基于BSC的高校五技服務績效評價體系研究

摘要：五技服務是高職院校高質量發展的重要內容和重要職能，如何評價五技服務績效是職業教育者必須思考的現實問題。文章提出六維度概念，認為使命維度決定價值占比，屬性維度決定學術導向，行為維度決定多向評價，目標維度決定以人為本，進程維度決定管理致勝，公益維度決定財務激勵。參考管理學組織戰略，設計高校五技服務績效評價的平衡計分卡模型，并提煉關鍵成功因素和關鍵績效指標，采用優序圖法進行權重分配，形成集管理控制與績效評價于一體的，系統性、科學性、實用性、可行性兼具的評價指標體系。研究為加快推進“雙高”建設評價標準體系提供參考和借鑒。

關鍵詞：五技服務；BSC;平衡計分卡；績效評價

中圖分類號：G3" 文獻標志碼：A

0 引言

中國特色高水平高職學校和專業建設計劃（簡稱“雙高計劃”）是打造高質量發展的、世界水平的高職院校和專業（群）的重大決策建設工程^［1］。自2019年計劃啟動以來，顯著提升了中國高職教育的內涵建設，切實增強了職業教育的吸引力。“雙高”建設績效評價體系明確了高職院校服務區域發展的貢獻度、社會服務尤其是技術服務的成效，凸顯了立足地方、精準對接的行動方略。指標層面，高校社會服務的呈現是以“五技服務”（技術開發、技術轉讓、技術許可、技術咨詢、技術服務）為具象，覆蓋社會服務全流程的數據框架。當前，各省市制定的“雙高”績效評價中，高校五技服務評價指標往往附于科研服務的大項之下，指標數量少、涵蓋淺，評價內涵沒有清晰界定，評估技術的固化和指標的單向度化制約了良好的評價體系的實現，具體政策設計尚待完善。為此，本研究擬進行內涵研究、理論分析和評價指標設計，推進構建系統性、科學性、實用性、可行性兼具的、有中國特色和區域發展特色的高職院校社會服務科研績效評價體系。

1 國內外高校社會服務績效評價簡述

1.1 國外研究與實踐

英國作為全球高校科研評價體系建設的先驅和開拓者，近年來從政策話術、概念建設角度重塑了高校社會服務的職能標準，強調社會服務不是科研和教學的從屬，而是“交換”，是一種校企雙向互利的合作關系。2017年英國政府發布白皮書，更新提出了評價高校社會服務的“知識交換框架”（Knowledge Exchange Framework，KEF）計劃，并于2020年實施^［2］。美國的各類高校為了準確評價側重社會服務的社區類學院的社會貢獻，都進行了不同深度不同廣度的研究。以美國卡耐基梅隆大學（Carnegie Mellon University）為例，該校的教學促進基金會設置了對自愿參與評價的院校的“選擇性分類”評價標準，2015年進一步對標準和內容進行了細化，主要評價高校在課程服務、拓展合作維度的社會服務能力。標準強調互惠伙伴關系，注重具體計劃、合作項目和成果、反饋機制等，內容和條件作為評價教師參與社會服務的重要參數^［3］。澳大利亞大學社區參與聯盟（AUCEA）于2008年正式推出“基本框架”指標方案，評價大學與社會的合作關聯程度，并針對大學的社會服務對象設計了一套差異化處理的社會服務履職情況問卷，多維考察大學與合作企業的項目、活動和創新等工作情況^［4］。日本實施國立大學法人評價制度，規定國立大學必須參加年度評價和“中期目標實現情況評價”，綜合考察大學的科研、社會服務、產學聯合等運營情況，社會服務指標由各個大學自定自評，激勵了大學產學聯合的自主性和創新性^［5］。

1.2 國內研究與實踐

1.2.1 實踐探索

2021年，國內科教文衛領域數據采集和評價的專業機構——神針評價（SZPJ），首次開展中國高職院校科研與社會服務競爭力評價，以“技術合同到款額、技術交易到款額、非學歷培訓到款額和師均經費”等4項指標作為評價社會服務的數據依據，對國內1422所高職院校進行排名。3年來，神針評價（SZPJ）已然成為國內高職院校社會服務績效評價的重要參考。2023年，教育部、財政部等兩部委對首批“雙高計劃”高校發布了中期績效評價結果，明確專業群、師資隊伍、校企合作和社會服務是“雙高計劃”建設的核心所在，提出服務形式、服務機制、服務體系是全面提升高職院校社會服務能力的重要表現目標。

