“小清新”企業如何做好管理會計創新

【中圖分類號】F234.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2025）10-0092-7

一、引言

2024年12月16日，財政部發布了《關于全面深化管理會計應用的指導意見》，強調要全面提升管理會計數字化和智能化水平。清潔能源行業“專精特新\"中小企業（簡稱\"‘小清新'企業\"）作為我國培育新質生產力的一支生力軍，其數智化轉型成功與否關系到我國的能源安全和“雙碳”目標能否順利實現，具有重要的戰略意義。該類企業研發、生產和經營情況比較特殊，對數智化技術的需求和應用場景不同于其他企業，再加上規模較小、資金緊張，如何在有限的資源條件下實現數智化轉型、賦能管理會計創新，進而提升企業核心競爭力，是當前亟待解決的難題。

2024年國務院首次將氫能產業列為前沿新興產業并寫人政府工作報告，氫能產業也由此成為培育新質生產力的重要領域。H公司是一家從事氫燃料電池核心零部件研發和生產的“專精特新”中小企業，屬于典型的“小清新”企業，該公司正在進行數智化轉型實踐，具有較強的代表性，因此本文選擇H公司進行案例研究。

本文的邊際貢獻是創造性地提出了SDRC（戰略節奏、動態能力、資源編排和核心能力）核心競爭力分析框架，為“小清新”企業在數智化時代下的管理會計創新提供了新的分析工具和方法。通過該分析框架，能夠系統地識別企業在數智化轉型過程中的優勢和不足，為制定針對性的創新策略提供理論支持。

二、文獻綜述

數智網絡的廣泛應用打破了信息壁壘，形成了縱向互聯、橫向相通的新生態，促進了企業間的信息共享，催生了跨界整合的新產業、新業態和新模式（王佳元，2022）。平臺和基礎設施的建設促進了企業的商業模式轉型，催生了價值創造機會，推動了企業轉型變革（Jafari-Sadeghi等，2021；韓向東和余紅燕，2022）。企業在制定數智化轉型戰略時需保有持續變革的意識，擺脫對傳統路徑的依賴，利用數字技術突破原有的市場基礎、組織結構和價值實現方式，開辟適應性學習新路徑（Chanias等，2019）。財務作為企業數據的中心，具備信息化優勢。基于財務會計中智能核算的應用以及管理會計中職能邊界的拓展，在數智化平臺的支撐下構建財務生態，是企業財務數智化轉型的新方向（王會波，2021）。

財務數智化轉型經歷了三個階段：以部門級應用為代表的會計電算化時代、以企業級應用為核心的信息化時代，以及以社會級應用為目標的數字化、智能化時代（付建華，2021）。數字化轉型通過構建數據賦能基礎、提升數字化財務管控能力、釋放數字化財務管控價值推動管理會計創新（祝繼高等，2024）。采用“人工智能決策 經營者修正”的模式可實現決策智能化（陳婧超，2022）。以數據和人才為支撐，融入戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等管理會計職能，構建數智化管理會計體系，可實現企業價值創造與價值增值（崔秀梅等，2023；潘飛和雷喻捷，2023）。

當前，數字技術的創新升級已經成為推動企業間信息共享的重要驅動力。在大企業的幫扶下，中小企業正在逐步開展數字化轉型（焦勇和齊梅霞，2024；陳明暉等，2023）。然而，由于中小企業規模有限且資金投入不足，它們在轉型人才配備、數據采集以及新一代信息技術應用等方面面臨挑戰。數字化轉型是一項系統工程，需要加大研發投入，并全面升級各生產環節基礎設施（孫雪嬌和范潤，2023）。盡管數字經濟發展可以直接提升“專精特新”中小企業的培育成效，但我國中小企業的數字化轉型仍處于起步階段（李鉞霆等，2024）。不同行業、地區的中小企業在數字化轉型方面存在著顯著差異，許多企業面臨著規劃不清晰、數字知識儲備不足以及關鍵要素支撐缺乏等問題（柳儀等，2024）。

