業財融合視角下企業財務管理轉型路徑研究

0 引言

面對當前的市場競爭，企業財務管理的職能定位需從傳統會計職能轉變為注重價值創造。業財融合模式可整合企業財務部門與業務部門的信息，有助于提升企業的運營效率以及市場競爭力。企業將財務管理職能融入日常運營以及業務流程中，可有效控制成本，預防和管理業務風險，實現業務和財務的全面融合。

1 業財融合概述

業財融合是將企業的業務運作與財務管理相結合的策略，強調業務與財務之間的互動性和相互依賴性，實現全面預算管理、績效評估、數據分析和風險控制等目標，以此促進企業的高效運作和持續創新[1]企業通過強化業財融合，能深入理解市場趨勢和競爭態勢，確保財務目標與業務目標的一致性，從而制定出精準、實際的戰略規劃以及預算安排。整體上，業財融合不僅著眼于企業的即時盈利能力和財務健康，還重視企業的長期發展和創新潛力。在業財融合的框架下，企業能夠整合分析業務數據和財務數據，迅速識別問題和機遇，并采取相應措施。

2 傳統財務管理的特點和局限性

2.1傳統財務管理特點

傳統財務管理側重于利用企業的財務指標監控、評估企業的財務健康狀況與業績，如利潤、營收、利潤率和資產負債表等指標，被普遍用來衡量企業的盈利能力、償債能力和財務穩健性。同時，傳統財務管理主要服務于企業內部的決策者，涉及高級管理層、財務部門、投資者和股東，財務管理所提供財務報告和數據，主要輔助決策者進行戰略規劃、決策制定、預算編制和資源配置[2]。此外，傳統財務管理追求高效率和利潤最大化，通過削減成本、增加收入、優化資金流轉等手段，增強企業盈利能力和財務效益。

2.2傳統財務管理局限性

傳統財務管理側重于監控企業的財務指標和狀況，而容易忽視非財務因素對企業績效、價值的潛在影響。例如，客戶滿意度、員工創新能力、品牌價值等對企業長期發展有重要影響的因素，在傳統財務管理中大多沒有得到充分重視。傳統財務管理通常依賴靜態的財務指標衡量企業績效，如利潤率和投資回報率等。此種方法只能提供特定時期內的財務狀況，而無法揭示企業的動態變化和未來增長潛力。此外，傳統財務管理傾向于孤立地分析企業的各個經營活動和決策，缺乏對多種因素相互作用的綜合考量，往往只追求財務效率，卻忽視了對企業整體效益和可持續發展至關重要的因素。傳統財務管理的方法和工具適用于較為簡單和穩定的決策環境，但現代企業面臨的市場環境日益復雜，需要財務管理能夠提供更為全面、靈活的決策支持，以綜合考慮多個因素的影響。

3 業財融合背景下企業財務管理轉型的路徑

3.1財務策劃與決策路徑

在業財融合的模式下，企業需要根據自身的特點和市場的需求來制訂切實可行的業務發展計劃，將計劃與財務目標相結合，如擴大市場份額、增加銷售收入、提升利潤和改善財務健康狀況等，以確保財務管理能夠有效地支持業務發展[3]。財務部門須深入了解業務部門的戰略規劃和市場需求，以便提供準確的財務預測和規劃，而業務部門也需要了解財務部門的資源分配情況，以便在業務決策中考慮財務因素。此外，財務部門應與業務部門緊密合作，對業務項目進行財務分析和評估，評估項目的風險和收益，為業務決策提供數據支持和建議。在財務管理轉型的過程中，企業通常面臨市場風險、信用風險和操作風險等，必須強化風險管理，同時，完善內部控制體系，確保財務數據的準確性和可靠性，從而提高財務決策的準確性和可靠性。

在實際操作中，企業可組建由業務和財務部門成員構成的跨部門戰略規劃團隊，共同負責制定公司的發展戰略和財務目標，財務部門提供精確、及時的財務數據和分析給業務部門，而業務部門則提供市場趨勢、競爭環境等信息，以輔助財務決策。例如，制造業企業計劃引入新生產設備以提升生產效率和產品質量。在此決策和實施過程中，財務部門與業務部門應共同收集新設備的采購成本、運營成本、維護費用和預期盈利能力等信息

