醫院業財融合管理模式的創新路徑探討

0 引言

在當今復雜多變的醫療市場環境下，醫院的運營管理面臨著前所未有的挑戰。一方面，醫療政策不斷調整，如醫保政策的深化改革和醫療服務價格的動態調整；另一方面，市場競爭日益激烈，私立醫院的蓬勃發展對公立醫院的傳統優勢地位構成威脅。在這種背景下，傳統的醫院管理模式，尤其是業務與財務分離的管理模式，已難以滿足醫院發展的需求。業財融合管理模式的引入和創新成為醫院提升管理水平、增強競爭力的重要途徑。通過業財融合，醫院能夠整合資源，提高決策效率，更好地應對內外部環境的變化。

1 業財融合管理模式概述

業財融合是將企業的業務活動與財務活動有機結合的一種管理理念。在醫院環境中，業財融合意味著打破業務部門和財務部門之間的壁壘，使財務工作深入醫療業務的各個環節，同時讓業務部門了解財務信息并參與財務決策。業務部門負責提供醫療服務，如診療、護理等，這些業務活動直接影響醫院的收入和成本。而財務部門則負責資金管理、預算編制、成本核算等工作。業財融合管理模式旨在通過建立有效的溝通機制、信息共享平臺和協同工作流程，使業務和財務工作相互促進、相互支持，從而實現醫院整體目標的優化[1。例如，在醫療設備采購決策中，業務部門提供設備的技術需求和使用預期，財務部門則從成本效益角度進行分析，共同做出科學合理的采購決策。

2 醫院業財融合管理模式創新的必要性

2.1適應醫療政策變革

隨著醫保支付方式從按項目付費向按病種付費、按人頭付費等多元化支付方式轉變，醫院的財務管理面臨著巨大的挑戰。按病種付費要求醫院準確核算每個病種的成本，避免因成本過高而虧損，這就需要財務部門與臨床業務部門緊密合作，共同分析病種的成本構成。財務部門需要依據業務部門提供的診療流程和資源消耗數據進行精確的成本核算，同時業務部門也要根據財務核算結果調整診療方案，以確保在醫保支付范圍內醫院有合理的利潤空間。在成本控制方面，業務部門和財務部門需要協同工作。業務部門通過優化診療流程、減少不必要的檢查和用藥等措施降低成本，財務部門則通過預算管理、成本分析等手段對成本進行監控和評估。只有實現業財融合，才能在醫療服務價格調整的過程中，既保障醫院的經濟效益，又滿足患者的醫療需求。

2.2應對市場競爭壓力

私立醫院的快速發展改變了醫療市場的競爭格局。私立醫院在服務質量、就醫環境、管理效率等方面具有一定的競爭優勢。公立醫院在長期發展過程中形成的規模優勢和技術優勢正受到挑戰。公立醫院需要通過業財融合創新管理模式來提高自身的競爭力。患者在就醫時，越來越注重醫院的服務質量和醫療成本。優良的服務質量可以提高患者的滿意度和忠誠度，而合理的醫療成本則有助于減輕患者的經濟負擔。私立醫院通過靈活的管理機制在服務質量和成本控制方面取得了一定的成效。公立醫院要想在競爭中脫穎而出，必須實現業財融合，通過提高醫療技術水平、改善服務態度等措施提升服務質量，從而吸引更多的患者就醫[2]。

2.3提升醫院內部管理效能

在傳統的管理模式下，業務部門和財務部門缺乏有效的溝通，容易導致人力資源、物力資源和財力資源分配不合理。可能存在某些科室設備閑置，而另一些科室則設備短缺的情況。首先，通過業財融合，財務部門可以根據業務部門的實際需求和業務發展規劃，制訂合理的資源分配方案。其次，醫療項目準確的成本核算能夠為醫院的定價策略、項目取舍等決策提供依據。然而，醫療項目成本核算較為復雜，涉及多個成本要素的分攤和計算。業務部門掌握著醫療項目的具體操作流程和資源消耗情況，財務部門具備成本核算的專業知識和方法。只有二者緊密合作，業務部門提供詳細的業務數據，財務部門運用科學的成本核算方法，才能提高醫療項目成本核算的準確性。

