O2O模式下平臺型企業成長路徑研究

隨著社會的發展，線上消費方式逐漸為越來越多的人所接受，餐飲業O2O模式發展迅速，但關于線上平臺構建及創立要點的研究仍較為匱乏。本研究基于典型性原則，對美團這一成功構建的線上平臺進行分析，探討線上平臺的成長路徑。通過分析，本研究得出線上平臺的構建可分為以下幾個階段：掌握發展節奏，聚焦特定領域；以技術為后盾，低利潤加速搶占市場；形成平臺生態，堅持以用戶為中心。

近年來，隨著互聯網技術的發展、移動設備的完善以及微信等支付方式的普及，O2O模式在中國得到了快速發展。O2O模式利用線上平臺信息量大和無邊界特性，讓線下資源的潛力得到最大發揮，拓展了商家的經營和營銷渠道，改變了傳統的消費模式，從而提升用戶的消費體驗。自2012年以來，許多電子商務平臺開始將其O2O業務延伸到本地生活服務，餐飲業作為較早進入線上平臺的傳統服務行業，已經成為O2O模式應用的典型。如今，餐飲行業O2O市場受到廣泛關注，因此以餐飲行業O2O平臺為例進行商業模式的研究具有較強的現實意義。本文對國內目前最成熟的O2O平臺企業——美團進行了全面剖析，旨在探尋平臺型企業發展壯大的路徑。

一、研究方法

（一）方法選擇

案例研究是一種重要的研究方法，它能夠在多個層面上為學術研究和實踐應用提供支持。通過深入分析具體案例，我們可以更好地理解復雜現象，驗證和發展理論，尋求實踐指導，并增強研究的可信度和吸引力。本研究旨在探討平臺型企業如何通過整合資源創造商業價值，因此，采用案例研究的方法是合適的。

（二）案例企業選擇

本研究遵循典型性原則，選取美團作為研究對象，主要原因如下。

美團是一家在新經濟時代誕生的從事生活服務的電子商務公司，采用O2O網購模式發展線上線下業務，在2015年迎來了新的里程碑。2015 年，美團與大眾點評完成合并，自此兩個平臺攜手并進，業務穩步向酒店、旅游、出行等領域延伸拓展，全力發展生態經濟。2018 年，美團在香港成功上市，其商業生態模式得以全方位拓展，矢志成為本土最卓越的生活服務類企業，力求實現生態閉環。通過一系列的商業模式創新，美團逐漸成為行業領頭羊，且仍保持高速發展的態勢。美團實施的商業模式創新，在一定程度上為電商行業樹立了榜樣，也為許多正在奮斗的企業提供了學習的方向。美團的成長之路，或許可以為許多處于困境的企業提供發展靈感。

二、案例描述

（一）案例企業背景介紹

美團，是一家科技零售公司，于2010年創立。雖說創立時間不長，但發展迅猛，在2015年與大眾點評合并之后更是如虎添翼。2016年占據近40%的市場份額，營收首次突破百億；2017年營收再次翻倍增長，達到三百億；2018年美團赴港上市，內部調整架構后，總營收達到652億，同比增長92.3%。2022年全年美團實現營業收入2200億元，同比增長22.8%，經調整后凈利潤為28億元，顯示出良好的財務健康狀態和盈利能力。自2010年3月成立以來，美團持續推動服務零售和商品零售在需求側和供給側的數字化升級，和廣大合作伙伴一起努力為消費者提供優質服務，并且始終以客戶為中心，不斷加大在新技術上的研發投入。

（二）案例企業成長歷程

1.團購起家，垂直領域拓展（2010—2014年）

美團成立伊始，與眾多競爭對手策略不同，并未率先踏入北上廣深這四個超一線城市以吸引流量，而是抉擇從省會城市著手，集中資源攻占這些市場，隨后再向一線城市進軍。

此時，美團沒有足夠的資金進行用戶補貼，和競爭對手打價格戰，因此沒有貿然進入市場，而是等待其他公司失敗后再開發已得到初步發展的市場。通過這一策略，美團節省了大量的營銷成本，加速了在這些城市的發展。當時，許多競爭者采用代理模式提高增長速度和市場份額，用市場份額換取投資，但美團創始人王興堅持采用直營模式，并且嚴格控制團購的品質。同時，美團從 2011 年初開始籌備移動端開發團隊，推出適配安卓、iOS 系統以及 iPad 的應用程序，積極布局移動端業務。

