領導干部干事創業積極性調動的 實踐案例研究

中海油能源發展股份有限公司（以下簡稱海油發展）是中國海洋石油集團有限公司控股的上市公司，是以海洋石油生產技術服務為核心，以提高油氣田采收率、裝備制造與運維、FPSO一體化服務等為主導產業的海洋石油專業技術服務公司，致力于成為海洋石油行業發展綠色產業和數字化、智能化建設的生力軍和主力軍。

主動變革是中國海油的寶貴基因。海油發展通過中國海油改革存續企業“基地集團”轉型而來走向上市，是組織機構改革和人力資源變革的成功案例，凝聚了國有企業由計劃經濟走向市場經濟的典型經驗。高素質專業化干部人才隊伍建設，是經驗不可或缺的一部分。在當前全球主要油氣生產國地緣政治不穩定、能源供需矛盾進一步加劇的環境下，油氣企業面臨著諸多機遇和挑戰，充分調動領導人員干事創業的積極性，是企業高質量發展的內在需要和內生動力。

以從嚴選育用管為鏈條的隊伍 培養體系形成良性傳導

海油發展主動對標世界一流企業建設，積極構建具有中國海油特點、與現代企業制度相適應的體制機制，不斷豐富完善領導人員隊伍培養體系。

一是樹立鮮明的用人導向。選對人用對人，是對隊伍士氣最大的激勵。從某種程度上來講，其導向意義大于實際意義，能夠起到“選對一個、激勵一片”和“用錯一人、打擊一群”的雙刃劍效應。海油發展黨委牢牢堅持黨的領導，持續強化黨組織的政治功能和組織功能，不斷嚴密上下貫通、執行有力的組織體系和選人用人體系，堅持“重基層、重實績、重擔當”的選人用人導向，堅持事業為上、人崗相宜，樹立鮮明的基層實踐導向，注重基層磨煉和實踐鍛煉，在有限的干部職數內，重點選拔經得住歷練、打得了硬仗、扛得起重活的經過實踐檢驗和群眾評價的優秀干部。

二是堅持政治標準選拔。海油發展黨委在干部選拔任用中，旗幟鮮明把政治標準貫穿始終，深入實施政治把關和政治素質考察，建立健全政治素質考察機制，從嚴從實做好政治素質正反向測評，重點針對政治忠誠等五個方面，強化綜合分析研判，堅持共性與個性、定性與定量、正向與反向、一時與一貫相結合，加強核實甄別、相互印證，對政治素質不合格的“一票否決”。對負向測評中有負面作用的，加強組織把關，切實選拔政治信仰堅定、政治素質過硬的領導干部。

三是強化從嚴監督管理。海油發展黨委堅持黨管干部、嚴管厚愛，持續完善干部監督管理體系，以從嚴基調驅動擔當作為。深入開展干部選拔任用“一報告兩評議”。近五年來，選人用人工作總體評價為“好”的比例持續攀升，穩定在 9 5 % 以上。全面加強干部日常監督，認真做好信訪舉報調查了解核實，整體辦結率超過 9 5 % 。嚴格做好個人有關事項報告，嚴肅排查經商辦企，深入開展違規獲取境外身份、政商領域“旋轉門”、逃逸式辭職等排查整治，持續營造良好的政治生態。細化實化“三個區分開來”，精準容錯糾錯，大膽使用處分影響期滿、業績突出的干部，形成上級為下級擔當、組織為個人擔當、干部為事業擔當的組織生態。

以競爭性選拔為基礎的干部選拔體系形成良性驅動

海油發展以三項制度改革為契機，在干部人事制度改革中全面推行市場化選人用人機制，全面樹立“能者上、庸者下、劣者汰”的選人用人的導向。

一是積極營造改革氛圍。海油發展在三項制度改革中層干部集中選聘過程中，從最初方案設計到最終改革落地，充分考慮海油發展干部隊伍歷史情況和相對復雜的內外部發展環境，堅持穩中求進的工作總基調，積極營造競爭性選拔氛圍，實行兩級直管領導人員全體“起立”、競爭上崗，濾網式篩查檢驗干部成色，積極塑造讓優秀者脫穎而出、讓庸政懶政者無處遁形的良好機制，讓有能力有干勁的干部看得到希望、讓缺激情少動力的干部感受到壓力，“能者上、庸者下”的選人用人導向逐漸深人人心，“優者快、平者慢”的激勵機制充分激發干事創業的活力。