現有文獻對數智化轉型賦能管理會計創新進行了很有價值的研究，但是仍存在以下不足：一是對于特定行業數智化轉型的研究較少，缺乏深入剖析。二是現有研究多關注數智化技術的應用，而對數智化轉型中管理會計創新的系統性研究不夠充分，缺乏從戰略到執行層面的全面分析。三是對數智化轉型過程中企業內部管理變革的適應性以及外部環境變化的響應性研究不足，未能充分揭示數智化轉型的動態性和復雜性。針對上述不足，本文選擇H公司展開實地調研，對數智化轉型賦能管理會計創新進而提升企業核心競爭力的問題進行研究。

三、H公司數智化轉型賦能管理會計創新的實踐

（一）H公司基本情況

H公司主要從事氫燃料電池核心零部件的研發和生產，是國內氫燃料電池產業的龍頭企業之一，已被認定為高新技術企業、科技型中小企業、省級“專精特新\"中小企業。截至2023年底，H公司先后申請專利200余項，已授權150余項，其中近20項為國際領先的核心專利或專有技術。H公司在膜電極、電堆設計與仿真以及電堆測試與評價技術等方面開展了大量研發工作，是目前國內少有的全面掌握氫燃料電池核心技術，同時掌握多種技術路線、擁有多場景應用產品與推廣經驗的企業之一。

2021年H公司通過了《信息化和工業化融合管理體系要求》（GB/T23001-2017）認證，目前正在從數字化向數智化轉型，已建立起自動化辦公平臺（OA）、企業資源計劃（ERP）、產品全生命周期管理（PLM）和知識管理系統（KMS）四大信息系統，為管理會計提供了數字底座和數據支撐。

（二）數智賦能成本管理的路徑及效果

在研發環節，H公司通過集成OA、ERP、PLM和KMS四大信息系統，將研發端、銷售端、交付端整合為“鐵三角”，交互式協同研發以實現全過程成本管理，如圖1所示。

不同于傳統的“瀑布式\"研發模式，“鐵三角\"交互式協同研發能夠打通內部流程，與銷售端、交付端相通，減少因需求變動導致的時間成本、因生產與研發不協同導致的物料成本以及因人員不合理調配導致的資源浪費。

在采購環節，H公司通過各部門接口集成實現采購流程自動化。當研發物料消耗超過預警值時，PLM會自動觸發采購申請并將具體需求流轉至ERP，采購人員根據BOM（BillofMaterial）進行物料采購。通過RFID（射頻識別）技術識別物料信息，對物料從出庫、運輸、質檢到入庫全程進行動態監控，確保采購準確性和時效性。物料采購入庫后，以物料編碼為最小顆粒度進行庫存統計，由ERP定期生成存貨庫齡分析表，為企業提供全面的庫存視圖。

在生產環節，H公司搭建氫能智慧工廠推動智能制造。通過系統與生產線設備直連實現生產現場信息化，并通過電子看板進行遠程監控，保證生產現場信息的透明度，及時監控生產成本的變化。

在銷售環節，H公司致力于為客戶提供全方位的氫能解決方案，但受限于氫能行業發展及自身規模，H公司還未構建起氫能生態圈。為了解決上述難題，H公司運用數智化系統構建了一套本量利分析模型，通過大數據精準捕捉外部市場定價，并繪制圖形找到保本點，實現與業務相輔相成的量價互動，為企業銷售端提供了重要的決策依據。

此外，H公司根據供應商合作情況，在ERP系統內建立供應商管理體系，通過加強上下游合作來降低成本。采用數據指標和非數據指標綜合評價模式，全面評估供應商的能力和潛在風險，并由系統定期生成供應商評級報告，對評級較差的供應商觸發質量預警機制。H公司數智賦能成本管理取得了比較顯著的效果，詳見表1。

（三）數智賦能預算管理的路徑及效果

H公司結合戰略導向，融合全面預算管理理論和徐工\"315\"預算方法論①，構建了由“前提導向\"\"閉環執行”“底座支撐\"組成的預算管理模式。

“前提導向\"包括目標一致、專業衡量和分級細化三要素。目標一致是指各部門根據H公司戰略導向共同確定預算目標，并互相協調和統籌資源配置，發揮預算目標的戰略引導價值。專業衡量是指由專業性人員對每個項目預算進行測算，對項目的可行性、創新性、投產比等進行分級。分級細化指的是保證預算顆粒度細化至各項具體活動，包含活動內容、收益、級別和優先級等。