1.2.2 研究分析

目前針對國內高職院校社會服務績效評價體系的系統性研究論文和專著數量較少，歸納起來大致集中在兩個方面。

政策研究與模式分析方面：劉曉等^［6］認為高職院校社會服務是推動實現中國式現代化重大戰略的必然選擇，從系統論的視角，應以廣泛社會主體為面向，打造全覆蓋趨向的現代化職教服務格局，建立制度引領下的社會服務體系；呂坤等^［7］對中國46所典型高職院校的研究與發展活動進行效率評價，提出純技術效率偏低是主要瓶頸因素，高職院校應對優質資源加以整合，使研究與發展活動的規模建設與內涵建設協同共進；張志強等^［8］提出高職院校應提高服務意識、拓展服務內容、創新服務方式、激發服務內生動力等進行社會服務能力提升；陳玉雪等^［9］基于價值鏈視角，分析專科高職院校開展社會服務，構建和諧社區，實現政行校企深度合作的諸多途徑。

統計調查和指標體系方面：劉志威等^［10］使用DEA-Malmquist模型方法，分析2019—2021年間“雙高”建設院校區域科技資源績效及其變動，提出未來應當優化院校內部投入產出結構、強調精準投入，建立更為注重服務區域的科技資源評價指標體系；董鴻安等^［11］使用結構熵權法、模糊分析法和德爾菲專家調查法建立評價指標體系，評價并比較浙江省6所入選國家“雙高計劃”建設院校的社會服務績效水平；陳悅^［12］通過訪談研究和扎根理論，構建高等職業學校教師績效評價指標，涵蓋教學業績、科研業績、社會服務等6個一級指標、30個二級指標和65個建議觀測點。

2 五技服務與六維度的內涵解析

2.1 五技服務的內涵

目前，我國各類高校提供社會服務的各事項內容，大都以提供技術開發、技術轉讓、技術許可、技術咨詢、技術服務的5種方式進行，其概念來源于2021年1月實施的《民法典》中合同第三編中《技術合同》一章，技術合同類型在“四技”基礎上增加了技術轉讓，升為“五技”。五技服務合同是高校社會服務落地的民事法律行為，是高校科技成果轉化的主渠道，其簽訂數量和交易金額代表了高校為企事業單位進行技術開發、技術轉讓、技術服務、技術咨詢和技術許可的服務總量，能夠比較準確地反映高校科研對區域經濟和產業的貢獻度。

法律的嚴肅性和明確的量化性使得五技合同的技術交易金額成為評價高校社會服務的指標首選，但是首選不應成為唯選。“雙高”計劃建設背景下，需要對高校五技服務進行解析，從而構建良好指標體系的理論基礎。

2.2 六維度的內涵

本研究圍繞五技服務的內涵，從使命維度、屬性維度、行為維度、目標維度、進程維度、公益維度6個維度出發進行科學解構。

使命維度強調高屋建瓴，以高視角審視高職院校五技服務的意義和趨勢，內涵是厘清內在驅動，兼顧多方價值，明確高職院校社會服務的重要性，通常以科-教-社會服務的權重值來劃分考量；屬性維度是從五技服務的性質和關系出發，考慮普通技術合同和高職院校五技服務的差異度，啟發評價指標的學術導向；行為維度用來界定高職院校五技服務在實施特征上的表現取向，判斷其行為模式，進而確定指標體系的對象；目標維度是建立整個評價指標的基座，闡明高職院校開展五技服務的本質，其深度內涵離不開“教育”，教育的核心指標就是育人指標；進程維度是從宏觀落地到微觀的考核，五技服務是校-地-企協作的長期過程，評價體系應摒棄僅結果考核的短視行為，還應增設過程評價，強調管理和多方協同；公益維度強調高職院校五技服務的公益特征，在無法量化的社會效益視角下，應加強財務激勵的考核指標，進而顯現服務績效提升的重要保障性。

2.3 六維度下的五技服務解析

（1）使命維度決定價值占比：高校五技服務的績效根源并不是利益驅動，而是使命優先。高職院校具有服務地方經濟和社會的天然使命，其社會服務職能承載著高職院校的存在意義與社會價值，是內涵建設、改革發展的基本命題，體現了高職教育的教育宗旨。因此，高職院校社會服務的評價和貢獻度應該與教學、科研并列并重，而非依附。

