不蛻皮，不順勢，何以談消費

不蛻皮的蛇只能等死，尼采說。企業也一樣，總是抓住舊皮囊不肯更新的企業，是從內部開始腐敗，停止生長，然后死亡。

所謂脫胎換骨，其實也是新陳代謝，是從內部開始的。

刀刃向內的學霸

一份劍指內部形式主義的文件，在今年第一個月被公開。這份由美的集團董事長兼總裁方洪波簽發的文件，針對“大公司病”，要求停止下班時間開會、內部溝通使用PPT、形式主義加班、代寫材料、喊口號，目的就是全員簡化工作方式。

無獨有偶，一個月后，名創優品與小鵬汽車也倡導嚴禁一切形式主義，并出臺多項新規，促進提高工作效率。

又一個月后，大疆開啟了準點下班的行動。一到晚上9點，大疆深圳總部的主管和HR分三輪趕人下班，更直接的是，上海區的辦公樓在晚上9點便關燈了。

從“重度加班”到“反卷先鋒”，在當下引發全民熱議是自然而然的事。但只要稍加留意便會發現，相比還在生存線上掙扎，這些企業皆是不同行業里的學霸。

美的剛剛過完一個大肥年，去年營收首次突破4000億元大關，把老對手格力、海爾等甩開一大截，3月底的公告還顯示，它大手筆地分紅了267億元。

葉國富剛剛完成了對永輝超市的“蛇吞象”，同時祭出TOP TOY，盯準了消費品中利潤最高的肥肉。

何小鵬剛剛向市場扔出一份強勁的成績單，連續兩個月銷量第一，重回新勢力第一，股價也持續狂飆著。

在無人機領域，大疆無疑是當之無愧的全球領軍者，它發售已經超過一年的產品Pocket 3，消費者仍需蹲點搶購。

正值風口起舞的這些企業，是財富自由者的孵化器。危機感是稀薄的，所謂大公司病通常也可以被視作“房間里的大象”，不解決并不致命。

反直覺的是，這些企業卻打響了反內卷的第一槍。這就好比班級里的學霸，每次考完試都說“考砸了”，令人不得不發問：當我們都在說消滅PPT時，我們到底要消滅的是什么？

過去的幾十年，房地產紅利、人口紅利、流量紅利逐步見底，所謂的紅利時代已經悄然過去，中國企業開始告別粗放式增長。用刀刃向內的改革，剔除形式主義的腐肉，是這一大背景下的表現之一。

不止學霸，不少企業都醒悟過來，PPT、加班、開會等形式不一定會產生更大價值，但一定會增加成本與損耗效率。用科斯的話來說，隱形的交易成本上升了。

交易成本甚至并不隱形。按照小鵬汽車每小時平均工資150元計算，內部辦一場大型會議的成本是2.7萬元，所以何小鵬形象地說，“10場會議就夠買一輛小鵬G6頂配版”。

商業世界的發展總是朝著一個大方向在演進：它將越來越靠近消費者。

內部不樂觀的成本與效率，漸漸讓企業家意識到，廢掉一家公司最快的方式，就是組織內耗。而想要綜合整治行業內卷式競爭，解藥就是從斬斷內耗開始。

有意思的是，要判定哪些屬于內耗，并不是由企業內部自查發現，而是取決于企業外部的人——市場經濟中的消費者。

消費行為多樣、信息復雜、科技迭代等因素，正在不斷影響商業世界的走向，一家企業要錨定未來變成了一件極富挑戰性的事情。但幸運的是，商業世界的發展總是朝著一個大方向在演進：它將越來越靠近消費者。

大方向是不以企業的意志為轉移的，因此，企業必須回歸本質，重拾對市場規律的敬畏，在消費者最關心的產品力上下功夫。

方洪波作為“中國最成功職業經理人”，他的理解最樸素，也最一針見血：“任何不以用戶為中心、不以業務為中心、不以一線為中心，不產生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作。”

換句話說，消費者的行為與偏好在倒逼企業變革。

告別一件舊睡袍

18世紀的法國哲學家狄德羅，偶然得到一件華貴的猩紅色睡袍，格外珍惜。可當穿著新的睡袍在書房里走來走去時，他漸漸意識到，家里的舊家具與之不配。

為了配套新的睡袍，他決定把舊物一件件換新，用大馬士革的新地毯換掉了舊地毯，用漂亮的雕塑和更好的餐桌裝飾家里，草椅替換為了皮椅……看著奢華的家，他驀然發現，一切都大變樣了，感悟頗多的他寫就了著名的《與舊睡袍別離之后的煩惱》。

