業(yè)財融合背景下國有企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化策略

摘要：在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平不斷提升和市場競爭不斷加劇的背景下，企業(yè)基于業(yè)財融合模式優(yōu)化預(yù)算管理是實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的重要保障。鑒于此，文章首先闡明了業(yè)財融合背景下國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的作用；其次，深刻剖析了業(yè)財融合背景下國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，如業(yè)財融合意識不強、預(yù)算管理體系不健全等；最后，針對性地提出了業(yè)財融合背景下國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的策略，為國有企業(yè)開展相關(guān)工作提供幫助。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；國有企業(yè)；預(yù)算管理；優(yōu)化策略

國有企業(yè)基于業(yè)財融合模式加強預(yù)算管理能夠提升資源配置效率，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營利潤最大化目標(biāo)提供新的動力。但是，許多企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時仍存在一些問題，降低了預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。因此，探討國有企業(yè)如何在業(yè)財融合背景下優(yōu)化預(yù)算管理工作成為一項重要課題。

一、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的作用

（一）預(yù)算編制更加貼合實際

一方面，企業(yè)通過不斷推進(jìn)業(yè)財融合，能夠在預(yù)算編制階段更加全面深入地了解企業(yè)實際業(yè)務(wù)需求，提升預(yù)算編制的針對性和貼合度。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制完全是由財務(wù)部門主導(dǎo)的，業(yè)務(wù)部門并未深入?yún)⑴c，導(dǎo)致企業(yè)所編制的預(yù)算不能充分契合業(yè)務(wù)需求，也不能客觀全面地反映企業(yè)運營過程中所需資源。基于業(yè)財融合模式，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與到預(yù)算編制工作中，財務(wù)部門能夠更為全面地了解業(yè)務(wù)部門的實際需求，并體現(xiàn)在預(yù)算中，提升預(yù)算編制與業(yè)務(wù)需求的銜接度，強化對運營管理的支持。另一方面，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)預(yù)算編制靈活性更高，能夠快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化。隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平不斷提升，企業(yè)業(yè)務(wù)重心調(diào)整速度也不斷加快，傳統(tǒng)的預(yù)算編制周期往往較長，不能根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，影響了預(yù)算管理的實際效果。隨著業(yè)財融合不斷深入，企業(yè)能夠根據(jù)自身情況建立動態(tài)預(yù)算管理模式，預(yù)算管理部門能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門需求對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，提升對市場變化的響應(yīng)速度。

（二）提升預(yù)算方案落實度

第一，在業(yè)財融合不斷深入的背景下，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算方案時能夠得到更有力的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)支持。在實踐中，通過推動業(yè)財融合企業(yè)能夠形成動態(tài)預(yù)算監(jiān)控體系，及時發(fā)現(xiàn)實際情況與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，并做出針對性的調(diào)整，提升預(yù)算方案的落實度。第二，基于業(yè)財融合模式企業(yè)能夠更為及時地將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給預(yù)算管理人員，預(yù)算管理人員將根據(jù)預(yù)算執(zhí)行效果反饋信息，對預(yù)算執(zhí)行措施進(jìn)行迅速調(diào)整，使預(yù)算方案能夠得到更為精準(zhǔn)的執(zhí)行，幫助企業(yè)實現(xiàn)理想的預(yù)算執(zhí)行效果。第三，國有企業(yè)通過優(yōu)化預(yù)算管理還能強化成本控制能力，提升成本控制精細(xì)化程度。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，預(yù)算執(zhí)行過程中存在精細(xì)化程度不高的問題，影響了成本控制的效果。通過深化業(yè)財融合，企業(yè)能夠?qū)Τ杀拘畔⑦M(jìn)行更為深入的分析，提升預(yù)算編制的合理性。更為重要的是，在預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)能夠按照預(yù)算方案對各項支出進(jìn)行嚴(yán)格控制，提升成本控制的嚴(yán)格程度，實現(xiàn)精細(xì)化成本控制。

