問題

1.風險意識與內部控制文化薄弱

盡管近年來企業對內部控制的重視程度有所提高，但整體上風險意識和內部控制文化仍然薄弱。這主要表現在管理層對內部控制的認識不足，往往將其等同于財務控制，忽視了運營、合規等方面的風險管理作用；員工參與度低，由于缺乏有效的培訓和激勵機制，基層員工對內部控制的理解不深，參與積極性不高；企業普遍存在“重業務輕風險”的傾向，缺乏主動識別、評估和應對風險的意識，導致內部控制活動往往流于形式，無法真正發揮防范風險的作用。

2.風險導向的內部控制體系不完善

許多企業的內部控制體系仍處于初級階段，未能有效融入風險管理理念。具體表現為：控制活動覆蓋不全面，往往集中在財務領域，對采購、銷售、人力資源等關鍵業務流程的風險覆蓋不足，特別是對新興業務和信息技術相關風險的控制措施不夠完善；風險評估機制缺失，企業普遍缺乏系統化、持續性的風險評估機制，風險識別往往停留在表面，無法深入分析風險成因和潛在影響，導致風險評估結果與內部控制設計之間的聯系不緊密；信息溝通不暢，企業內部各部門之間、上下級之間的風險信息交流不充分，信息系統的建設滯后，難以支撐有效的風險信息收集、分析和報告。

3.內部監督機制不健全

內部監督是確保內部控制有效運行和風險得到有效管理的關鍵，但當前企業的內部監督機制普遍存在不足。主要問題包括：監督主體職責不清，董事會、審計委員會、內部審計部門等監督主體的風險管理職責界定不清，存在職能重疊或監督真空的情況；監督方式單一，企業過分依賴事后審計，忽視了基于風險的日常監督和專項監督的重要性，缺乏持續性、動態性的監督機制；監督獨立性不足，內部審計部門在組織架構和人員配置上缺乏獨立性，難以客觀公正地履行風險監督職責；監督結果運用不充分，內部控制評價和內部審計發現的風險問題往往得不到及時整改，監督結果與風險管理決策、績效考核等脫節。

4.內部控制與全面風險管理脫節

盡管理論上強調內部控制與全面風險管理的融合，但在實踐中兩者仍存在割裂。這種脫節主要體現在三個方面：組織架構分離，許多企業將風險管理和內部控制作為獨立職能，分別設置專門部門，導致資源重復配置，協同效應不足，內部控制難以及時響應企業整體風險策略的變化；方法工具不統一，風險管理和內部控制使用不同的評估方法和工具，缺乏統一的風險語言和評估標準，難以形成對風險的一致認識，影響控制措施的針對性和有效性；文化理念不融合，企業未能形成統一的風險管理文化，內部控制仍被視為合規性要求，而非價值創造和風險管理的工具，導致員工難以將日常的內部控制活動與企業的整體風險管理目標聯系起來。

四、風險管理視角下的內部控制改進策略

基于前文對企業內部控制現狀的分析，以下將從風險管理的視角出發，提出相應的改進策略。

1.構建風險導向的內部控制文化

要改變當前風險意識薄弱的狀況，企業需要著力構建風險導向的內部控制文化。具體策略包括：

（1） 強化管理層的風險管理責任。明確將風險管理責任納入高級管理人員的職責描述和績效考核中，促使管理層將風險管理視為核心工作之一。定期組織管理層參與風險管理培訓和研討，提高其風險識別和應對能力。

（2） 實施全員風險管理教育。設計分層次、系統化的風險管理培訓體系，覆蓋從董事會到基層員工的各個層級。培訓內容應包括風險識別、評估、應對等實用技能，以及內部控制與日常工作的結合點。

（3） 建立風險管理激勵機制。將風險管理績效與員工考核和薪酬激勵掛鉤，鼓勵員工主動識別和報告潛在風險。可以設立“風險管理之星”等榮譽稱號，表彰在風險防控中表現突出的員工和團隊。

（4） 營造開放的風險溝通氛圍。鼓勵員工自由討論和報告風險問題，建立跨部門的風險溝通渠道。定期舉辦“風險頭腦風暴”會議，集思廣益識別新興風險和改進內部控制方法。

2.完善風險導向的內部控制體系

為了克服當前內部控制體系不完善的問題，企業應從風險管理的角度重新設計和優化內部控制體系：

（1） 實施全面風險評估。建立常態化的風險評估機制，定期開展全面的風險識別和評估活動。運用定性和定量相結合的方法，科學評估各類風險的發生概率和潛在影響。根據評估結果，動態調整內部控制的重點和力度。

