東方集團敗局反思：“硬控制”的窮途與“軟影響”的智慧

企業家的格局決定企業的格局，企業家的高度決定企業的高度。對企業家，尤其是大型民營企業的實控人而言，唯有依靠正確的權力觀、事業觀，才能在成就他人、成就企業的過程中，不犯顛覆性錯誤，最終實現個人價值和社會價值的最大化

近期，資本市場再次見證了又一家昔日明星企業——東方集團的急速墜落。財務造假、監管立案、股價崩盤、退市危機……一系列負面消息接踵而至，令人扼腕嘆息。這并非孤例。回望中國商業史的長河，“德隆系”的坍塌、“明天系”的風險，似乎都循著相似的軌跡：借助時代紅利野蠻生長，通過資本運作急速擴張，最終卻因內部失控、違規操作而陷入萬劫不復的深淵。

這是運氣不佳、戰略失誤，還是偶然事件的疊加？當我們把目光投向這些龐大商業帝國的核心——那些擁有絕對權力的實際控制人（實控人），或許能找到更深層的答案。大型民營企業集團的興衰，很大程度上取決于其實際控制人是固守將企業視為個人工具的“硬控制”（絕對掌控）思維，還是能夠進化到以共享、共榮、共治為特征的“軟影響”智慧。東方集團的敗局，正是前者走向窮途末路的又一例證。

東方集團的癥狀與病根：當“硬控制”壓倒一切

2025年3月16日，中國證監會一紙《行政處罰事先告知書》揭開東方集團造假黑幕：公司在2020年至2023年間累計虛增營收161.3億元，造假規模居A股史上前列。東方集團多年系統性的財務造假，涉及金額之巨、持續時間之長，令人觸目驚心。監管認定的事實直指核心：實際控制人“組織、指使”造假，多名高管“參與、實施”。這清晰表明，問題絕非僅僅是業務層面的壓力或個別管理者的失職，更是源于企業權力的最頂端。

表面上看，導火索是融資需求、維持市場份額或業績考核壓力。但更深層的病根在于，實際控制人很可能將東方集團這個龐大的上市平臺，視為滿足其個人或小圈子利益的“工具”，而非一個需要對所有股東、員工、社會負責的公共實體。這種“企業工具論”的視角，決定了當目標實現遭遇困難時，誠信、規則、法律都可以被視為達成目的的障礙而遭踐踏。實控人手中掌握的企業的絕對權力——人事任免、資金調配、戰略決策，即“硬控制”，使得這種錯誤的意志得以暢通無阻地貫徹，最終將企業拖入深淵。

在這種思維主導下，現代公司治理結構往往會“淪為形式”。董事會的制衡、獨立董事的監督、監事會的糾察、內部控制的防線，在強大的“硬控制”面前不堪一擊，甚至可能成為配合其掩蓋問題的工具。審計機構等外部“看門人”，固然難辭其咎，但也從側面反映出，在一個內部權力失衡、自上而下默許甚至鼓勵違規的環境中，外部監督是多么容易被“俘獲”，進而失效。同樣，集團的多元化擴張，也可能更多地服務于實控人構建“帝國”、增加控制復雜度的欲望，而非基于審慎的商業邏輯，進一步放大了風險。而這一切，最終必然導致企業文化的劣質化，讓誠信缺失、投機取巧的氛圍彌漫。

東方集團的案例，是一個典型的因實控人固守落后的“硬控制”與“工具論”思維，導致公司治理崩壞、風險失控、最終價值毀滅的樣本。它告誡我們，分析企業成敗，不能只看戰略戰術，更要洞察其權力核心的“心智模式”。

歷史的回聲：“硬控制”思維的路徑依賴與“成長陷阱”

東方集團的悲劇并非獨一無二。“德隆系”“明天系”等諸多案例，都展現出驚人相似的“興衰循環”。這背后，反映了中國部分大型民營企業集團實控人普遍面臨的一個“成長陷阱”：思維模式的固化與升級滯后。

這些企業的創始人大多是改革開放浪潮中的佼佼者，憑借敏銳的商業嗅覺和超凡的個人能力，在市場經濟的早期階段或特定政策紅利期，迅速積累了巨額財富，建立了龐大的商業版圖。早期的巨大成功，極易強化一種“強人邏輯”和對企業的絕對掌控感（“硬控制”）。企業被視為創始人個人意志和能力的延伸。

然而，隨著企業規模急劇膨脹，從單一業務走向多元集團，從區域走向全國甚至全球，從非公眾公司變成上市公司，其運營邏輯、治理要求、社會責任都發生了根本性變化。此時，如果實控人的思維模式仍然停留在“我的地盤我做主”的“創業者”階段，未能及時進化為懂得授權、信任專業、尊重規則、承擔公共責任的“守護者/引領者”階段，那么，昔日的成功經驗就可能變成今日的“路徑依賴”和明日的“墓志銘”。