（三）優(yōu)化資源配置

國有企業(yè)基于業(yè)財融合模式優(yōu)化預(yù)算管理能夠提升資源分配精準(zhǔn)度。在實踐中，通過推動業(yè)財融合，企業(yè)業(yè)務(wù)部門能夠更為高效地將資源需求信息傳遞到財務(wù)部門。在這種情況下，企業(yè)能夠最大限度上減少資源浪費或資源重復(fù)投入的問題，提升資源配置的精準(zhǔn)性和資源利用效率。不僅如此，優(yōu)化預(yù)算管理除了能夠提升業(yè)務(wù)層面的資源配置精準(zhǔn)性，還能提升企業(yè)資源配置的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理不僅要考慮日常業(yè)務(wù)需求，更要通過合理的預(yù)算管理落實長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過在業(yè)財融合模式下優(yōu)化預(yù)算管理，企業(yè)能夠?qū)㈤L期戰(zhàn)略目標(biāo)融合到資源配置過程中，確保資源能夠配置到有利于長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落實的方向，為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實的保障，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中拓展生存與發(fā)展空間，實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

（四）提升風(fēng)險控制能力

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息不對稱問題導(dǎo)致預(yù)算管理過程中存在諸多風(fēng)險因素，企業(yè)在開展預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作時不能全面準(zhǔn)確地識別、評估和控制各類風(fēng)險。通過加強業(yè)財融合，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)共享和深度協(xié)作，進(jìn)而準(zhǔn)確識別出預(yù)算管理中的風(fēng)險因素，并采取針對性的控制措施，強化風(fēng)險控制能力。同時，基于業(yè)財融合模式，國有企業(yè)能夠針對預(yù)算管理工作建立事前、事中和事后相結(jié)合的風(fēng)險控制體系，對預(yù)算管理各個階段中的風(fēng)險進(jìn)行有效監(jiān)測與控制，及時捕捉到預(yù)算管理工作中的風(fēng)險信號，并采取有效的風(fēng)險處置措施，降低風(fēng)險發(fā)生概率，提升經(jīng)營穩(wěn)定性。

二、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

（一）業(yè)財融合意識不強

首先，部分企業(yè)對于業(yè)財融合的重要性認(rèn)識不足，并未樹立科學(xué)合理的業(yè)財融合理念，尤其是業(yè)務(wù)部門簡單地認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的職責(zé)，與自身工作聯(lián)系度較低。在這種認(rèn)知下，業(yè)務(wù)部門不能積極主動地參與到預(yù)算管理工作中，只能在財務(wù)部門提出需求時為其提供一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對預(yù)算管理工作缺乏實質(zhì)性的支持。而財務(wù)部門在編制預(yù)算方案時，對于業(yè)務(wù)部門的實際需求認(rèn)識不夠深入，所編制的預(yù)算方案與業(yè)務(wù)活動實際情況存在一定的偏差，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，降低了預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

其次，一些企業(yè)財務(wù)部門仍沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，對于財務(wù)指標(biāo)和成本控制工作的重視度過高，不能在開展預(yù)算管理工作時充分考慮業(yè)務(wù)部門的需求。在這種情況下，企業(yè)將始終堅持財務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算管理，不利于企業(yè)提升資源配置的合理性。

最后，許多企業(yè)未能加強業(yè)財融合宣傳教育工作，一線員工對于業(yè)財融合模式的了解不夠，不能主動落實業(yè)財融合的各項要求，導(dǎo)致業(yè)財融合推進(jìn)效率較低。此外，還有一些國有企業(yè)管理層并未深入?yún)⑴c到業(yè)財融合工作中，不能為業(yè)財融合提供足夠的支持，不能協(xié)調(diào)業(yè)財融合推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致業(yè)財融合不能取得理想的效果，企業(yè)也不能基于業(yè)財融合模式強化預(yù)算管理工作。

（二）缺乏業(yè)財融合保障機(jī)制

一方面，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門尚未建立合理的溝通協(xié)作機(jī)制。為了基于業(yè)財融合模式提升預(yù)算管理有效性，企業(yè)應(yīng)提升業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通協(xié)作效率。但是，當(dāng)前很多企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合工作過程中并未建立合理的溝通協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門不能在預(yù)算管理工作中實現(xiàn)高效的溝通協(xié)作，也不能建立有效的合作框架。例如，在預(yù)算編制階段，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的需求不能及時傳遞到財務(wù)部門，導(dǎo)致企業(yè)所編制的預(yù)算方案的合理性大打折扣。