美團以團購起家，逐漸擴展到電影、酒店和餐飲等垂直領域，涉足電影預訂、酒店預訂、餐飲和旅游預訂服務。這是美團戰略的另一個里程碑。對此，王興解釋說，我們認為美團的團購平臺是一條橫線，而貓眼電影、酒店和餐飲服務是深入垂直領域的豎線，這被稱為“T型戰略”。

2.戰略性合并確立行業龍頭地位（2015—2017年）

2015年，美團和大眾點評合并為新美大（新美大是在美團與大眾點評合并后成立的一家新公司，通常指的是美團）。前臺業務形成五大事業群（外賣配送事業群、酒店旅游事業群、到店綜合事業群、到店餐飲事業群和平臺事業群）、子公司（貓眼電影）和一些業務部門（點評平臺、廣告等）的組織結構。2016年，美團提出了將精力集中于餐飲、酒旅、綜合三大板塊的三駕馬車戰略，并建立了相關的業務集團；2017年，美團進一步調整并建立了前臺四大業務和中后臺部門的組織結構，前臺四大業務包括酒店旅游事業群、大零售事業群、新到店事業群和出行事業部。2016年，美團面向餐飲 B2B 推出名為“快驢”的商家后臺系統，它可為美團食品貿易商提供財務協調、貨物管理和其他服務，其中“快驢進貨”可為美團外賣平臺商家提供食材、飲料等的采購服務。此舉意味著，美團與餓了么在B端市場正式交火。2017 年美團又推出小象生鮮和美團打車，試水生鮮及網約車業務，多措并舉擴展業務半徑。

3.港股上市，“Food+Platform”戰略引領生態構建（2018—2020年）

2018年10月30日，美團在內部信中宣布了新一輪的組織調整，公司將在戰略上聚焦Food+Platform，以 “吃 ”為核心，打造用戶平臺和到店到家兩個事業群，而新的業務部門快驢事業部和小象事業部將繼續業務探索。Food+platform，即外賣+平臺，也就是在外賣的基礎上，進一步擴大服務和實體商品的類別。外賣是剛性和高頻需求，是平臺主要入口，有了流量就可進行變現。60萬的美團外賣小哥提供同城配送，同時海量用戶點外賣，如此便可以形成正反饋。結果就是總收入不斷增加，攤到各項服務和商品中的成本越來越低。

通過此次調整，美團加強了平臺的能力建設，逐漸形成多層次的平臺。諸如用戶流量平臺和配送平臺兩大成熟的平臺體系，面向商家的營銷平臺、IT平臺、供應鏈平臺等，這些平臺共同構建了美團面向B端和C端客戶的能力。一旦平臺完善，未來不管“吃”還是酒旅、出行等業務，都有穩固的基礎服務能力。

4.“零售+科技”戰略指引公司從服務電商向實物電商滲透（2021年起）

進入新時期，美團處在團購、外賣、酒旅等老業務已經成熟，新業務還在探索中的階段。在 2021年9月份的戰略會上，王興宣布，將美團的戰略從 “ Food + Platform ” 升級為 “零售 + 科技”，首次把零售和科技提到戰略高度。美團幾位核心高管組成特別小組，統一進行零售業務的資源調配。快驢、買菜、優選三塊業務仍為三個獨立事業部，但交由一名高管負責，以提高資源利用效率。

三、案例發現——線上平臺成長路徑分析

（一）掌握發展節奏，聚焦特定領域

在公司剛剛起步時，要注意掌握好發展的節奏，有的公司籌集巨額資金后，喜歡快速擴張，把面鋪得很廣。美團雖然也需要很大的現金流，但是它能做到節奏控制得當。當年，在競爭對手全國鋪開的時候，美團專注于部分重點城市；當競爭對手在地面廣告上花錢時，美團專注于更便宜的網絡營銷；當競爭對手雇用大量員工時，美團只有其一半員工。而當競爭對手耗盡資金時，美團開始發展其業務，并積極推廣品牌，從而確立了自己在團購行業的領先地位。