3 醫院業財融合管理模式存在的問題

3.1財務滯后于業務發展

在醫院業務快速發展的進程中，新的醫療技術和服務項目不斷涌現。一些醫院開展遠程醫療服務、建立特色專科門診，積極探索創新。然而，財務部門的工作人員受傳統財務工作模式的限制，在面對這些業務創新時，對新業務的財務特性缺乏足夠的了解。以遠程醫療服務為例，其涉及網絡設備購置、信息安全維護、遠程醫療專家費用等特殊成本結構，財務部門在初期可能沒有深入研究這些成本要素，仍然按照常規業務的成本核算方式來處理。業務部門在決策過程中，常常關注業務的醫療價值和市場需求，而忽略了財務考量。當業務部門計劃引進新型醫療設備或開展國際醫療合作項目時，更多的是考慮設備對診療水平的提升、合作項目對醫院知名度的提高等方面。財務部門由于未能提前參與決策過程，無法及時提供全面的財務分析和風險評估，使業務決策在財務方面缺乏足夠的前瞻性，增加了醫院潛在的財務負擔和運營風險。

3.2業務與財務部門協調困難

業務部門和財務部門在醫院運營中有著不同的工作導向。業務部門以提供優質醫療服務為核心目標，致力于提升患者的治療效果、就醫體驗以及擴大業務范圍；相反，財務部門的主要任務是保障醫院的財務健康和資源的高效利用，重點關注成本控制、預算平衡和資金的合理流動，這種目標上的差異容易引發部門間的矛盾，進而影響業財融合的推進

[3]。與此同時，業務部門和財務部門之間存在明顯的溝通阻礙。一方面，兩個部門的專業術語和工作語言截然不同。業務部門習慣使用醫學專業詞匯，如病癥名稱、治療方案等，而財務部門則以財務術語，像成本、利潤、現金流等進行交流，導致雙方在涉及業財相關事務的溝通時，可能出現理解上的偏差。

3.3業財融合的信息化程度低

醫院內部的信息系統呈現出分散和孤立的狀態，醫院信息系統（HIS）、實驗室信息系統（LIS）、影像歸檔和通信系統（PACS）等各自為政，財務核算系統、預算管理系統等也獨立運行。這些系統之間缺乏有效的集成接口，數據無法實現實時共享，容易造成信息系統的孤立，增加了數據整合的工作量，降低了工作效率。在業財融合的背景下，醫院各個信息系統在建設過程中缺乏統一的數據標準和規范，導致數據的一致性和準確性難以保證。不同系統中的數據可能存在格式、編碼規則方面的差異。此外，人工錄人數據時也可能存在失誤，部分業務數據更新不及時，影響了財務分析和決策的準確性。低質量的數據和缺乏標準化的數據管理不利于業財融合管理模式下數據分析、風險預警等功能的實現，

3.4缺乏有效的業財融合績效評價體系

目前醫院對于業財融合的績效評價指標過于單一，往往側重于某一個方面。多數情況下，主要關注財務指標中的成本控制情況，或者業務指標中的業務量增長。例如，僅僅以成本控制為評價標準時，業務部門可能為了達到降低成本的目標，減少必要的醫療服務投入，從而影響患者的就醫體驗和治療效果。此外，醫院的運營是一個動態的過程，外部環境不斷變化，內部業務和財務狀況也隨時在調整[4]。然而，現有的業財融合績效評價體系缺乏動態評價機制。通常采用定期的、階段性的評價方式，如年度評價。這種靜態的評價模式無法及時捕捉到業財融合過程中出現的問題并做出調整，無法快速適應外部環境的變化，影響醫院的長期發展。

4 醫院業財融合管理模式創新路徑

4.1基于醫院戰略的業財融合規劃

醫院戰略是醫院發展的長遠規劃，它明確了醫院的發展方向、目標和重點。基于醫院戰略的業財融合規劃是將財務戰略與業務戰略有機結合的過程。首先，在醫院戰略制定階段，財務部門應參與其中，從財務可行性、資源需求等方面對業務戰略進行評估。例如，在醫院決定開展新的醫療服務項目時，財務部門要分析項目所需的資金投入、預期收益、投資回收期等財務指標，為戰略決策提供依據。其次，在戰略實施過程中，要根據業務戰略的需求，制定相應的財務戰略。例如，如果醫院戰略是重點發展某一特色科室，財務戰略則要圍繞該科室的建設提供資金支持，包括設備購置、人才引進等方面的資金安排。同時，財務部門還要建立戰略監控機制，通過財務指標和非財務指標對戰略實施情況進行監控和評估，及時發現問題并調整戰略。