“閉環執行\"強調\"三全\"（全員、全業務、全過程）環環相扣的預算管理形式。通過系統實時監控和提示，各預算主體能嚴格按照戰略時鐘的關鍵節點推進管理工作，打通“戰略—計劃—預算一執行—監控—分析\"的閉環管理環節，確保預算執行一體化、標準化和科學化。

“底座支撐”為預算體系的建立奠定基礎：一是按照組織架構，確定結構性責任主體；二是統一標準，包括指標口徑、科目分類等；三是確定制度流程；四是系統集成，通過集成ERP、PLM、KMS、OA四大系統搭建統一的信息平臺，相關數據流轉至ERP內預算模塊形成定期報告，并根據系統內預先設定的指標實施定量與定性相結合的分析，幫助H公司及時優化策略。

該預算管理模式在實踐中發揮了較好的效果。H公司雖然只擁有150多名員工，但2023年度實現營業收入近10億元，達到了大型企業的營收水平。

（四）數智賦能營運管理的路徑及效果

H公司基于PDCA（計劃一執行一檢查一處理）循環的閉環管理原則，引入“鐵三角”模式將項目管理過程與PDCA融合，通過數智技術賦能提升H公司的項目營運管理水平。H公司通過應用PDCA項目循環管理模式，以標準項目管理流程和集成信息化平臺為依托，對項目進行過程高效把控、過程監控和實際一預期分析，在打通內部流程、降低溝通成本的同時，也提高了管理效益，增強了管理層對業務實時感知、洞察和管控的能力。2023年H公司項目評級合格率高達 9 9 % ，未出現C級以上項目評級和質量事故。相比先進企業，H公司在系統多樣性、集成度與數智技術運用等方面仍存在較大差距。那么，H公司通過數智化轉型賦能管理會計創新，提升核心競爭力的瓶頸在哪里？這需要對H公司的核心競爭力展開進一步分析。

四、基于數智平臺 管理會計”構建SDRC分析框架

本文運用“數智平臺 管理會計\"的可視化工具，基于戰略節奏、動態能力、資源編排、核心能力的相關理論，構建了SDRC核心競爭力分析框架，如圖2所示。

SDRC核心競爭力分析框架的獨創性在于強調了戰略實施過程中的時間管理、企業的適應性、持續改進的重要性、資源管理在企業競爭優勢中的關鍵作用以及企業核心能力在競爭優勢中的基礎性作用。這些要素和作用在傳統核心競爭力評估模型中往往容易被忽視，因此該分析框架具有一定的理論創新性和實用價值。

（一）戰略節奏（S）：匹配度分析

為了有效衡量H公司戰略節奏與市場匹配度，本文將Y公司作為對標企業進行標桿分析。Y公司作為氫能行業的領軍企業，是氫能源技術開發、產品創新以及市場拓展方面的典范，能夠為H公司戰略節奏調整提供明確的參照標準。本文根據企業所面臨的核心挑戰與戰略部署的不同將企業的發展階段劃分為技術探索期、業務拓展期、技術推廣期和價值鏈掌控期，并分別對應市場導向、轉型導向、技術導向和均衡導向。

通過對比分析發現，H公司在技術開發方面能力較強，但在市場開拓、產業規模擴張、資源獲取等方面弱勢較為明顯，尚未達到均衡導向，而Y公司在技術研發、市場擴張、合作伙伴關系建設等方面表現更為均衡。H公司戰略調整的節奏較慢，未充分發揮管理會計戰略管理職能。在技術探索期，H公司能夠以市場為導向，快速研發并推出有前景的燃料電池技術。然而，在隨后的業務拓展期和技術推廣期，盡管取得了一些研發成果并實現了技術突破，但未能充分利用這些成果在市場上實現規模迅速擴張。H公司的產業規模擴張及與其他組織的合作步伐較慢，這在價值鏈掌控期表現得尤為明顯。相比之下，對標的Y公司則更有效地結合了技術創新與市場需求，實現了規模化發展和行業領導地位的穩固。因此，H公司需要在加速市場應用、產業規模化以及戰略伙伴合作方面做出進一步調整和優化。

