業財融合視角下汽車企業全面預算管理探究

摘 要：全面預算管理是企業管理的重要工具。現階段，以業財融合為指導，對企業各環節的價值鏈進行深度剖析與控制，運用預算工具協助企業戰略目標的順利達成。文章分析了汽車企業實施全面預算管理存在的問題，并闡述了具體的改進策略，旨在深化業財融合下汽車企業的全面預算管理，強化業務人員的參與和業財之間的溝通，確保預算管理更貼近業務實際，助力企業經濟效益的提升。

關鍵詞：業財融合；汽車企業；全面預算管理

中圖分類號：F406.7;F426.471 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2025）16-0082-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.16.021

1 引言

業財融合作為推進汽車企業財務轉型的重要策略，強調財務與業務之間的緊密結合，根據企業價值信息，拓展業務分析的視角，用以闡釋企業經營成果的波動，助力財務人員優化其職能范圍，服務業務發展。

以業財融合為指導，深化全面預算管理是提升預算管理效率的關鍵，有利于確保全面預算管理流程與業務和財務的深度結合，將財務的價值導向和風險管理與業務實況緊密相連，解決企業運營中的核心問題，優化管理流程，最大化全面預算管理的作用，以促進企業價值的增長。

2 汽車企業實施全面預算管理存在的問題

2.1 預算目標設定問題

目前多數企業采用的預算指標偏重于經營性指標，財務指標雖有涉及，卻未能全面反映企業的財務健康狀態。例如，對資產利用效率的衡量通常局限于存貨周轉率和應收賬款周轉率，而對企業整體盈利能力等綜合評估不足［1］。

有的企業在預算指標的制定上，忽視了對非價值量指標的考量，可能導致短期行為的激勵，而不利于企業長遠發展的需要。還有的企業預算目標的制定未能與其長期戰略目標有效對接。盡管許多企業設有戰略規劃部門，但所制定的戰略規劃往往未能與全面預算管理體系有效融合，導致無法充分發揮預算管理在價值創造中的作用。這些問題的存在，暴露了汽車企業在預算管理過程中的短板，即預算指標設置的局限性、對長期發展指標的忽略以及戰略規劃與預算管理之間的脫節，影響企業的資源配置效率，進而影響企業在激烈市場競爭中的持續發展能力。

2.2 預算編制環節問題

預算編制的流程僵化，僅僅遵循自上而下的指令傳遞模式，缺乏橫向與縱向的有效互動。部門之間以及財務與業務部門在資源配置上的溝通不充分，造成“信息孤島”現象嚴重，這種分配機制的被動性，增加了后續執行階段的不確定性，有時甚至引發預算超支的風險。預算編制的全面性不足，僅限于財務數據的梳理，忽略了對企業長期戰略發展至關重要的非財務因素?，F有的全面預算往往無法覆蓋所有經營活動，特別是那些難以用數字表達但對企業發展有深遠影響的項目。

企業在預算編制過程中所采用的方法并不夠科學。多數情況下，部門依賴于增量預算、固定預算及彈性預算的組合，這些方法雖易于操作，但在深層次的業務和作業分析上顯得力不從心。相關的生產成本及費用預算編制不夠細致，無法為財務成果的準確性提供充分保障。

2.3 預算執行控制問題

預算目標多以經濟價值為核心量化指標，預算管理部門向各個組織單元和下屬公司傳達預算指標和目標時，由于缺乏對預算目標細化分解的動作，導致各執行單元只能被動接受上級下達的指標。而且，預算執行控制指標更多的是價值指標，車型、銷量、售后服務響應速度、客戶滿意率等業務指標相對較少，導致執行中業務層面管控的弱化，各執行單元在把控業務方向和業務重點時顯得力不從心。

另外，傳統的定期預算以年度預算為主，時間跨度長，在執行中容易出現前松后緊的現象，即一年中的前幾個月預算管控不力，直到年末，眼看完不成年度指標才引起重視，這種對業務活動控制的不均衡會導致難以完成預算指標，久而久之，將影響員工對整個預算管理工作的信心。但是，如果頻繁調整預算指標，也會降低預算的權威性。

2.4 預算分析環節問題

預算編制與執行的對比分析過于單調，常常囿于預算數字與實際數值的簡單橫向對照，未能突出各項目的業務特征。僅僅羅列各項指標的對照分析過于呆板，預算分析沒有層次或者沒將核心業務作為分析重心，也就未將諸多指標分析歸結到中心業務，導致分析成果不盡如人意。企業無法借助預算分析找到業務的癥結所在，降低了預算分析在業務指導方面的作用。