另一方面，企業(yè)未能根據(jù)自身情況建立完善合理的業(yè)財融合績效考核機(jī)制。具體而言，對業(yè)財融合認(rèn)識不足等原因，企業(yè)并未對內(nèi)部績效考核評價體系進(jìn)行完善，也未能構(gòu)建完善合理的業(yè)財融合績效考核評價指標(biāo)體系，導(dǎo)致企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合過程中存在的問題和障礙，影響了業(yè)財融合推進(jìn)效率。不僅如此，在缺乏合理的業(yè)財融合考核評價機(jī)制的情況下，企業(yè)無法利用客觀的績效考核評價結(jié)果發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，不能對在業(yè)財融合中表現(xiàn)突出的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟睿膊荒軐υ跇I(yè)財融合中工作績效不佳的員工采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，不利于企業(yè)高效推進(jìn)業(yè)財融合工作。

（三）預(yù)算管理體系不健全

第一，部分企業(yè)預(yù)算管理流程缺乏系統(tǒng)性，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)之間銜接度不高，影響了預(yù)算管理整體效果。在預(yù)算管理主要流程之間存在脫節(jié)的情況下，企業(yè)預(yù)算管理連貫性與持續(xù)改進(jìn)能力受到嚴(yán)重影響，在很大程度上降低了預(yù)算管理的有效性。

第二，一些企業(yè)在編制預(yù)算方案時，所設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)不合理，導(dǎo)致預(yù)算方案的合理性不足。對于這些企業(yè)而言，在構(gòu)建預(yù)算管理體系時，未能根據(jù)自身長期發(fā)展目標(biāo)、市場環(huán)境和業(yè)務(wù)特點設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)所編制的預(yù)算方案不能切實反映其整體經(jīng)營戰(zhàn)略方向，預(yù)算管理的經(jīng)營導(dǎo)向性作用被大大削弱，不能為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展提供有力支持。

第三，還有一些企業(yè)所構(gòu)建的預(yù)算管理體系靈活性與適應(yīng)性有待提升。當(dāng)前，國有企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨著更加復(fù)雜的市場環(huán)境，在快速變化的內(nèi)外部環(huán)境下，企業(yè)采用了固定化的預(yù)算管理模式，不能根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化對預(yù)算管理體系進(jìn)行靈活調(diào)整。在這種情況下，企業(yè)預(yù)算管理逐步僵化，企業(yè)不能通過科學(xué)合理的預(yù)算管理將有限的資源分配到合理的項目中，降低預(yù)算管理有效性的同時，也不利于企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營利潤最大化的根本目標(biāo)。

（四）預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后

首先，很多國有企業(yè)在經(jīng)營過程中并未根據(jù)自身情況構(gòu)建完善合理的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，預(yù)算管理過程中需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)分散在各個部門信息系統(tǒng)中。同時，由于缺乏大數(shù)據(jù)分析、人工智能等電子信息技術(shù)手段，企業(yè)數(shù)據(jù)收集、整合與分析效率較低，數(shù)據(jù)時效性得不到保證，不能為優(yōu)化預(yù)算管理提供堅實的數(shù)據(jù)支撐。此外，還有部分企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時對人工操作的依賴度較高，不僅影響了預(yù)算管理的效率，出現(xiàn)人工操作失誤的風(fēng)險也較高。

其次，一些國有企業(yè)由于整體信息化水平較低，不能對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)測，預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差不能被及時發(fā)現(xiàn)。具體而言，由于缺乏信息化監(jiān)控手段，企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算方案執(zhí)行過程中的偏差與問題，也無法及時采取針對性的優(yōu)化調(diào)整措施。在這種情況下，企業(yè)的預(yù)算管理響應(yīng)速度較慢，降低了預(yù)算管理的時效性。

最后，還有許多企業(yè)預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)分析能力不高。在實踐中，企業(yè)需要通過對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，有效識別預(yù)算管理中的潛在風(fēng)險或資源利用效率不高等問題。但是，很多企業(yè)未能引入機(jī)器學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)分析等信息技術(shù)工具，導(dǎo)致其只能利用一些簡單的技術(shù)手段完成數(shù)據(jù)收集、整合等工作，不能對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行深入有效的分析，也無法發(fā)揮預(yù)算管理的決策支持作用，影響了預(yù)算管理的實際質(zhì)量。