（二）動態能力（D）：業務響應性分析

為了研究H公司的動態能力，本文分析了H公司的業務響應模式，可以概括為“前端接單 中端分解 后端研發交付”，如表2所示。

本文根據H公司的業務響應模式，將其動態能力細分為整合能力、重構能力與創新能力三個維度，下設二級目標能力9個單元，將實地訪談調研獲取的非結構化數據錄入模型，經過數據清洗生成H公司動態能力評價表。結果顯示，H公司存在基礎設施建設與運營協同性不足、供應鏈合作障礙、內部組織結構與流程不匹配、產業布局與技術創新面臨挑戰、技術研發與應用整合度不高、數智化共建平臺尚需完善以及依賴單一內部研發模式等方面的問題。

（三）資源編排（R）：資源整合分析

H公司在數智化轉型的過程中經歷了穩定化資源整合和豐富化資源整合兩個階段。目前H公司正在從豐富化資源整合階段向開拓創新式資源整合階段邁進。H公司在資源有限的情況下，存在未有效配置與整合資源及未充分利用數據資源的問題，成本效益及資源利用率未見提高。在成本管理方面：H公司過度依賴人工進行資源分配，缺乏動態管理，導致資源利用不夠靈活高效；盡管設立了資源池以集中關鍵資源，但缺乏有效的跨部門協作機制，資源在不同部門和項目間的流動及共享受限，生產成本居高不下。例如：項目工程師缺乏動態工時分配機制，導致人力資源利用率難以提升，預算執行難度較大。在績效管理方面，對于項目管理、項目質量評估、項目組人員考核等方面缺乏專業的管理工具和科學的方法，導致員工工作積極性不高，項目質量難以把控。在營運管理方面，H公司缺乏一套系統的機制對資源池進行動態評估和優化，營運計劃的前瞻性和科學性不足，營運監控難以執行，管理會計難以保證資源配置與企業的戰略目標及市場需求相匹配。

（四）核心能力（C）：新五力分析

企業的核心能力是構建核心競爭力的基礎，新五力是指在快速變革和競爭激烈的市場環境下企業的五項核心能力，包括技術、人才、產品開發、管理協作和學習的能力，前三者屬于硬核心能力，后兩者屬于軟核心能力。

1.硬核心能力分析。本文將H公司技術、人才、產品開發的競爭力作為評價體系的一級指標，下設22個二級指標，構建層次分析法評價體系，將H公司的22個二級指標數據與行業數據進行對比，運用模糊綜合評價法生成評分，根據權重計算出硬核心能力為70.12分，三項一級指標評價結果如表3所示。

2.軟核心能力分析。

（1）管理協作能力不足。通過訪談發現，H公司團隊協作效率不高，管理流程較為繁瑣，財務會計與管理會計未能高效結合。例如：品牌公關部在與銷售部對接工作時，存在越級交流的不合理情況；技術綜合部作為研發“中間人\"需對接多個部門，經常需要替上下級、平級部門傳達需求與指令，任務繁雜，處理進度較慢，導致部門協作效率不高。將相關訪談資料納人評價維度后，發現企業管理協作能力欠佳，這是公司的薄弱之處。

（2）學習能力較弱。本文采用學習型組織的問卷調查法，向H公司主要職能部門發放了25份調查問卷并回收了21份有效問卷，結果見表4。

H公司管理理念較先進，員工能夠在這種輕松、有活力的氛圍下自發學習，但由于其較為注重技術的研發與創新，對于培訓體系、知識更新機制的投入較少，同時對數智化管理會計人才的培養不足，導致學習型組織建設不夠完善。

綜上所述，H公司核心競爭力的痛點如表5所示。

五、H公司數智化轉型賦能管理會計創新的改進建議

針對上述痛點，本文基于數智化轉型視角，從總體策略、具體應用場景及持續改進策略三個方面提出建議。

（一）總體策略

本文借鑒了華為的“船模型\"（華為企業架構與變革管理部，2022），在此基礎上加以改造，使其適用于H公司的管理會計創新，如圖3所示。

管理層的支持是“船頭”，H公司管理層應鼎力支持企業數智化轉型，引領整個組織穿越轉型浪潮。信息技術賦能管理會計創新，通過搭建更加完善的數智化平臺，實現更高效的數據處理、更準確的決策支持以及更強大的業務洞察力，構成了“船模型\"的一條“船幫”。為了使H公司員工理解并有效應用管理會計技術棧，通過構建學習型組織來改變意愿、提升能力，這構成了“船模型”的另一條“船幫”。對公司內部的分析及評估構成了“船模型”的核心。只有深人剖析和挖掘變革障礙的本質，才能減少變革阻力。變革離不開核心團隊的組織與監督，H公司應以戰略為導向，循序漸進地對現有組織流程進行再造，同時關注企業文化對員工思維和行為的深遠影響，同步調整企業文化使其契合目標。此外，預算和績效管理也應同步調整并適時激勵。H公司可在戰略管理、預算管理、成本管理、績效管理、風險管理、投融資管理等六個具體應用場景來落實這一總體策略。