（2）屬性維度決定學術導向：高校教師參與五技服務并非簡單的知識應用，而是橫跨教學、科研和協作界限的一種學術行為，涉及知識的生產、凝練、轉化和應用，其理論和實踐是融為一體、互相啟發的。因此，單一的技術交易額作為評價指標容易驅使高校的技術合同成為單向逐利行為，設計多元的學術評價指標，確定學術導向，是高校社會服務內涵和意蘊的邏輯支撐。

（3）行為維度決定多向評價：高校五技服務行為并非單向的技術“轉移”和傳播，是一種多向度的互利互動關系，是一種知識交換行為，體現了高校的多重社會職能。因此，僅僅面對高校的單向指標是不全面的，此導向也不利于動員不同利益相關者的共同參與，應針對政府、企事業單位、高校三類對象，設計具有可及性、比較性和透明性的高校社會服務表達信息，這是構建科學完善的指標框架的前提條件。

（4）目標維度決定以人為本：教育的核心是釋放人的心智和潛力，讓受教育者成為有創造性、有能力學習的建設者，高校五技服務的本質是通過創新和應用知識，最終達到培養人才的目的。追求到款額和利潤是片面的，不能反映高校職能的特征，人才培養才是最終目標。因此，關注教師從橫向項目里獲得的技能、適度的專題培訓、良好的合作關系、對社會服務的積極感知和情感認同、研究定力、專注度和持久性等是引領高校社會服務正確發展方向的關鍵要素。

（5）進程維度決定管理致勝：高校五技服務進程的管理相對于教學和科研管理，是比較復雜的，屬于“多元共治”形式，由科技、財務、企業、法律、省市技術市場等多元主體共同參與、合作協調和相互制衡，各方主體的核心訴求各不相同，因此，高校內部的管理效能和流程的通暢是社會服務高效、有序和可持續發展的根本保證。“雙高”建設的最終目的和價值導向必然是“教育善治”，為高校五技服務績效評價體系設置內外部管理協同的進程指標，是克服多元治理混亂、體現過程管理，堅持可持續發展、實現“善治”的有效路徑。

（6）公益維度決定財務激勵：技術合同是基于技術的開發、轉讓、服務而產生的合同，反映了技術成果在交換領域的債權關系。因此，五技服務的重要核心指標必然是技術交易額，即到賬經費。但是與其他乙方不同的是，非營利目的高校，不僅是科學研究的生產性組織，更是在社會生活中產生教育效能和教育產量的服務性組織，帶有公益性和社會責任性質。所以，公益維度下，無法精確地對高校五技服務進行市場價格信號下的成本核算與控制，一定程度上，其交易額更多反映的是對教師的財務激勵。進一步落實科研經費“放管服”政策，放寬經費使用限制，并加設部分衡量經費有效配置和使用狀況的財務指標，是激勵教師充分釋放創新活力、監督資金的使用途徑、降低財務風險、多層面評判高校社會服務效益的必要手段。

3 平衡計分卡績效評價工具

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是美國著名的管理大師羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興方案國際咨詢企業總裁戴維·諾頓（David P. Norton）于1992年提出的戰略管理業績評價工具，是一種多維度的評價模型，確保了先行指標與滯后指標之間、組織內部與組織外部之間、短期目標與長期目標之間的平衡，實現了統籌測評和動態控制。平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住“執行漏斗”。平衡計分卡最初是從企業財務績效考核開始的，漸漸得到全球企業界的接受與認同。隨著開發的深入和完善，平衡計分卡在政府機構和非營利組織的實施中取得了明顯的成效和諸多成功案例。

本研究認為高校五技服務科研績效的評價與平衡計分卡模式非常契合，同樣可以推翻以傳統的僅以財務指標為核心的評價模式，從多維度的關鍵領域進行評價，形成以“雙高”戰略為核心的績效評價系統。本研究以非營利組織平衡計分卡模型為參考，結合高職院校五技服務全流程的內涵建設特色，通過廣泛調研、民主協商和專家論證，提煉出每個維度清晰的戰略目標和CSF（Critical Success Factors，關鍵成功因素），設計五技服務績效評價平衡計分卡模型（見圖1）。

