破立并舉，解鎖央企董事會建設密碼

構建科學、理性、高效的央企董事會，需要在提升對理論邏輯與實踐要義的認識前提下，正視董事會建設的實際難題，不斷完善制度建設，聚焦董事履職盡責要點，在增強董事會科學理性決策能力、提升企業治理實踐效能的關鍵點上持續發力

到2029年，央企要全面建立科學、理性、高效的董事會，加快完善中國特色現代企業制度。從理論維度審視，這一治理模式精妙地將中國國情與現代企業治理理念深度融合，在深入剖析中國經濟社會環境、文化傳統等基礎上，精準對接現代企業治理所追求的科學性、有效性與規范性，實現兩者的有機統一。在實踐操作中，如果能有效破解難題，推動董事會聚焦定戰略、做決策、防風險，與黨委（黨組）、經理層各司其職又緊密銜接，各治理主體充分發揮自身職能優勢，將形成強大的工作合力，切實推動國資央企高質量發展，彰顯中國特色現代企業制度的強大生命力。

把握理論邏輯與實踐要義

在我國經濟發展的進程中，央企本就扮演著至關重要的角色，而建設科學、理性、高效的央企董事會更是關乎央企高質量發展的關鍵所在，對其有深刻且全面的認識與理解，有助于推動國企改革不斷深化，更好地服務國家戰略目標。

堅持“兩個一以貫之”的方針。黨組織在央企發展中發揮核心引領作用，確保其沿著符合國家利益、人民期望的道路前行。而建立現代企業制度意味著要引入通用的現代企業治理語言，將央企打造成產權清晰、治理規范的市場主體，使其在市場經濟浪潮中既保持國有屬性，又具備靈活應對市場競爭的能力，實現黨的領導與現代企業制度的有機融合。

突出定戰略、做決策、防風險。在定戰略方面，從單純討論審查、完善優化，向主動參與研究、引領制定以及督導實施并重轉變，意味著董事會要更具前瞻性和主動性，不僅要規劃藍圖，還要確保藍圖落地實施。做決策時，從基礎的研判、完善議案到追求優化、提升議案，從依法合規邁向科學理性，要求董事會運用更科學的方法和理性思維，權衡利弊，做出高質量決策。防風險環節，從揭示風險到提供解決方案，從側重制衡到統籌發展和安全，董事會在應對復雜市場環境時，要全方位、系統性地防控風險，助力企業可持續發展。

貫徹國企全面深化改革總要求。“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”是央企建立現代企業制度的重要遵循。產權清晰明確了企業資產的歸屬，為企業開展經營活動奠定基礎；權責明確讓各主體清楚自身權力與責任范圍，避免推諉扯皮；政企分開保障企業作為獨立市場主體的自主性，使其能依據市場規律決策；管理科學則涵蓋從內部流程優化到人力資源管理等多方面，促使企業運營更加高效有序，整體提升央企的競爭力與活力。

厘清各治理主體權責關系。做到“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”是完善央企治理結構的關鍵。依法依規并結合實際梳理各治理主體權責清單，充分發揮黨委（黨組）把方向、管大局、保落實，董事會定戰略、作決策、防風險和經理層謀經營、抓落實、強管理的作用，使各治理主體在協調配合中實現相互制約，形成高效有序的治理格局，在復雜多變的市場環境中促進企業穩健發展。

強化責任落實，形成工作合力。董事長要深刻理解和把握“兩個一以貫之”，“一肩挑”要“挑兩頭”，既做全面從嚴治黨的黨委（黨組）書記，又當治理現代企業的董事長。外部董事同樣肩負重任，應嚴格遵循“五要五不”的行為準則，要切實提高政治站位，從國家和出資人利益的高度出發，站穩立場；在重大問題決策時，要從“外部人”獨立視角充分發揮作用，審慎分析、科學決策；在推動企業發展進程中，要主動增強“內部人”的責任心，積極投入、深入參與；履職期間，還要與任職企業保持“親”而有度、“清”而有為的關系。

積極破解董事會建設難題

在董事會建設諸多關鍵因素中，決策權責邊界不夠清晰這一問題尤為突出，成為制約董事會高效履職的瓶頸。一方面，與其他治理主體權責邊界不清晰。董事會與黨委（黨組）會和經理層之間，盡管多數企業已制定事項清單，但由于企業經營情況復雜多變，權責模糊或重疊現象時有發生，使得決策流程變得冗長而復雜。各方在決策過程中，常常因為權責不清或交叉而導致決策效率降低，錯過最佳商業時機。更為嚴重的是，權責重疊還會致使決策責任難以準確落實，一旦決策出現偏差，難以明確責任主體，從而影響決策的執行效果，進一步增加企業的運營風險。另一方面，董事會內部權責界定不清晰。在面對專業性較強的決策事項時，各專門委員會之間工作銜接不暢的問題便會凸顯出來。信息傳遞不及時，使得各委員會之間無法實現有效的信息共享與協同工作，容易出現工作重復或遺漏的情況，不僅嚴重影響整體決策的效率，使得決策周期延長，不能及時響應市場變化，更嚴重時還會對決策質量造成負面影響。并且，各委員會的專業優勢因權責不清、協作不暢而難以得到充分發揮，進而削弱了董事會在專業領域的決策能力。

深入剖析造成這一問題的根源，主要有四個方面。一是制度設計不完善，相關法律法規和企業內部章程對各治理主體及董事會內部各專門委員會的權責規定不夠細致明確，缺乏具體的操作流程和規范，導致實際決策中容易產生理解偏差和爭議。二是利益訴求差異。例如，董事會可能更注重企業長期發展，著眼于戰略布局、品牌建設以及可持續競爭力的提升，而經理層作為企業日常運營的直接負責人，往往背負著短期業績考核