（2） 優化基于風險的控制活動。根據風險評估結果，對現有控制活動進行梳理和優化。重點加強對高風險業務流程和新興業務領域的控制措施，如加強對數字化轉型、供應鏈管理等方面的風險控制。同時，簡化低風險領域的控制程序，提高內部控制效率。

（3） 建立風險預警機制。設計和實施關鍵風險指標（KRI）體系，涵蓋戰略、運營、財務、合規等各類風險。通過實時監控KRI，及時發現風險苗頭，觸發相應的控制措施和應急預案。

（4） 打造集成化的風險信息系統。整合現有的各類管理信息系統，構建統一的風險信息平臺。該平臺應具備風險數據采集、分析、報告和預警等功能，支持管理層及時掌握風險動態，做出科學決策。

3.強化風險導向的內部監督機制

為了解決內部監督機制不健全的問題，企業需要從風險管理的角度重新定位和強化內部監督職能：

（1） 明確風險監督責任體系。厘清董事會、審計委員會、內部審計部門等各監督主體在風險管理中的職責。建立以風險為導向的監督協調機制，確保監督活動覆蓋關鍵風險領域，避免監督真空。

（2） 創新風險監督方式。在傳統的事后審計基礎上，增加基于風險的持續監控和專項監督。利用大數據、人工智能等技術，實現對關鍵風險點的實時監控和預警。開展風險導向的專項審計，深入評估特定風險領域的控制有效性。

（3） 提升內部審計的獨立性和專業性。調整內部審計部門的組織架構，確保其直接向董事會或審計委員會報告。加強內部審計團隊的風險管理能力建設，鼓勵獲取相關專業資格認證。引入外部專家，提升對新興風險領域的審計能力。

（4） 加強監督結果的應用。建立監督發現問題的閉環管理機制，確保整改措施的落實。將監督結果與管理層績效考核和風險決策緊密結合，提高監督的影響力。定期向董事會匯報重大風險監督發現，促進公司治理水平的提升。

4.推進內部控制與全面風險管理的深度融合

為了克服內部控制與風險管理脫節的問題，企業需要采取以下策略推動兩者的深度融合：

（1） 整合組織架構。設立首席風險官（CRO）崗位，統籌風險管理和內部控制職能。在業務部門設立風險控制崗，形成“三道防線”的風險管理架構。通過矩陣式管理，加強風險管理部門與業務部門的協作。

（2） 統一方法論和工具。制定統一的風險管理框架，如采用COSO-ERM框架，將內部控制嵌入企業風險管理的各個環節。開發集成的風險評估和控制評價工具，確保風險識別、評估、應對和監控的一致性。

（3） 推動風險管理與戰略規劃的結合。在戰略制定過程中引入風險評估環節，確保戰略目標與風險偏好相匹配。將風險管理融入業務規劃和預算編制過程，實現風險管理與經營管理的有機結合。

（4） 培育整合的風險管理文化。通過高層表率、制度設計和日常實踐，逐步培育“風險管理人人有責”的文化理念。將風險管理元素融入企業價值觀和行為準則，使員工在日常工作中自覺踐行風險管理理念。

（5） 優化績效考核體系。設計將風險管理效果與業務績效相結合的平衡計分卡，確保業務發展與風險控制的平衡。在員工晉升和薪酬激勵中充分考慮風險管理表現，引導全員重視風險管理。

在推進這些改進策略的過程中，企業還應注意以下幾點：首先，要堅持問題導向，針對企業當前面臨的主要風險和內部控制薄弱環節，有的放矢地實施改進措施。其次，要注重成本效益原則，在加強風險管理的同時，避免過度控制帶來的效率損失。最后，要重視新技術應用，如大數據、人工智能、區塊鏈等，以提高風險管理和內部控制的智能化水平，增強風險防控的前瞻性和精準性。

五、基于風險導向的內控改進實例

本文以精密儀器制造企業（以下簡稱“A公司”）為例，展示如何從風險管理的視角優化內部控制。A公司面臨供應鏈不穩定、產品質量波動和創新力不足等挑戰，決定重新審視和優化內部控制體系。

1.供應鏈風險管理的內控優化

A公司針對供應鏈風險，實施了以下具體措施：

（1） 供應商分級管理：建立了基于風險的供應商評估系統，包括財務穩定性、供貨能力、質量控制和創新能力等多個維度。根據評估結果將供應商分為A、B、C三級，對不同級別實施差異化管理。