故事中的狄德羅從需求覺醒到需求配套，揭示了消費行為的深層心理機制，即心理補償與身份建構。200年后，哈佛大學經濟學家朱麗葉·施羅爾將其命名為“狄德羅效應”。

從企業的角度看，“狄德羅效應”給予了企業正向的啟發。它可以通過戰略布局或價值敘事，將覺醒的需求轉化為可持續的商業動力。

從時間的角度看，伴隨蒸汽機的轟鳴，人們從農場走向工廠，從田野引向城市，18世紀在生產力被不斷重構中呼嘯過去。而當時間悠悠晃晃地進入21世紀，消費需求進一步覺醒，消費市場與“狄德羅的睡袍”早已大相徑庭。

從地理的角度看，在中國，14億人口跨越溫飽線后，消費函數中生理需求的權重在持續衰減，價值需求的系數則呈現出指數級的增長。

這也解釋了為什么，需求的面貌呈現出新的割裂，既有消費升級的強勁趨勢，也存在消費分級的復雜光譜；既有為情感溢價一擲千金的奢侈型消費，也存在追求極致性價比的實用主義選擇。

呈現這一新面貌，且近期討論頗多的企業之一，如名創優品。2020年，這家企業的創始人葉國富首次在業內提出“興趣消費”的概念。在他看來，被興趣支配是這屆年輕人最大的消費特征。

葉國富的觀點在當時引來業內人士的側目，但接下來的幾年里，隨著谷子經濟在2024年規模增速高達40.6%，售賣動漫、游戲、潮玩的店鋪人潮涌動，市場才反應過來，所謂“中年人還在堅守炒股，年輕人已經在炒‘谷’了”，葉國富的預判被新一批的消費企業奉為圭臬。

這也表明，在過去，商品具有多種價值，最明顯的是兩種，一種是功能價值，比如你渴了，這時有一瓶水向你兜售；另一種是資產價值，比如你昨天買了黃金，希望它今天能升值。現在，中國新消費進入下半場，在傳統的商品價值體系之外，還有一種新的價值，叫情緒價值。

在情緒價值的賽道里，被網友戲稱為“沒有淡季的6A級景區”的“另類企業”胖東來，頗有發言權。

胖東來的理念是“顧客有需求只管告訴胖東來，胖東來要做的是想方設法滿足顧客的需求，讓顧客滿意”，創始人于東來更是要求“不是顧客告訴你需求，而是要主動思考顧客的需求是什么”。

消費者對這一價值的買賬程度，從胖東來員工的工資數可以得到印證。于東來在3月底公布了2025年員工在交完社保以后的月薪，其中，一般員工近1萬元，店長為7.8萬元。

“投資于人”與“索洛的指引”

中國消費市場的變革是一場沒有終點的進化。無論新品牌，還是老品牌，它們可以追求不同的商品價值，但都應當針對新的人性需求，重新審視自己在消費者心目中的位置。

在今天，這件事變得既緊迫又重要。

數據在催促。去年，中國社會消費品零售總額增速為3.5%，低于整體經濟增速；全年居民消費價格指數（CPI）同比雖上漲0.2%，也低于預期。

一如大火的DeepSeek中文名字一般，在提振消費作為首要工作的國家發展大局面前，企業也應當“深度求索”，也應當“投資于人”，方能使消費提振，進而使經濟振奮。

矛盾在凸顯。應對消費不振這種結構性矛盾，是今年政府施政中的重中之重——“大力提振消費”被列入年度十大任務之首，單就“消費”一詞，在《政府工作報告》中出現了32次，實屬少見。

怎么辦？

投資于人，這是今年政府工作報告的一個新表述，也是一個重要的頂層設計。進一步講，無論是發展理念，還是制度安排，站在政府層面，都應把工作重點放在促進需求側上面，尤其是想辦法讓老百姓有錢。

讓老百姓有錢，最直接的辦法莫過于向老百姓發錢，但還需要更精準地滴灌，如支持擴大就業、促進居民增收減負等，以形成經濟發展和民生改善的良性循環。正如著名經濟學家滕泰向南風窗總結的那樣：由建設財政轉向民生財政。

需求側與供給側的關系是經濟發展的一體兩面。通過消費升級、內需擴容和技術創新，需求側倒逼供給側改革，形成了“需求牽引供給、供給創造需求”的雙向反饋。

一如大火的DeepSeek中文名字一般，在提振消費作為首要工作的國家發展大局面前，企業也應當“深度求索”，也應當“投資于人”，方能使消費提振，進而使經濟振奮。

關于經濟如何振奮，新古典理論中有一個經典模型，是由諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·索洛提出的“索洛模型”。