（二）具體應用場景

1.利用數智化技術實現戰略解碼和落地。H公司可通過AFI（Analyze，Formulate，Implement）戰略框架將分析、制定、執行三個環節聯結起來，利用數智化技術實現企業戰略的分析、制定和執行。在戰略分析階段，企業可以利用客戶關系管理（CRM）系統、卡諾（KANO）模型和“重要一緊急”四象限圖等工具識別客戶需求并評估關鍵需求，深人了解市場趨勢、競爭態勢，并通過建立ARI-MA模型②準確預測未來發展趨勢。在戰略制定階段，企業可基于分析結果，從公司和業務兩個層面制定戰略，包括產品定位、市場營銷策略等。在戰略執行階段，企業可借助可視化窗口實現數據分析和經營監控。通過跟蹤戰略執行過程，評估戰略執行效果，幫助企業及時調整方案、實現戰略目標并提升競爭優勢。同時，數智化技術能夠幫助H公司更好地實現戰略調整，解決戰略制定與執行之間不匹配、資源分散且缺乏集中管理、部門間分裂與不協調、對市場變化的適應不足以及戰略實施困難等問題，從而提升組織的績效和競爭力。

5.‘ 大數據”驅動風險預警。H公司可以依托人工智能、大數據、云計算等技術，尋找與風險評估有關的關鍵信息，并通過建立數據風控模型，實現對目標風險水平與風險偏好的精準分析。由于氫能技術尚處于初步發展階段，氫能行業的中小企業在研發和發展過程中可能面臨技術不成熟、可靠性不足、市場需求波動大等風險，提升企業風險預警精確性就顯得尤為重要。H公司可以嘗試運用機器學習技術，從大量的歷史數據中挖掘出隱含的規律，以提高風險預警系統的前瞻

H公司可利用AIGC對相關數據進行智能預測和分析，幫助企業更準確地預測市場趨勢、消費者需求和競爭對手的動向，為制定預算提供更可靠的數據支持。結合AIGC的自然語言生成能力，可以根據企業的具體情況和需求，為企業提供個性化的預算建議和方案，實現預算的自動化制定和執行，降本增效，幫助企業制定科學和可行的預算方案和策略。

3.信息共享支持全員參與成本控制。H公司規模較小，為了有效控制成本，需要充分發揮中小企業的優勢，讓全體員工都參與到成本控制中，建立全員參與的成本控制模式，強化企業員工的成本控制意識。以全員參與成本控制為核心，以智能化信息平臺為基座，推動信息共享；以責任經濟模式、管理體系和經營機制為支持，實現企業成本控制目標。

4.動態績效考核和對賭激勵優化績效管理。H公司可以在完善預算管理模式下建立動態績效考核體系，將“三有一可\"（有質量、有效益、有規模、可持續）作為績效考性、主動性和準確性。將機器學習技術應用于風險預警，有助于H公司突破預警系統的局限性，更高效地實現風險預警，避免預警滯后或失靈。

6.建立碳資產管理系統，推進綠色融資。2021年12月23日，生態環境部辦公廳等九部門聯合發布《關于開展氣候投融資試點工作的通知》，推動金融機構和社會資本參與氣候投融資政策資金支持體系建設。H公司作為國內為數不多全面掌握氫能及燃料電池核心技術的“專精特新\"中小企業之一，肩負著助推國家能源轉型及“雙碳”目標達成的責任。H公司可以建立碳資產管理系統，積極申請氣候融資項目，保障氫能技術的研發投入，解決企業融資難的問題。另外，H公司可以在KMS中鏈接綠色信息共享平臺，以了解國內外企業綠色融資情況，幫助公司管理層敏銳地感知市場風向。企業可以充分利用信息平臺進行數據處理，實時監測企業綠色減排效果，將碳減排量及時可視化，打造綠色低碳發展新名片，開拓國外市場，以爭取更多的國內外綠色投資。