（五）尚未建立合理的內(nèi)部控制機(jī)制

第一，部分國有企業(yè)在運營管理過程中尚未建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，導(dǎo)致其在開展預(yù)算管理工作時暴露出權(quán)責(zé)劃分不清晰的問題，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能形成合理分工與共同協(xié)作的局面。具體而言，由于權(quán)責(zé)劃分不清晰，企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制中存在職責(zé)不明、工作界限劃分不清的問題，使得預(yù)算編制效果大打折扣。

第二，在內(nèi)部控制機(jī)制不完善的情況下，企業(yè)存在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督控制力度不足的問題，影響了預(yù)算執(zhí)行效果。基于科學(xué)合理的內(nèi)部控制機(jī)制，企業(yè)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實時監(jiān)督控制。然而，部分國有企業(yè)并未在發(fā)展過程中完善內(nèi)部控制機(jī)制，導(dǎo)致其不能通過合理的內(nèi)部控制措施對預(yù)算執(zhí)行過程實施嚴(yán)格的監(jiān)督控制，預(yù)算執(zhí)行過程中存在的資金超支、資源浪費等問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和糾正，企業(yè)不能實現(xiàn)有效的過程控制，降低了預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

第三，風(fēng)險控制是內(nèi)部控制體系中的重要環(huán)節(jié)，在業(yè)財融合背景下，很多企業(yè)未能在開展預(yù)算管理工作過程中建立有效的風(fēng)險識別、評估與應(yīng)對機(jī)制，導(dǎo)致其不能識別和控制預(yù)算管理過程中的各類風(fēng)險。例如，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生快速變化時，企業(yè)未能對預(yù)算方案調(diào)整過程中的風(fēng)險進(jìn)行有效識別與控制，最終嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的穩(wěn)健性，也為企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展埋下了一定的隱患。

第四，還有部分企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制不完善導(dǎo)致預(yù)算管理審批流程不規(guī)范，出現(xiàn)違規(guī)操作的概率較高。當(dāng)前，部分國有企業(yè)預(yù)算管理審批流程過于簡單，形式化現(xiàn)象突出，容易出現(xiàn)違規(guī)操作等問題，降低了資源使用規(guī)范性，不利于企業(yè)提升資源配置效率。

（六）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高

首先，部分國有企業(yè)預(yù)算管理人員對于業(yè)務(wù)流程和運營需求的理解程度不深，導(dǎo)致其不能根據(jù)企業(yè)實際情況開展預(yù)算管理工作。具體而言，在業(yè)財融合背景下，預(yù)算管理人員不僅要具備較高財務(wù)知識儲備水平，還要提升對業(yè)務(wù)流程及運營管理模式的熟悉程度。但是，當(dāng)前很多預(yù)算管理人員未能接受系統(tǒng)性培訓(xùn)，對市場環(huán)境、產(chǎn)品或服務(wù)需求認(rèn)識不足，無法充分結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際需求開展預(yù)算管理工作，最終導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏針對性，不能取得理想的預(yù)算管理效果。

其次，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)預(yù)算管理人員在開展相關(guān)工作時需要處理海量的數(shù)據(jù)。然而，當(dāng)前一些預(yù)算管理人員數(shù)據(jù)分析能力不強，不能利用大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)工具高效完成數(shù)據(jù)分析工作，導(dǎo)致預(yù)算管理的精細(xì)化水平不足，也限制了企業(yè)整體資源配置效率。

最后，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是一項復(fù)雜度較高的系統(tǒng)性工作，需要預(yù)算管理人員完成大量的溝通協(xié)調(diào)任務(wù)。在實踐中，很多預(yù)算管理人員并未具備扎實的溝通協(xié)調(diào)技巧，不能通過提升溝通協(xié)調(diào)能力提高工作效率，不利于企業(yè)實現(xiàn)高效的預(yù)算管理。

三、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的策略

（一）強化業(yè)財融合意識

一方面，國有企業(yè)應(yīng)加強對業(yè)財融合模式的宣傳教育力度，使每一位員工都能認(rèn)識到加強業(yè)財融合對提升預(yù)算管理及整體管理有效性的重要價值。通過組織專題培訓(xùn)探討等活動，企業(yè)應(yīng)提升管理層對業(yè)財融合工作的支持力度，使其能夠投入足夠的資源支持業(yè)財融合工作。同時，企業(yè)要通過案例分享等活動，使一線員工能夠?qū)I(yè)財融合模式形成正確認(rèn)識，自覺踐行業(yè)財融合的各項要求，推動業(yè)財融合順利實施，為優(yōu)化預(yù)算管理提供助力。