[4]。后續由財務部門進行財務評估，以衡量項目的風險和回報，同時計算包括設備采購成本、安裝費用、培訓費用在內的總投資成本。財務部門還需預測項目實施后預期的現金流量，綜合考慮生產效率提升、成本節約和產品銷售增加等因素。其中，財務部門需計算項目的投資回收期、凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）等關鍵財務指標，從而評估項目的可行性和盈利能力。在完成財務評估后，財務部門向業務部門提供支持和建議。如果評估結果顯示項目有望帶來顯著的正面效益，并且與公司的長期戰略目標相符，則由財務部門建議業務部門繼續推進項目，并提供資金支持和相關財務規劃；反之，如果評估發現項目風險較大或回報不具吸引力，則財務部門建議業務部門考慮其他投資選擇，以規避潛在的財務風險。

3.2資金管理與融資路徑

在業財融合的背景下，企業應建立嚴格的預算制度，對財務狀況進行細致規劃、管理，確保有足夠的現金流滿足日常運營和業務擴展的需求，同時密切監控現金流動，及時發現并解決潛在的現金流問題。以零售企業為例，當計劃擴大業務范圍，如開設新門店和采購新庫存時，需要根據市場調研和行業分析來設定發展目標和銷售預期[5]。企業可利用歷史財務數據和市場趨勢來預測新門店和庫存采購所需的預算金額。在預算制定過程中，必須考慮各種運營成本，如房租、工資、采購成本和市場推廣費用等，并確保成本與銷售預期相匹配。應收賬款的回收周期和庫存周轉率也是預算制定中須考量的重要因素。面對現金流緊張的問題，企業需要迅速采取應對措施，如調整售價、削減開支或延遲付款等，以確保資金流動性。另外，企業還可通過短期投資增加額外的收入，并保持充足的流動性以應對任何突發的資金需求，如購買流動性強的債券或短期證券，或者利用閑置資金進行短期投資，以實現資本的增值，確保資金的流動性。

在融資策略上，企業需要綜合考慮內部融資和外部融資，以及如何優化融資結構。內部融資是指企業通過挖掘內部資源來滿足資金需求，比如利用現有資產的價值和盈利能力進行再投資，或者使用積壓資金及再投資收益來支持新項目和業務擴展。而外部融資是通過發行債券、吸引股權投資或獲取銀行貸款等方式來籌集資金。在選擇外部融資途徑時，企業應根據自身的財務狀況和實際需求來選擇最合適的融資方式。在融資結構的優化方面，企業應根據當前的財務狀況和市場環境來調整和優化融資結構，避免對任何單一融資渠道的過度依賴，進而降低融資成本，提升融資效率和靈活性，在確保企業資金安全的同時，支持企業的持續發展。

3.3建立健全業財一體化體系

在國內經濟發展步入新常態的當下，“業財一體2.0”成為推動企業高質量發展的關鍵支撐，企業應積累數據基礎、分析中心和融合力量，以實現高層次的業財融合。企業要建立健全業財一體化體系，需從頂層設計出發，明確業財一體化的具體目標，使目標與企業整體戰略相匹配，使業財一體化建設為企業帶來實質性的價值提升。企業應對業務流程進行全面梳理，識別關鍵節點和瓶頸問題，同時對財務流程進行梳理，了解財務數據的生成、處理和報告全過程，并找出業務流程與財務流程的對接點，明確業務數據與財務部門之間的傳遞和反饋機制。在此基礎上，選擇合適的業財一體化模式，無論是統一平臺模式還是中臺模式，都需要將業務和財務數據集中在統一平臺上處理，利用RPA、機器學習、人工智能等技術實現財務流程的自動化和智能化，提高處理效率。同時，加強數據治理與標準化建設，制定統一的數據標準和規范，確保業務和財務數據的一致性和可比性，并建立完善的數據治理體系，管控數據的采集、存儲、處理、分析等各個環節，確保數據的質量和安全性。此外，企業應建立協作機制，推動業務和財務部門的合作，建立定期溝通機制，共同解決業財一體化過程中遇到的問題。