3.1 平衡計分卡中維度指標的對應設置

該平衡計分卡的設計包含4個分維度和兩個指向維度。其中，公益維度、行為維度、進程維度和屬性維度的分維度分別對應傳統平衡計分卡的財務、顧客、內部經營流程、學習和成長4個基本面，代表3個主要的利益相關者：高校、企業和教師。而另外兩個指向維度中的使命維度反映了五技服務的核心和基礎、質量和深度以及隱性社會職能和價值；目標維度反映了五技服務的育人本質，是學習和成長基本面上的拓展，為實現其他3個基本面的目標提供了基礎架構，也是驅動3個基本面和使命維度取得卓越成果的動力源。

3.2 平衡計分卡中關鍵成功因素設計架構和實施原則

（1）以“雙高”建設為共同愿景和戰略內核，將愿景和戰略轉化為高校財務激勵、高校企業社會多向評價、內部管理和學術導向4個維度的具體可評價目標，并上升使命維度，下沉目標維度，兩個指向維度與4個基本面維度互相平衡，保持戰略一致。

（2）依據利益各方可對應設置各基本面的關鍵成功因素CSF。這些因素與高校五技服務的戰略目標高度相關，既要考慮先行與滯后指標、結果性指標和動因性指標，又要兼顧長期和短期發展目標、內部與外部利益，并充分融合財務與非財務信息。

（3）關系鏈能表達五技服務的進程和決策，以及對“雙高”戰略內核的影響。利益各方根據模型能明確邏輯過程，確立優先任務、易達成的成果和驅動因素，從而對整個進程進行優化改造，實現可持續發展。

（4）具體評分指標和細則應由高校、企業、教師、主管部門和責任部門等多方共同商定。

在“雙高”建設的各個階段，應定期考核多個維度戰略目標的執行情況，并根據國家戰略發展方向及時反饋和適時調整戰略偏差，修訂評價指標，始終保持動態平衡。

4 績效指標體系與權重設計

4.1 指標體系設計

在平衡計分卡模型的基礎上，本研究將使命維度、屬性維度、行為維度、目標維度、進程維度、公益維度等6個維度作為總目標進行逐層細分，以可接受性、可操作、可度量、定性與定量相結合為原則，設置了各分項的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），然后進行專家論證和教師代表座談，對指標體系進行補充和修正。

4.2 權重設計

指標計算權重的方法有因子分析和主成分法、AHP層次法和優序圖法、熵值法等，本研究經過比較，認為優序圖矩陣法（Precedence Chart）更適合高校五技服務指標權重計算。原因有：（1）優序圖矩陣法用兩兩比較進行選擇，結果準確可靠，減少了對調查表進行再次篩選的工作量，節約時間；（2）不需要被調查者具備一定的線性代數知識，更適合多因素、多指標的調查；（3）既可以處理定量問題，也可以處理定性問題，后期對多層次優序圖的數據處理也較為簡便。

指標權重評價專家和調研對象來自揚州市職業大學、合作甲方企業和上級科技和教育主管部門。揚州市職業大學在江蘇省科技資源統籌服務中心、江蘇省技術產權交易市場公布的2022年度全省技術交易情況中，五技服務實際到賬額名列全省高職院校第1，樣本數據有較高的公信力、知名度和影響力。權重問卷以問卷星小程序形式發放，分為3個層次的權重分析，總計回收問卷109份，有效問卷106份，有效率達到97.2%。

優序圖矩陣法計算步驟如下^［14］：

（1）對系統指標x1、x2、…、xn進行重要性排序。

（2）建立首行為x1、x2、…、xi（i=n），首列為x1、x2、…、xj（j=n）的矩陣表，專家對指標進行兩兩對比，若指標xi比指標xj重要，則xi得1分；若指標xj比指標xi重要，則xi得0分。得到若干專家的評分a11、a12、…、ann。