另一方面，國有企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)合理的業(yè)財融合理念，明確自身業(yè)財融合目標(biāo)，并將該目標(biāo)落實情況作為管理層考核中的重要內(nèi)容。以此為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的業(yè)財融合實施步驟，減少業(yè)財融合過程中的盲目性，減少資源浪費問題，確保業(yè)財融合能夠穩(wěn)步推進(jìn)。

（二）建立業(yè)財融合保障機(jī)制

第一，國有企業(yè)為了切實提升業(yè)財融合效率，進(jìn)而實現(xiàn)優(yōu)化預(yù)算管理的目標(biāo)，必須對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。具體來說，企業(yè)應(yīng)在組織架構(gòu)中對財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的分工及二者的協(xié)作關(guān)系進(jìn)行明確，積極打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，進(jìn)而在內(nèi)部形成“業(yè)財一體”的組織模式，在組織架構(gòu)層面為優(yōu)化預(yù)算管理創(chuàng)造良好的條件。

第二，在優(yōu)化組織構(gòu)架的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求建立高效的溝通協(xié)作機(jī)制，提升業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通協(xié)作效率。企業(yè)應(yīng)利用該機(jī)制，提升財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間信息傳遞共享效率，在二者之間搭建有效的合作框架，為優(yōu)化預(yù)算管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。

第三，企業(yè)還應(yīng)通過建立業(yè)財融合績效考核評價機(jī)制，加快業(yè)財融合推進(jìn)速度。為此，企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部績效考核評價體系進(jìn)行完善，優(yōu)化績效考核評價指標(biāo)體系，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合過程中存在的問題并加以解決，提升業(yè)財融合推進(jìn)效率。此外，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合工作過程中還應(yīng)充分發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，對在業(yè)財融合過程中取得良好工作績效的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟睿粗瑒t要給予一定懲罰，使其能夠提升工作積極性，改進(jìn)工作績效。

（三）健全預(yù)算管理體系

首先，國有企業(yè)在優(yōu)化預(yù)算管理時必須對現(xiàn)有的預(yù)算編制方法進(jìn)行優(yōu)化。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，充分考慮業(yè)財融合模式特點，在編制預(yù)算方案時采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的編制方式。其中，前一種方式要求各部門根據(jù)本部門情況提出預(yù)算需求，后一種方式則是管理層從整體戰(zhàn)略角度設(shè)定預(yù)算框架。通過將兩種預(yù)算編制方式進(jìn)行結(jié)合，企業(yè)能夠提升預(yù)算編制的全面性和可靠性，為建立健全預(yù)算管理體系提供堅實保障。

其次，國有企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理流程進(jìn)行優(yōu)化，提升預(yù)算管理流程的系統(tǒng)性。具體而言，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理流程進(jìn)行審查，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理流程中的冗余環(huán)節(jié)，提升預(yù)算編制、執(zhí)行和反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的銜接度，為實現(xiàn)高效的預(yù)算管理提供助力。

最后，國有企業(yè)還要建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制，將預(yù)算管理體系運行過程中暴露出的問題及時反饋給預(yù)算管理人員，為其改進(jìn)預(yù)算管理體系提供有效依據(jù)。尤其是在業(yè)財融合模式下，企業(yè)應(yīng)利用該機(jī)制對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門出現(xiàn)的問題進(jìn)行全面反饋，不斷提升預(yù)算管理全面性和針對性。

（四）加快預(yù)算管理信息化建設(shè)

第一，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善合理的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)借助該系統(tǒng)，變革以往預(yù)算管理過于依賴手工操作的局面，提升相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、整合與分析效率。同時，企業(yè)應(yīng)確保財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠基于這一平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)共享和預(yù)算操作，提升預(yù)算管理的效率。

第二，企業(yè)應(yīng)通過加強預(yù)算管理信息化建設(shè)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，進(jìn)而采取針對性的優(yōu)化調(diào)整措施，縮短預(yù)算管理響應(yīng)時間，強化預(yù)算管理的時效性。