在這種“思維模式固化”的背景下，資本運作、杠桿收購、多元擴張，可能不再是純粹的商業決策，而變成了實控人鞏固權力、構建復雜體系以規避監督甚至進行監管套利的工具。現代企業治理被視為束縛而非賦能，要么被束之高閣，要么被實際架空。當風險累積到一定程度、經營遭遇困境時，為了維系“帝國”不倒和個人權威，財務造假等突破底線的行為，就成了看似“理性”的選擇——實則暴露了其價值觀的根本缺陷和對現代商業文明的隔膜。

因此，這些“系”的覆滅，本質上是一種基于強人“硬控制”、缺乏健康治理和可持續戰略支撐的商業模式，在日益規范的市場環境下遭遇的必然失敗。它們是一場場實控人個人“心力”與“境界”未能跟上企業“體量”與“時勢”要求的悲劇。

破局之道：“軟影響”的智慧與“大商”的境界

那么，如何打破這種宿命般的循環？答案在于實控人能主動擁抱一種更高級、更智慧的領導方式——從“硬控制”走向“軟影響”。

“軟影響”的核心，是實控人完成從“我的帝國”到“我們的平臺/事業”的認知轉變。這意味著：

視企業為價值共創的平臺：不再將企業視為滿足個人欲望的私有工具，而是將其打造成一個能夠吸引、凝聚、成就眾多優秀人才，共同為客戶、為社會創造價值的平臺。治理是賦能，而非削權。健全的治理機制，是實控人將個人愿景轉化為組織能力，實現“眾人拾柴火焰高”的放大器。

以使命愿景引領，而非指令驅動：依靠清晰且有感召力的企業使命、愿景和核心價值觀來統一思想、凝聚人心、指引方向。這種基于認同的追隨，遠比基于權力的強制更有效、更持久，更能激發組織內生動力。

將誠信與責任視為生存智慧：深刻理解“大商不奸”不僅是道德要求，更是理性自保與長遠利益最大化的“精明”選擇。為什么？

·趨利避害：保住“身家性命”是最大前提。違法帶來的災難性后果（企業歸零、財富清零、失去自由）遠超任何短期不當得利。合規經營是實控人保護自己、保護家人、保護畢生奮斗成果的最根本防線。

·價值增值：打造“金字招牌”實現財富復利。信任是最低的交易成本、最高的品牌溢價。誠信經營能帶來更低的融資成本、更高的企業估值、更忠誠的客戶與員工、更優質的合作伙伴。這最終會轉化為實控人更安全的持續增長的財富。

·超越財富：贏得尊重與不朽聲譽。對成功的企業家而言，金錢往往不是唯一追求。建立一家受人尊敬、對社會有益的企業，所帶來的畢生聲譽和積極社會影響力，是無法用金錢衡量的“終極財富”。企業的優良產品、服務乃至其本身，都可能成為“無價的附著物”，“留下一段佳話”，其價值遠超在財務丑聞中可能瞬間蒸發的冰冷數字。

“軟影響”并非放棄權力，而是以更智慧、可持續的方式運用權力，通過成就他人、成就企業，最終實現個人價值和社會價值的最大化。

面向未來：給變革時代企業家的啟示

東方集團的案例以及我們對其背后邏輯的剖析，為處在轉型升級關鍵時期的中國民營企業，特別是大型集團的掌舵者們，提供了極其重要的啟示。

實控人必須進行“自我革命”與“認知升級”。您的格局決定企業的結局，您的價值觀是企業安身立命的基石。時代在變，環境在變，市場在變，實控人必須主動學習、反思、進化，將個人成長融入企業發展和時代進步的大潮中。

徹底告別“蠻荒套利時代”的幻想。依靠信息不透明、鉆制度空子甚至違法違規來獲取超額利潤的時代已經一去不復返。擁抱透明、敬畏規則、合規經營，是未來生存和發展的不二法門。

將公司治理視為“護身符”而非“緊箍咒”。對真正有遠見和智慧的實控人而言，健全的治理是保護企業（也是保護自己）免遭顛覆性風險、實現基業長青的最佳制度保障。

回歸商業本質，創造真實價值，贏得利益相關者信任。企業存在的根本意義在于為社會、為客戶創造獨特而真實的價值。在此基礎上，平衡好股東、員工、伙伴、社區等各方利益，建立廣泛的信任同盟，企業才能行穩致遠。

注重“立人”，傳承健康“基因”。企業家不僅要關注業務（“立業”），更要關注包括自身在內的核心團隊的價值觀塑造（“立人”），確保企業的文化基因是健康的、可持續的，并為未來的領導力傳承打下堅實基礎。

東方集團的故事是警示、鏡鑒，但更應成為一個新的起點。中國經濟的高質量發展，需要一大批治理規范、充滿活力、富有責任感的優秀企業。而這一切的關鍵，在于那些掌握著企業航船方向舵的實際控制人，能完成一場深刻的自我洗禮，真正理解并踐行“軟影響”的智慧和“大商”的境界，帶領企業穿越風浪，駛向基業長青的彼岸。這不僅關乎一家企業的命運，更關乎中國經濟的未來圖景。

作者系博士，副教授，供職于南開大學中國公司治理研究院、商學院；本文系國家社科基金項目（23BGL016）的階段性研究成果