企業績效評價體系構建與實施

0 引言

面對社會主義市場經濟的發展變革，企業為獲得更大的競爭優勢，應當不斷提高自身的經營發展水平。在這一背景下，企業應當通過完善績效評價的方式，真實反饋企業當前績效狀態，進而結合企業的經營戰略，制訂切實合理的運營計劃。通過有效的績效評價，幫助企業掌握運營過程中存在的問題，通過內部優化，提高企業運營效率。

1績效評價體系創建工具選擇

在績效評價體系這一用于企業管理的工具誕生之后，經過了較長時間的優化完善，各類用于創建績效評價體系的工具層出不窮，但是部分工具缺乏全面性，難以對企業價值創造能力與長期發展進行綜合評價。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個維度分別對企業運營中的不同能力進行考查。這一績效評價工具能夠以更加專業的視角對企業展開全面評價，并始終與企業發展戰略保持高度統一。具體來講，財務維度主要是對企業的盈利能力進行考查；客戶維度主要是對企業開發市場并加以維護的效果進行評價；學習與成長維度則是通過員工評價反饋了解企業長期發展能力；內部流程維度負責對企業內部管理完善效果加以評價。因此本文以平衡計分卡為工具創建績效評價體系。

2 績效評價體系的創建

2.1企業自我診斷

2.1.1宏觀分析

以某船舶公司為例，在確定選用平衡計分卡模式創建績效評價體系之后，該公司也提出了一定的疑問，如對于應用平衡計分卡模式是否有效，且針對該模式下所創建的績效評價體系是否適用于企業、能否為企業創造良好的效益等。因此，在企業創建績效評價體系之前，最為重要的就是通過合理的自我診斷，對當前自身綜合狀況展開分析，進而構建符合市場需求的發展戰略，如此才能真正發揮平衡計分卡績效評價體系的作用。首先要求企業從宏觀角度進行分析，該船舶公司選用PEST分析法對自身所處的宏觀社會環境進行分析，分別從政治、經濟、社會文化以及技術環境四個角度進行考量。綜合企業在發展運行過程中當前社會所出臺的政策條款、經濟水平、社會文化背景以及宏觀市場技術等級等，確保對企業所處的行業地位進行精準界定，便于為企業制定更加適宜發展的針對性戰略[1]。

2.1.2微觀分析

從微觀角度對企業進行分析，可選擇的方法相對較多，通常以企業所處行業為主，通過分析市場環境，了解行業內尖端產品的生產狀況，從而綜合評價企業的行業地位。以該船舶企業為例，作為生產多種不同類型大型船舶的企業，其產品涉及公務船、商貿船、集裝箱船、軍用船舶等不同類別。通過調研當前船舶制造領域的發展境況，發現該企業具有成熟的船舶制造技術，以商貿船為例，進人21世紀之后該企業先后制造了可承載5900噸瀝青、32000噸木材、33000噸散貨的船只，是我國當前支線集裝箱船只的主要生產廠商。憑據這樣的綜合實力，該企業選擇以國際視角制定全新戰略目標，力爭達到國際領先水平。

2.1.3內部分析

對于現代企業來講，若僅僅關注外部市場，忽略內部的管理與運營，會對自身的發展產生一定影響。因此，在自我分析過程中，也應當從內部視角，高度重視企業的內部環境。一般來說，對企業內部進行分析，主要包括有關各崗位部門的價值創造能力，若各崗位充分發揮其職能，各部門切實執行戰略任務，將會形成較強的價值創造能力。若在企業中的各部門之間不能形成協同共進的工作格局，各部門的工作效率相對較低，將會影響價值創造能力，進而對企業整體的價值創造效果產生影響。

事實上，從某種角度來說，當一個企業進入運營狀態后，所有的活動均可以被視為創造價值的環節，而這些環節之間是否具有良好的配合效果將會對企業的核心競爭力產生影響。簡單來講，若企業能夠將負責創造價值的價值鏈優化，將會提高價值鏈的存在價值，進而促使其以更加強大的創造力為企業創造更高價值。這樣不僅能形成了良好的成本優勢，同時也基于企業自身的經營特性創建了特色品牌，進而為后續企業打開市場，擴大經營范圍奠定良好基礎。

如該船舶企業，選擇應用SWOT分析法展開自我診斷，從企業當前發展中的優勢、劣勢、機會、挑戰四個方面，展開全方位、精細化的分析，使該企業快速掌握自身在市場競爭中的地位，根據當前企業經營狀況，制定更為合理的發展戰略。

2.2創建績效評價指標

2.2.1關鍵指標

該船舶企業在制定了明確的發展戰略之后，獲得了清晰的運營流程，進而結合平衡計分卡中的四個維度為企業創建相適配的績效評價體系，對全體員工起到有效的激勵作用，促使其為企業的發展作出更大貢獻。但是在這一過程中也應當注意，企業在制定績效評價指標時應當對影響因素進行合理篩選，根據影響程度選擇關鍵績效衡量指標（KPI）。為提高指標選擇科學性，應用層次分析法根據該船舶公司的運營實際情況對關鍵績效指標進行合理選擇。這一方式的主要原理是通過兩兩對比不同影響要素的重要性，進而按照從大到小的順序對其進行排序，最終從中選取較為靠前的指標作為關鍵績效指標[2]。