（3）將每項指標的評分進行橫向求和，得到指標的最終得分：∑nk=1a1k=Ai。

（4）設各項指標得分為A1、A2、…、An，則第i項指標的權重為wi=Ai/∑nk=1Ai。

最終構建包含6個一級指標、21個二級指標、54個三級指標的高校五技服務科技評價指標體系（見表1）。

5 研究分析

5.1 結果分析

（1）使命維度（價值占比）權重值為62.7%，在戰略目標中占比最大。結果顯示：高校五技服務的核心指標圍繞五技合同的數據層產生，以財務指標為主。調研顯示，排名前3的依次是技術交易實際到賬開票總額（39.3%）、技術轉讓和技術許可收入到賬額（9.5%）、合同項目數（6.6%）。不同于本科院校，高職院校五技服務合作的企業以地理區域內的中小微企業為主，表現為多量少額，少見規上企業和大企業、大項目。躋身前3排位的合同項目數體現了高職院校社會服務的廣泛性和拓展性，考核評價更加科學適用。實施操作中，要定義合同的最低交易額，防止考核高校追求數量對合同進行拆分。技術合同交易總金額權重降至3.9%是合理的，杜絕高校為追求排名，簽訂虛假巨額合同而實際到賬經費極少的現象。

（2）公益維度（財務激勵）權重值13.9%，占比排名第2。結果顯示：受調查的教師普遍認為橫向科研經費“放管服”政策的落實情況是激勵教師開展社會服務的重要推動力。其中，“經費由項目負責人自主確定使用范圍、標準以及分配方式”權重占比9.1%，占比最大，反映了五技服務中教師的痛點問題。受歷史原因和現行社會事業管理體制所限，高職院校與行政主管部門、教育主管部門構成條塊分割、縱橫交錯的隸屬關系，再加上市、省、部的差異，導致經費劃撥來源與管理層各不相同，易使政策落實不力，效率低下。有些院所至今仍將縱橫向經費同類管理，間接經費比例極低，審批流程繁冗，財務步驟僵化，這些問題都成為教師進行科技創新服務的重要制約因素。因此，高校應推進業財融合，強化預算評估，在保證經費合法、合規、監管、控制的基礎上，疏堵結合，進一步賦予教師經費使用的“財權”和“人權”，最終形成部門交叉合作高度融合的五技服務管理體系。

（3）行為維度（多向評價）權重8.5%，進程維度（管理致勝）權重5.6%。結果顯示：這兩項指標反映的是高校外部和內部指標的協調與平衡，其中，“企業對高校五技服務的滿意度調查報告”權重值最大，為4.1%。從市場和財務角度來看，企業即為高校五技服務的“客戶”，高職院校想要提升五技服務交易量和交易額，謀取區域內同類高校間的競爭優勢，必要條件就是要滿足“客戶”的需求，其核心評價指標為企業滿意度（4.1%）、黏度（0.7%）和增長度（0.7%）。內部進程維度的關鍵指標體現在高校內部管理規范性、溝通與解決問題的能力，又會直接影響外部企業滿意度和技術交易額目標的實現。管理的規范性（權重2.8%）和其中的合同配套或獎勵資金總額（權重1.3%，占比最大），提示高效通暢的管理流程以及教師對項目的價值主張，能夠滿足教師對項目回報的期望。因此，這樣一個內外部行為互聯反饋，財務與非財務指標交叉平衡的指標體系，能夠較為準確地呈現高職院校進行五技服務的綜合提升力和區域競爭力。

（4）目標維度（以人為本）權重6.4%，屬性維度（學術導向）權重2.9%。結果顯示：這兩項雖然側重不同但內核類似，同為對育人的考核，指標權重之和為9.3%，占比較大，體現了教育的終極目標，即是對“人”的培養。學術指標里，發明權重占比最大，為1.5%；技能指標里，教師獲得的技能證書數量權重最大，為2.0%，彰顯出“雙高計劃”中對高質量創新人才培養的內涵和理念。這兩部分指標同時還涉及了其他提升教師能力、組織管理、內部配合、團隊協作等可量化指標，概念明確，易于測量考核。

5.2 研究結論

（1）內部經營層面：本研究評價體系的實施可通過對平衡計分卡的全面管理來完成。水平軸上，行為維度（多向評價）側重高校外部呈現要素，進程維度（管理致勝）反映高校內部動因要素，兩者實現內、外部利益和管理的平衡；豎直軸上，公益維度（財務激勵）屬于先行指標和動因性要素，屬性維度（學術導向）歸于滯后指標和結果性要素，兩者達到先行指標和滯后指標、動因性指標和結果性指標的平衡；豎直軸最上端的使命維度（價值比重）是可測度的短期發展目標，最底端的目標維度（以人為本）是實現最終愿景的長期發展目標，達成短期目標和長期目標的平衡。指標體系前后連貫，互相強化，非常方便在管理和實施過程中檢測對照，厘清責任和義務，建立良好的回饋循環，保障了五技服務管理的通暢度和便捷性。