索洛模型認為，一個國家的經濟增長有很多因素可以左右，不過最終達到一個穩定狀態時，人均收入的進步速度等于國家技術的進步速度，而非資本積累。模型的中心結論就是，在缺乏連續技術進步的情況下，人均增長將最終停止。

沿著索洛的指引，我們不妨把眼光放得更為長遠一些，盡管技術的進步不是唯一的解法，但沒有技術的進步，是絕對無法實現的。從這個角度講，今天我國制定的高質量發展這個國策，倡導大抓新質生產力，都是為轉型服務。

在過去很長一段時間，我們提升全要素生產率，靠的是改革，而下一步要再提升，仍然要靠改革。不過與過去不同的是，這次改革的著力點，在于加大科技投入，提升創新能力，讓企業實現從追趕到領跑。

以中國外貿“新三樣”之一的汽車為例。奔馳、寶馬、福特、奧迪等全球頭部車企背后有一家中國“小巨人”企業，叫廣州明珞裝備股份有限公司，它目前是全球汽車焊裝領域第一。明珞裝備執行總裁雷鳴告訴南風窗，明珞曾在128天內，創造性地完成了首車自動下線的行業紀錄。而通常，交付一條產線需要一到兩年的時間。

同樣服務于高端車企的寧德時代，亦有相同的經歷。一般情況下，汽車動力電池的測試時間約兩年，而一名靠近寧德時代的人士向南風窗透露，如今，不少車企要求交付時間壓縮為一年。

不在低維度上折騰與內卷，而是靠不斷提高質量，拼創新能力、拼科技實力，除了服務B端的企業，還有一些耳熟能詳的C端企業。

比如，華為堅持每年將年收入20%以上投入研發。比如，比亞迪已經擁有超過11萬名工程師，形成強大的研發軍團。

當然，近來被人們津津樂道的西子湖畔“六小龍”，在全球科技突飛猛進的藍色大洋上揚帆開拓。有人還打趣說，杭州也因此“升咖”為了一線城市。

萬仞之上推千鈞之石

當科技迭代持續加速的時候，當制度創新不斷突破的時候，當消費文化反復重構的時候，唯一確定的是遵循規律、順勢而為。

勢，就是力量，且是強到萬物莫能擋的力量。企業家只有對“勢”敏感起來，才能蓄勢、借勢、造勢，才能無往不勝。否則，如阿里前CEO衛哲所言：再精彩的時代都與你無關。

4年前，在發布會中哽咽宣告“人生最后一次重大創業項目”的雷軍深諳此道。

無論是制造手機，還是進入智能家居領域，再到今天熱火朝天的小米汽車，小米都不是最早的那一批。尤其是2021年，小米決定進軍智能電動汽車產業的時候，電動車已如一片紅海，傳統車和新勢力一同狂飆，即使雷軍手握百億，究竟也難以擺脫“起步太晚、時間緊迫”的頭號問題。

“一個人要做成一件事，其實本質上不在于你多強，而是你要順勢而為，在萬仞之上推千鈞之石。”

進攻，是最好的防守。

延緩，是最好的進攻。

雷軍依然在最恰當的時候，以最合適的姿態入局。他說：“一個人要做成一件事，其實本質上不在于你多強，而是你要順勢而為，在萬仞之上推千鈞之石。”

在40歲生日時，雷軍說，人是不能推著石頭往山上走的，這樣會很累，而且會被山上隨時滾落的石頭打下去，我們要做的是，先爬到山頂，隨便踢塊石頭下去。說完這段話后的4個月，他正式創立了小米公司。試問，小米當年推的“石頭”，若不是電動汽車而是馬車，結果會怎樣？

石頭還是那個石頭。但你想要拿著它站在原地，還是像西西弗斯那樣推石上山，抑或是在萬仞之上推千鈞之石，其中的區別就在于勢的不同。

這個勢，不是風口，不是隨流，更不是一哄而上。

我們共同目睹過鋼鐵、芯片、光伏、新能源，乃至后來的“百模大戰”等，只留下了跟風、惡戰與一聲嘆息。

那種一哄而上，使得擁有資源和供應鏈優勢的產業，被扭曲為重復建設與產業集中度過低，給中國許多產業帶來了負面影響，包括被摁在全球價值鏈的底部、個別產業被卡脖子。

回到最初那個問題：當我們說消滅PPT時，我們到底要消滅的是什么？

是一時的市場領先或一時的技術領先所帶來的自嗨與內耗。而一家企業能否長跑，關鍵在于每一個轉折點上，能否及時地調整呼吸與步伐，踏準節奏，讓時代的大勢推動你向前。