（2） 多源采購策略：對關鍵零部件實施“3+1”策略，即保持3個主要供應商和1個備用供應商。例如，對于核心的精密光學元件，公司與日本、德國和新加坡的供應商建立了長期合作，同時培育了一家國內供應商作為備選。

（3） 動態庫存管理：引入基于機器學習的需求預測模型，結合歷史數據、市場趨勢和客戶訂單，動態調整庫存水平。對于交貨周期長的關鍵零部件，設定了基于風險的安全庫存標準。

（4） 供應鏈可視化：開發供應鏈監控平臺，實時跟蹤從原材料采購到產品交付的全過程。設置了多個預警指標，如供應商交付延遲率、原材料價格波動等，當指標超過閾值時，自動觸發預警。

這些措施顯著提升了公司的供應鏈韌性。在2023年第二季度的一次重要供應商意外停產事件中，公司迅速啟動備選供應商方案，將生產中斷時間控制在72小時內，相比行業平均水平縮短了50%。

2.生產質量風險的內控優化

A公司從風險管理角度優化了質量控制體系：

（1） 全流程質量風險評估：引入失效模式與影響分析（FMEA）工具，對產品生命周期的每個階段進行系統性風險評估。例如，在新產品開發階段，識別出了20個潛在的高風險點，并制定了相應的預防措施。

（2） 智能質量控制系統：在生產線上部署基于機器視覺的實時質量檢測系統。該系統能夠檢測微米級的缺陷，準確率達到99.8%。系統還能夠分析不良品的特征，為上游工序改進提供數據支持。

（3） 質量數據分析平臺：整合來自生產、檢測、客戶反饋等多個渠道的數據。通過大數據分析，識別質量波動趨勢和潛在問題。例如，通過分析客戶投訴數據，發現了一個與環境溫度相關的精度漂移問題，并及時進行了產品優化。

（4） 供應商質量協同：與核心供應商共享質量管理系統，實現質量數據的實時傳輸和分析。對供應商的來料質量進行動態評估，將結果直接反饋到采購決策中。

這些措施使公司的產品一次合格率從95%提升到99%，客戶投訴率下降了40%。在2023年的一次潛在批量質量問題中，系統提前檢測到異常趨勢，公司在48小時內完成了原因分析和糾正措施，避免了可能的大規模召回。

3.技術創新風險的內控優化

面對技術創新不足的風險，A公司采取了以下措施：

（1） 創新項目組合管理：建立創新項目風險評估模型，從技術可行性、市場潛力、資源需求等維度對項目進行量化評估。基于評估結果，將創新項目分為突破型、改進型和跟隨型，實施差異化的資源分配和風險控制。

（2） 開放式創新平臺：構建在線創新平臺，吸引外部專家、客戶和合作伙伴參與創新過程。平臺采用區塊鏈技術保護知識產權，鼓勵創新者積極參與。2023年，通過該平臺成功解決了5個關鍵技術難題，其中2個直接轉化為新產品。

（3） 創新績效管理：設計了平衡短期效益和長期創新的績效考核體系。除了專利數量、新產品收入等傳統指標外，還引入了技術領先度、客戶滿意度等長期指標。對于突破型創新項目，單獨設立了容錯機制。

（4） 技術路線圖：每半年更新一次技術路線圖，結合市場趨勢、競爭對手動態和自身能力，制定3～5年的技術發展規劃。路線圖評審由跨部門團隊進行，確保技術發展與市場需求和公司戰略相匹配。

通過這些措施，A公司的研發投入產出效率提升了30%。在量子精密測量領域，公司通過開放式創新平臺，與多家科研機構合作，成功開發出行業領先的量子重力儀，市場份額在兩年內從0增長到15%。

A公司的案例表明，將風險管理理念融入內部控制的各個環節，能夠有效提升制造業企業的風險應對能力和經營效率。這種方法不僅幫助企業防范風險，還能夠將風險管理轉化為推動創新、提升競爭力的動力。

六、結語

本研究從風險管理視角探討了內部控制的改進策略，強調將風險管理理念融入內部控制各環節的重要性。通過構建風險導向的內部控制文化、完善內部控制體系、強化內部監督機制以及推進內部控制與全面風險管理的深度融合，企業可顯著提升風險應對能力和經營效率。未來研究可進一步探索不同行業、不同規模企業的實踐差異，以及新技術在風險管理與內部控制融合中的應用。企業應持續優化內部控制體系，培育全員風險意識，推動內部控制與風險管理的有機融合，從而保持韌性和競爭優勢。

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作者簡介：高萃（1990.01— ），女，海南海口人，碩士，財務部經理，研究方向：財務管理。