2.2.2指標權重界定

在應用層次分析法，對各項指標的基本權重進行界定之前，應當對各指標的重要性進行分析，并按照從大到小的順序對指標進行排列，為指標選定人員提供更加清晰直觀的參考。以指標重要性為基礎創建權重向量集合，分析以上四個不同維度對于該企業實施績效評價的影響重要程度，進而在此基礎上結合層次分析法中的內容，創建以權重向量機為基礎的向量矩陣。需要注意的是，創建該矩陣應當保障所選擇的關鍵績效指標具有超過以上四個維度的重要影響程度，這是決定指標對照矩陣創建的關鍵基礎。此外，在不同維度中的關鍵績效指標應當保證具有統一的重要性。在獲得基于關鍵績效指標的單層向量矩陣后，應當檢驗向量矩陣是否具有一致性，若確認其具有良好的一致性，則可以以該矩陣為基礎對關鍵績效指標的權重進行計算。當然，指標權重矩陣也應當經過一致性檢驗，若在檢驗過程中發現關鍵績效指標不具備良好的一致性，則應當適當調整不同績效指標的權重指標。基于這樣的流程，該船舶公司在界定指標權重的過程中，首先通過兩兩對比的方式，歸一處理同一列中的數字；其次注意相加歸一矩陣的參數;最后對每一列求平均值，并以該參數作為關鍵績效指標的初始權重。在經過一致性驗證之后，確認該企業所創建的指標權重矩陣符合要求，進而創建完整的績效評價指標體系。

2.2.3編制評估報告

根據該船舶企業所創建的績效評價體系實際情況，制定績效評價指標的相關人員為每一評價指標創建了從0＼～100之間取值的基準值以及目標值。隨后，啟動該績效評價體系，通過滾動計劃對各項績效評價指標的目標值進行預設，同樣按照0＼～100的區間進行取值。若最終績效評價結果的指標值遠超過指標所設定的目標值，則證明當前企業的績效水平良好，實現了超過預期目標的運營效果，可按照當前戰略計劃繼續推動各部門維持現有狀態。若發現績效評價結果遠低于預設目標值，則證明當前企業績效水平相對較差，沒有達到預期的運營目標，應當及時對各部門分別展開績效評價，進而找出相應的問題并提出解決辦法，優化現有運營狀態。

2.2.4溝通反饋

績效評價體系構建并不僅僅是簡單地制定績效評價指標，更為重要的是將績效評價結果及時向企業內的各部門以及員工反饋，從而對其起到一定的激勵作用。若達到預期績效目標，則需要在此基礎上繼續努力，并加以優化，確保企業可獲得良好的運營結果。若沒有達到預期績效目標，則需要解決問題，提出整改措施，提高企業經營水平。因此，應及時與各部門進行溝通反饋，確保績效指標評價結果在企業內部及時公開，幫助各部門管理人員根據績效反饋掌握當前自身工作中存在的問題，切實提出整改建議，提高工作效率。

2.2.5修正結果

該船舶企業在制定績效評價體系時也充分考慮到有關指標、指標權重以及實際值之間存在一定的模糊可能，因此促使績效評價結果與實際產生了可控范圍內的偏差。但為了更好地發揮績效評價體系的有效作用，促使其為企業發展提供價值，應當在績效評價體系實施過程中對關鍵績效指標的評價結果進行分析，根據企業運營狀況，適當調整修正不合理的評價結果，確保最終評價結果始終具有正向反饋作用[3]。

3 績效評價體系的實施效果分析

盡管該船舶公司在績效評價體系創建完畢后實施的時間相對較短，但該體系已經體現了顯著的應用成果。表1和表2分別為該船舶企業在實施績效評價體系前后的實際指標情況

根據表1、表2的內容進行對比分析，發現在該船舶企業實施績效評價體系之后，企業整體的生產積極性有所提升，各項指標增長情況更加良好。其中通過向現有客戶開展問卷回訪的方式獲取客戶滿意度，對企業內員工開展無記名調查，并訪問了該企業所在地內所有銷售人員，獲得了該企業在當地的銷售情況，得出市場占有率參數。根據上文中該企業所設計的得分體系，發現通過績效評價體系的實施，促使該企業綜合得分提高，證明該績效評價體系對于提升企業生產效率具有重要意義，在今后的企業運營中可按照該體系執行相應發展計劃[4]。

4結束語

績效評價體系的創建與實施對于企業經營發展具有重要意義，不僅能夠通過績效評價結果判斷企業當前創造價值的能力，同時也能夠為企業的長期發展提供參考。以平衡計分卡的方式，通過企業自我診斷、篩選關鍵績效指標、設計指標權重、及時溝通反饋以及修正優化等方式，優化績效評價體系，提高企業整體運營水平。

主要參考文獻

[1］季佩.可持續發展視角下企業績效評價體系的構建與應用[J].全國流通經濟，2024（14）：177-180.

［2]羅征勇.基于平衡計分卡的企業績效評價體系構建與實施探究[J].會計師，2022（7）：40-42.

[3]蔡宇.企業績效評價體系優化策略[J].財訊，2024（12）：37-39.

［4]李彥頂.企業績效評價存在的問題及優化策略[J].今日財富，2024（14）：43-45.