二是全面實施公開選聘。海油發展黨委層面在直管領導人員公開選聘中，平均2.14人競爭1個崗位，個別崗位競爭比高達 1 1 ： 1 。選聘后崗位調整率達4 8 % ，提拔、重用干部占比 4 2 % ，13人退出領導崗位，3人未“守擂”成功，通過改革兩級直管干部共退出146人。選聘過程中積極傳遞“有為者有位、無為者失位”的強烈信號，客觀分析干部隊伍現狀與矛盾，聚焦事業發展需要與干部擔當作為狀態，既立足當前實現平穩過渡，又著眼長遠堅持有所突破，領導人員結構整體優化，班子功能明顯增強，干部隊伍干事創業的熱情顯著提升。

三是干部儲備充分競爭。海油發展黨委堅持統籌謀劃、系統思維，通過加大年輕干部儲備營造充分競爭的組織氛圍，制定優秀年輕干部發現培養選拔方案，實施優秀年輕干部培養“212”工程，持續健全基層育苗、遞階培養、系統發力的年輕干部培養模式。海油發展黨委堅持上下聯動、齊抓共管，兩級黨委常態化開展優秀年輕干部調研，分級分類建立優秀年輕干部庫。2020年公司黨委第一輪調研優秀年輕干部綜合使用率超過 7 0 % ，充分兌現干部調研成果，年輕干部士氣高漲；2022年第二輪調研分三個層級儲備大批優秀人才，具有主營業務和專業背景的占比超過 9 0 % ，成為公司未來發展的人才支撐。黨委層面通過組織調訓等跟蹤培養模式傳導壓力和動力，讓年輕干部在充分競爭環境中快速成長。

以價值貢獻為導向的市場化考核體系形成良性壓力

海油發展黨委積極落實深化國有企業改革、建立健全市場化經營機制、激發企業活力的決策部署，全面推行干部任期制契約化管理，逐步構建以價值貢獻為導向的市場化考核體系。

一是全面推行“兩制一契”。海油發展黨委三項制度改革以來，全面推行直管領導班子和領導人員“兩制一契”管理，加快構建基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制，通過明確“領導班子成員任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格執行崗位合同書和經營業績責任書”等契約、剛性考核和兌現等要求，以此為載體與直管領導人員建立契約關系，強化責任、權利和義務對等，實現考核結果不僅影響收入“能增能減”而且影響職務“能上能下”。實施三年來，海油發展規范完成“兩個合同” 100 % 簽訂，新型經營責任制全面構建，“兩制一契”深入人心。

二是優化績效評價指標。海油發展根據單位類別，合理劃分所屬13個專業公司為經營類單位，13個總部部門、5個國內地區管理中心、采辦共享中心為非經營單位，實施經營類和非經營類差異化分類考核。根據企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標情況，以支撐所在單位戰略目標和中長期發展規劃為原則，以崗位職責為基準，堅持科學合理、具有一定挑戰性的原則，合理確定班子及個人業績考核指標。契約化考核指標實行逐層分解，按照定量和定性相結合、以定量為主的導向，量化到崗責任到人，做到“一人一表”。

三是從嚴考核剛性兌現。海油發展通過年度、任期經營業績和綜合考評雙考核雙達標制度，建立結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核機制，充分應用考評結果，將經營業績考核結果應用于薪酬兌現，將綜合考核評價結果應用于退出及是否續聘的主要依據。健全壓力傳導機制，對考核結果連續為優秀的優先提拔重用，對考核結果相對落后的通過考核退出和“非優必轉”退出等途徑，對觸發契約退出條款的堅決“下”，確保“兩制一契”剛性兌現。在正向激勵方面積極探索崗位分紅激勵，在市場開拓、科研創新前沿堅持增量激勵、成果共享，2021年以來共兌現分紅超過1300萬元，以最實惠的舉措最大限度激發干事創業熱情。

在全面社會主義現代化建設國家的宏偉藍圖和保障國家能源安全的長遠背景下，只有充分激發領導干部的干事創業內生動力和改革創造力、實踐推動力，才能推動油氣企業在激烈的市場競爭中不斷實現新的突破和更高質量的發展。

（作者單位：中海油能源發展股份有限公司）