（2）財務層面：本研究的平衡計分卡模型打破了一直以來的單向性財務指標評價體系，形成多向反饋關系。財務性績效指標顯示出高職院校社會服務的戰略及其實施和執行是否為最終經營結果（如到賬經費、技術轉讓收入等）的改善作出貢獻，但不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利，非財務性績效指標（如合同數目、高校與企業產教融合質量和規模、隱性的社會價值等）的改善和提高是實現財務目的的手段，而非目的本身。所以，本研究的平衡計分卡設計中，多向評價結合管理致勝都會對財務激勵形成互反饋，進而激發價值占比，提升財務指標額。

（3）企業層面：好的平衡計分卡設計可以將高職院校五技服務的使命和策略詮釋為具體的、與協作企業相關的目標和要點。本研究的平衡計分卡模型以企業需求為導向，專注于滿足企業最關注的五技服務內部管理、問責制、服務滿意、成本、結項率等清晰目標，這對于提升高職院校的五技服務市場份額、企業回頭率、新企業獲得率等有重大意義。

（4）學習與成長層面：學習與成長，即本研究的目標維度，為平衡計分卡的宏大目標提供了基礎架構，是驅使高職院校社會服務獲得卓越成果的動力。學習和成長面指標涉及教師的培訓、獲取的五技服務和開拓創新能力。高職院校社會服務績效與教師學習和成長，是互為目標、互為結果的，構成了一個完整的因果關系鏈。

因此，本研究設計的平衡計分卡是一個科學的、集管理控制與績效評估于一體的評價系統，能綜合考核多維度目標，使業績評價趨于平衡和完善，利于高校五技服務長期發展。該平衡計分卡模型的設計是成功、有效的。

6 結語

職教“雙高”建設的目標導向是“以培養人才為示范引領，成為國家戰略和地方經濟社會發展的重要力量，形成一批支撐高質量發展的政策、制度、標準”。圍繞此戰略目標，探索高職院校五技服務績效評價標準體系的最優解，即成為高職院校教育管理工作者的責任和義務。本研究建立的指標體系始終貫穿“雙高”戰略目標，有效地將雙創目標轉化為高校、企業、社會等各層面的績效指標和行動。評估專家團隊經驗豐富，專業素質高，采用優序圖法進行權重分配，也大大抵消了人為的主觀色彩對權重的影響偏差，權重結果值能保證客觀公正。本研究為決策部門提供了政策決策參考。

參考文獻

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（編輯 張碧雪）

Research on the performance evaluation system of five technical services in higher vocational colleges based on BSC

XIAO" Shumei， WU" Yaping， ZHAO" Xiang， NI" Jin， LUO" Gang

（Yangzhou Polytechnic College， Yangzhou 225009， China）

Abstract：" Five technical service is an important content and function of the high-quality development of higher vocational colleges. How to evaluate the performance of five technical service is a realistic problem that vocational educators must think about. This study proposes a six-dimension concept， which holds that the mission dimension determines the proportion of value， the attribute dimension determines the academic orientation， the behavior dimension determines the multi-directional evaluation， the goal dimension determines the people-oriented dimension， the process dimension determines the success of management， and the public welfare dimension determines the financial incentive. With reference to management organization strategy， this paper designed a balanced scorecard model for the performance evaluation of five technical services in colleges and universities， extracted key success factors and key performance indicators， and used the order chart method for weight allocation to form a systematic， scientific， practical and feasible evaluation index system integrating management control and performance evaluation. The research provides reference for speeding up the evaluation standard system of “double high” construction.

Key words： five technical services; BSC; balanced score card; performance evaluation

基金項目：2020年度江蘇高校自然科學研究面上項目立項資助項目；項目名稱：應用于高校科研管理的科技統計與評價分析研究；項目編號：20KJB630010。2021年度江蘇省教育科學“十四五”規劃重點課題；項目名稱：“雙高”建設背景下高職院校考試命題改革與考試評價研究；項目編號：K-b/2021/01。2023年江蘇省創新支撐計劃（軟科學研究）專項課題；項目名稱：科技賦能江蘇省農機裝備制造“智改數轉”的策略研究；項目編號：BR2023020-4。

作者簡介：肖淑梅（1975—），女，副教授，碩士；研究方向：高校科技管理。