4.2業務流程變革中的財務價值創造

業務流程是醫院運營的核心環節，業務流程的變革會對醫院的財務狀況產生直接或間接的影響。在業務流程變革過程中，財務部門應積極參與，挖掘財務價值創造的機會。例如，在醫院信息化建設過程中，財務部門可以通過成本效益分析，評估不同信息化方案的投資回報率，選擇最優方案。在醫療服務流程優化方面，財務部門可以與業務部門合作，分析流程變革對成本、收入和利潤的影響。例如，通過優化掛號、繳費、檢查等流程，減少患者等待時間，提高患者滿意度，從而增加醫院的業務量和收入。同時，通過減少不必要的環節，降低人力、物力成本。此外，財務部門還可以通過建立財務共享中心等方式，提高財務工作效率，降低財務運營成本，為醫院創造更多的價值。

4.3打造醫院業財融合信息管理平臺

打造醫院業財融合信息管理平臺是實現業財融合的關鍵。該平臺應具備以下功能：一是數據集成功能，能夠整合醫院各個業務系統（如HIS系統、LIS系統、PACS系統等）和財務系統的數據，實現業務數據和財務數據的實時共享。例如，將患者的診療信息、藥品和耗材使用信息與財務核算信息集成在一起，方便業務部門和財務部門隨時獲取所需數據。二是數據分析功能，利用大數據分析技術對集成的數據進行分析，為醫院的決策提供支持。財務部門可以通過分析業務數據，發現成本控制的關鍵點和潛在的收入增長點。業務部門也可以通過財務數據分析，了解自身業務活動的財務影響。三是風險預警功能，通過設定風險指標和閾值，對醫院運營過程中的財務風險和業務風險進行預警。例如，當藥品庫存周轉率低于設定值時，系統發出預警，提醒相關部門采取措施，避免庫存積壓造成資金占用和浪費[5]。

4.4培養復合型業財人才

醫院要想實現業財融合，就需要建立業財人才輪崗制度，培養復合型業財人才。財務人員在臨床科室輪崗期間，可以深入了解不同病種的診療流程、成本構成和收人來源，為準確核算成本和制定合理的收費標準提供依據。業務人員在財務部門輪崗時，可以學習預算編制、成本分析等財務知識，提高自身的財務意識，在業務工作中更好地考慮財務因素。與此同時，醫院還需要建立科學合理的業財融合團隊績效考核與激勵機制，促進業財融合。績效考核指標應涵蓋業務指標和財務指標，既考核業務部門的醫療服務質量、患者滿意度等指標，也考核財務部門的成本控制、預算執行等指標。在激勵機制方面，要根據績效考核結果，對表現優秀的團隊成員進行獎勵，包括物質獎勵和精神獎勵。

5 結束語

醫院業財融合管理模式的創新是醫院適應醫療政策變革、應對市場競爭壓力、提升內部管理效能的必然選擇。通過基于醫院戰略的業財融合規劃、業務流程變革中的財務價值創造、打造業財融合信息管理平臺以及培養復合型業財人才等創新路徑的實施，醫院能夠打破業務與財務之間的壁壘，實現資源的優化配置，提高決策的科學性和準確性，增強醫院的競爭力和可持續發展能力。未來，醫院應不斷探索和完善業財融合管理模式，以適應不斷變化的醫療市場環境。

主要參考文獻

[1］崔錦，宋卓.基于業財融合框架的公立醫院內部控制體系建設研究[J].衛生經濟研究，2024，41（12）：81-84.

[2]吳濱.業財融合在公立醫院財務管理中的應用研究[J].財會學習，2024（33）：46-48.

[3]孫磊，張楠，邢穎，等.基于業財融合視角的醫院預算管控系統構建與應用[J].中國數字醫學，2024，19（11：56-60.

[4」徐春梅.基于業財融合的公立醫院財務管理模式轉型[J]財經界，2024（29）：93-95.

［5]張京福.業財融合背景下公立醫院運營管理模式轉變［J].中國管理信息化，2023，26（11）：101-104.