3.4有效整合財務業務系統數據

企業的財務業務系統數據，涉及企業運營的多個領域，如工資、獎金和差旅費等。企業需準備詳細的高新產品銷售收入明細賬，確保其達到規定的比重，并準備相應的支持文件。銷售收入和企業總收入的記錄也是系統數據的一部分，其中銷售收入有主營業務和其他業務收入，而企業總收入則是總收入扣除不征稅收入后的凈額。知識產權部分包括發明專利與實用新型專利等，也按照分類評價方式進行記錄和管理；研發活動的確認與產品（服務）收人的確認是企業財務業務系統的另外兩個核心內容，后者需要中介機構的鑒證。

因受到內部多個獨立系統的影響，企業的數據信息往往過于分散，“信息孤島”現象嚴重，不僅降低了工作效率，也增加了數據整合的難度。麥肯錫提出的“業財一體2.0”概念，強調數據驅動預警、倒逼和監督三大管理目標，在當前企業業財融合建設中，傳統的財務管理模式已難以適應企業新的需求，造成預算與業務規劃的匹配不夠緊密。企業需建立完善的綜合管理體系，以進一步約束和指導業務執行和財務部門的工作。該體系需以數據為基礎、以分析為中心、以融合為力量，三者缺一不可。即企業需在財務數據的基礎上增加業務數據，拓寬分析視角；在建模之外采用多樣化的分析手段，如趨勢分析、預實對比分析、邊際效用分析、長尾分析等；拉近財務和業務的距離，通過日常工作和項目專題會議增加溝通頻次，加大溝通深度。

對此，企業需利用現代信息技術，建立集中式數據處理系統與信息交流平臺，對業財融合相關的數據信息進行統一梳理、整合，如統一專業化術語、數據口徑標準，重視財務系統與業務系統之間的銜接工作，實現經營活動信息的快速整合處理、高效傳輸，打破信息壁壘，確保信息互通共享，從而提高企業信息化水平，提高財務信息的及時性、全面性和多樣性。

3.5樹立業財融合意識，創建理想基礎環境

業財融合意識本質上是全面的、系統化的管理思維，要求企業統籌戰略規劃、資源配置、風險管理、創新驅動等方面，在企業運作的各個層面實現業務與財務的深度融合。在戰略規劃方面，不僅要考慮業務發展的需要，還要評估這些業務自標對財務的影響，如資金需求、投資回報和風險控制等，還需要企業領導者具備跨界思維能力，并在業務擴張和財務穩健之間找到平衡點。在資源配置方面，業財融合意識強調對企業資源（如資金、人力、物力等）的有效整合，優化資源在業務、財務之間的流動、分配效率。在風險管理方面，要求企業在業務決策時，同步考慮財務風險，如市場風險、信用風險、流動性風險等。在創新驅動方面，需要企業充分考慮研發投入、市場推廣費用、新產品的盈利模式等創新活動對財務的影響。企業需要在創新和財務之間找到合理的平衡，確保創新活動能夠得到足夠的財務支持，創新成果能夠轉化為企業的經濟效益。

4結束語

在業財融合的背景下，企業在財務管理轉型的過程中，須注重提升創新能力，強化風險管理，完善內部控制體系，以保障資金的安全，增強企業風險防范能力。

主要參考文獻

[1］羅丹.國有信息技術服務企業業財融合的路徑與模式探析[J].今日財富，2024（36）：161-163.

[2]關良樺.業財融合視角下國有交通企業全面預算績效管理的優化策略[J].中國集體經濟，2024（35）：64-67.

[3]袁倩，楊雁坤.“雙一流\"建設背景下高校業財融合實施路徑研究［J].商業經濟，2024（12）：190-193.

[4]韓琪.業財融合推進精細化財務管理路徑研究：以制造業為例[J].現代營銷（上旬刊），2024（12）：43-45.

[5]葡廣科，徐洋，熊璟璟，等.業財融合模式下科研領域全面預算管理優化研究：以A集團公司研究院為例［J].會計之友，2024（23）：68-74.