第三，企業(yè)還應(yīng)投入足夠的資源積極引入大數(shù)據(jù)分析、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等先進(jìn)技術(shù)手段，為預(yù)算管理信息化建設(shè)提供堅實的技術(shù)支撐。例如，企業(yè)應(yīng)利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，為預(yù)算編制提供客觀全面的數(shù)據(jù)支持，提升預(yù)算編制合理性，為優(yōu)化預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)。此外，通過應(yīng)用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)工具，企業(yè)還能顯著提升預(yù)算管理的自動化與智能化水平，提高預(yù)算管理精細(xì)化程度。

（五）建立合理的內(nèi)部控制機(jī)制

首先，企業(yè)應(yīng)在運營管理過程中，根據(jù)預(yù)算管理及其他業(yè)務(wù)活動需求，建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，明確預(yù)算管理工作中的權(quán)責(zé)劃分，推動財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門形成合理分工與共同協(xié)作的工作局面。只有這樣，企業(yè)才能在推進(jìn)業(yè)財融合的同時，提升預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作的合理性與規(guī)范性。

其次，在預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)應(yīng)利用嚴(yán)格的控制機(jī)制，提升預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性。企業(yè)要明確不同部門在預(yù)算使用方面的責(zé)任和權(quán)限，避免業(yè)務(wù)部門隨意調(diào)整預(yù)算支出的行為。不僅如此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，確保預(yù)算資金能夠按照預(yù)算目標(biāo)合理使用，提升資源的配置和利用效率，提高預(yù)算管理目標(biāo)落實度。

最后，企業(yè)還要進(jìn)一步提高風(fēng)險管理機(jī)制有效性，確保業(yè)財融合模式下的預(yù)算管理工作順利開展。為此，企業(yè)一是要建立有效的風(fēng)險識別機(jī)制，對預(yù)算管理中的潛在風(fēng)險進(jìn)行全面識別；二是在完成風(fēng)險識別工作的基礎(chǔ)上，對各類風(fēng)險發(fā)生概率及影響范圍進(jìn)行有效評估，為后續(xù)的風(fēng)險管理提供依據(jù)；三是應(yīng)制定完善的風(fēng)險處置機(jī)制，對預(yù)算管理中暴露的各類風(fēng)險進(jìn)行針對性處置，最大限度上提升預(yù)算管理的穩(wěn)健性。

（六）提升預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)

第一，國有企業(yè)要不斷提升預(yù)算管理人員財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識儲備水平。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)性較強的培訓(xùn)機(jī)制，對預(yù)算管理人員進(jìn)行財務(wù)和業(yè)務(wù)兩方面的培訓(xùn)，使其不僅能夠了解財務(wù)管理知識，更能掌握自身業(yè)務(wù)特征，提升對業(yè)務(wù)的理解程度，進(jìn)而在預(yù)算管理中能夠提升預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的針對性。

第二，在信息化時代，企業(yè)應(yīng)提升預(yù)算管理人員信息技術(shù)應(yīng)用能力。企業(yè)要幫助預(yù)算管理人員掌握更多信息技術(shù)手段的應(yīng)用技能，提升預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)分析深度和廣度。為此，企業(yè)應(yīng)與專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，聘請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覟轭A(yù)算管理人員進(jìn)行信息技術(shù)應(yīng)用方面的培訓(xùn)，使其能夠利用各類信息技術(shù)手段提升自身工作效率和質(zhì)量。

第三，企業(yè)為了發(fā)揮預(yù)算管理的戰(zhàn)略決策作用，還要進(jìn)一步提升預(yù)算管理人員的戰(zhàn)略思維能力。企業(yè)應(yīng)在經(jīng)營過程中，有針對性地設(shè)置戰(zhàn)略管理課程、舉辦專家講座，幫助預(yù)算管理人員在實踐中提升戰(zhàn)略思維能力，能夠在今后工作中從戰(zhàn)略高度優(yōu)化預(yù)算管理體系，進(jìn)而提升預(yù)算管理的有效性。

四、結(jié)語

國有企業(yè)基于業(yè)財融合優(yōu)化預(yù)算管理工作對其實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展具有不可替代的重要價值。企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，應(yīng)充分認(rèn)識到預(yù)算管理中的問題，并積極采取強化業(yè)財融合意識、建立業(yè)財融合保障機(jī)制、健全預(yù)算管理體系等措施，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供堅實保障。

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（作者單位：隨縣鄉(xiāng)村發(fā)展投資集團(tuán)有限公司）