（三）持續改進策略

管理會計的創新需要數智化技術持續賦能，而持續賦能不應僅著眼于現在的具體場景，更要著眼于未來。H公司需對數智化成熟度進行評估，持續改進頂層設計。此外，數智化轉型是一個長期的過程，在此過程中需要持續改進，其效果也需要時間來驗證。

2023年11月，國家標準化管理委員會發布《信息技術服務數字化轉型成熟度模型與評估》（GB/T43439-2023），其中成熟度評估分為組織、技術、數據、資源、服務、生產和運營等七大能力域，每個領域成熟度分為五個等級，并提供詳細對標參考。根據訪談問詢結果和公開資料，本文得到H公司和Y公司各維度評級。通過對比可知：H公司與Y公司在組織領域差距較大，特別是在組織建設及流程管理方面；H公司在數據領域明顯缺乏數據業務運營管理意識，數據沒有業務化以形成數據資產；因H公司資金有限，考慮到成本效益原則，其數智化轉型進程緩慢，導致其運營領域成熟度低；在生產領域，H公司在工藝設計方面有優勢；在服務領域，H公司服務產品及企業運行的能力還需加強。

為做好持續改進工作，H公司應優化組織結構和流程，平衡研發與數智化轉型的戰略選擇，利用ERP、OA、PLM、KMS等系統整合而成的一體化綜合后臺，實現財務、人事、采購、質量管理等環節的貫通和深度融合。

六、結語

本文以H公司作為案例，通過實地調研和現場訪談，運用SDRC核心競爭力分析框架，對“小清新”企業數智化轉型賦能管理會計創新問題進行了研究。本文認為，“小清新”企業數智化轉型應遵循3S策略，分別是“實”“適”“時”，具體如下：

首先，“實\"指“小清新”企業數智化轉型應實事求是，從實際出發，能夠解決企業的實際問題。數智化轉型的起點在于深人理解企業的實際情況，避免為了攀比、面子、從眾或追求“時髦”而進行數智化轉型。數智化只是工具，其目的在于提升企業核心競爭力。企業在數智化轉型過程中應確保轉型方案能夠切實解決企業實際問題，避免華而不實、花里胡哨的面子工程。

其次，“適\"指\"小清新\"企業數智化轉型應與企業規模適配，量力而行。數智化轉型需要投入各種資源，包括資金、人力、時間等。中小企業由于資源有限，資金普遍緊張，因此在數智化轉型過程中要量力而行，應遵循成本效益原則，選擇與企業規模相適應的策略。在資源有限的情況下，企業應盡量立足現有系統，充分挖掘現有系統的數智化潛力，再考慮是否需要加裝新模塊或上新系統。

最后，“時\"指“小清新\"企業數智化轉型需要較長時間，要循序漸進、逐步推進。數智化轉型是一個長期的過程，不能一蹴而就。“小清新”企業在數智化轉型過程中應根據企業實際發展情況逐步推進，一步一個腳印，不要急躁冒進，急功近利。通過逐步推進數智化轉型，企業可以不斷總結經驗教訓，優化轉型方案，確保轉型過程的順利進行。

管理會計創新的關鍵在于通過深度的自我剖析，找到真正契合自身發展戰略的方法，并在現有基礎上不斷推陳出新。管理會計既要深挖運營潛力，利用數智化手段優化資源配置、降本增效提質，又要具備前瞻性和敏銳的數據洞察力，引領管理模式創新，捕捉市場結構性增長機遇。“小清新”企業需制訂符合自身特點的管理會計創新優化方案，實現數智化與產業的深度融合，提升企業核心競爭力。

【注釋】

① 徐工集團在全面預算管理中所遵循的\"315\"法則，由三個平衡、一個閉環和五項基礎組成，其是一個上承戰略、下接績效，縱貫組織、橫向協同，突出全員、全過程、全業務、全價值鏈的全面預算管理體系。

② ARIMA模型的基本思路是通過對時間序列數據的自回歸、移動平均和差分等變換，建立一個能夠描述數據特征的模型，并利用這個模型來預測未來的數據變化。

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（責任編輯·校對：李小艷黃艷晶）