美團良好的發展節奏還體現在，其總是在一個業務做到第一或形成一定壁壘之后，再進入新的業務領域。通過美團發展的時間線，我們可以清晰地看到美團從團購到電影到酒店、外賣的產品線延伸的時間點，都很好地體現了美團的聚焦能力。當時，很多團購企業在團購增速放緩或難以保持持續增長的情況下，采取了品類擴張的策略，以快速進入實物團購。雖然美團也進行了類似嘗試，但所占比例非常小，主要是深入拓展外賣業務。那些積極開展實體團購業務的公司，基本上都成了電商企業，由此產生的倉儲和物流成本很快就把自己拖入了資源枯竭的境地。

（二）以技術為后盾，低利潤加速搶占市場

外賣市場拼品質，拼價格，也拼時間。如果配送時間更短、供應更及時、效率更高，就更容易贏得用戶信賴。在該領域創建之初，美團就制定了三高三低原則：高質量和低價格、高效率和低成本、高技術和低毛利。美團的戰略始終是以新技術為后盾，堅持運營的高效率和高性能，為用戶提供高價值服務的同時保持低毛利，給競爭對手帶來壓力，最終制造競爭壁壘。

（三）形成平臺生態，堅持以用戶為中心

美團的商業模式正從平臺到生態轉變，其理論基礎是利用網絡思維改造本地生活服務行業，使其摒棄傳統消費模式，形成一個集吃、住、行、娛、購于一體的生態系統。發展生態商業模式的邏輯是實現封閉消費，以高頻消費領域帶動低頻消費，不斷完善服務，讓消費者更加滿意。

美團能夠有如此大的影響力，主要是因為堅持利他理念，能夠不斷為平臺上的商家和消費者創造價值。尤其在2020年突如其來的新冠疫情中，美團更是很好地展現了一個平臺企業的責任擔當。在疫情暴發的最初，公共餐飲機構幾乎全部關閉。洞察到平臺商家的經營困境，美團率先在行業里做出行動，基于“流量支持”推出了一系列商家援助政策，取得了良好的效果。

平臺與商戶的關系不是零和博弈。平臺的發展取決于其上的交易者，商戶得以生存并持續運營，才能為消費者提供更好的服務。在連續三年不斷支持平臺商戶的過程中，美團不僅犧牲了短期財務收益，也承受著巨大的資金壓力。這背后體現的正是美團“先利他，再利己”的價值觀。

四、研究意義

通過以上研究與分析，可以得出結論，在商業模式創新的過程中，企業需要清楚知道顧客想要什么。在對現有資源進行組合和升級的同時，選擇更有競爭優勢的戰略合作伙伴進行整合，同時對公司的生產鏈進行重組和進一步優化，從而建立核心競爭力。只有選擇符合公司特點的發展道路，不斷優化商業模式，總結經驗教訓并明確與其他企業的差距，設計出一套適合自己的商業模式，才能實現價值創造和可持續增長。因此，所有尋求商業模式創新的行業，都可以從美團那里學到一些重要的經驗。在發展過程中，企業的商業模式需具有良好前景和可行性，并且能夠根據市場需求和宏觀政策環境的變化而不斷改進。通過調整商業模式，企業能夠探索新的商機，適時進行經營轉型，爭取更大的發展空間。

五、研究局限

這項研究展示了平臺型企業通過整合資源實現價值創造的路徑，從中得出了一些有價值的結論，但也有一些不足之處。1.企業發展有其復雜性，本研究難以面面俱到，不可避免地存在遺漏與誤讀，需要在今后的研究中加以糾正。2.本研究是探索性的，只是對一種理論的 “分析性概括”，今后可以通過更多的研究樣本和統計數據進一步驗證本研究提出的過程模型和結論，尋找潛在的問題。

（作者單位：青島科技大學經濟與管理學院）