另外，預算分析工作流程通常由預算管理部門全權負責，各執行單位沒有參與互動，而且預算分析崗位相關人員并非專職，加之分析數據來源于手動提取，不僅效率低、易出錯，更關鍵的是在限時完成的情況下無法對指標數據進行深層次的歸類分析，這些都降低了預算分析的應有價值。

2.5 預算考核問題

第一，現行的預算考核指標雖然從經營、投資和效率三個層面進行了分類，側重于價值量和價值比率的衡量，但對全面財務指標和非財務性指標的關注稍顯不足，導致管理層偏向短期成果行為，從而忽視公司長遠發展需求。

第二，盡管企業會依據各部門的業務特點挑選考核指標，但這些指標往往過于單一，導致部門只關注自身指標達成，而忽略了對企業其他部門的影響。若采購部門的考核只關注成本降低，可能會傾向于采購低價且低質的原料，這不僅增加了生產過程中的損耗，還可能危害最終產品的質量。

第三，預算考核通常只和部門或子公司的績效，以及負責人的業績掛鉤，與部門員工的個人績效聯系不緊密。由于考核指標與員工日常工作績效標準存在偏差，難以充分激發員工參與預算工作的積極性［2］。

3 汽車企業全面預算管理的優化策略

3.1 前期準備工作

3.1.1 加強企業信息系統建設

為充分發揮全面預算管理的價值，應將信息系統的搭建和不斷完善作為一項前提和保障措施。

第一，實施信息系統標準化建設，確保預算與業務、財務之間保持數據的一致性［3］。

第二，在信息系統中添置專門的預算管理模塊，擺脫以往的手工制作表格等低效的工作方式。這一模塊的設計既要講究實用性，以解決當前預算管理中的痛點、難點為重點，以不斷促進企業戰略目標的達成為目標，也要體現前瞻性和擴展能力，滿足未來不同的預算管理方法和要求。

第三，加強預算管理系統與業務系統、ERP和財務共享的整合，實現多系統數據共享和實時交換、互相調用，消除相同數據重復錄入現象，實現系統間雙向或多向控制。

3.1.2 提升全員預算管理意識

企業應深化經營者思維的培養，將員工視為企業的合伙人，鼓勵他們從企業價值創造的角度思考問題。這種思維轉變不僅能激發員工的工作主動性，還能促進部門間的溝通與協作。

為此，企業高層需親自出馬，與各部門、子公司展開深入對話。對于預算管理的具體培訓，企業需建立一套系統的培訓體系。對于參與預算制定和執行的關鍵人員，如審核人員等，要確保他們不僅掌握財務、稅務等基礎知識，還要了解預算管理的理論與實踐。

對于專職預算人員的培訓，重點則在于財務知識的更新與預算流程的熟悉。引入外部專家與內部經驗豐富的員工共同構成的雙師團隊，為公司提供培訓服務，可以有效提升全員的預算管理意識。

3.1.3 開展企業發展戰略分析

汽車行業新能源轉型白熱化之際，汽車企業應運用SWOT模型，對自身優勢（S）和劣勢（W）及行業的內外部機會（O）和威脅（T）進行全面審視，以確立發展方向和發展戰略。

如分析結果表明，目前轎車市場競爭激烈，發展空間有限，汽車行業正經歷嚴峻挑戰，且汽車企業在內部管理上尚顯不足，但在生產研發等方面擁有競爭優勢。基于SWOT分析的成果，結合公司愿景，發揮研發、制造上的優勢，推動大中型SUV等新產品和新技術的研發，從而豐富產品線，增強市場競爭力。

與此同時，企業將資源傾斜到市場開拓，強化營銷策略，加強生產與運營中的成本控制，彌補管理上的短板，采納成本領先戰略，以擴大市場份額［4］。

3.2 預算編制環節的優化

3.2.1 預算編制流程的優化

企業在制定年度預算時，采取了自上而下與自下而上相結合的方式，實現預算編制的動態平衡與協調。初始階段，各責任中心依據自身職能制定初步預算并上報。相關部門對這些預算進行審查，確保各項指標合理分配。預算編制過程中，預算辦公室不僅匯總數據，還負責組織各部門之間的溝通和協調及綜合平衡，確保預算制定過程中的疑問和問題得到及時解決。在此過程中，預算管理委員會扮演了關鍵角色，召集各部門參與預算討論會，就預算草案提出建議和修改意見。經過反復討論和修改，最終形成的預算方案需逐級上報，并經過最終審核確認。預算管理辦公室在整個流程中確保了預算的科學性和合理性，為公司下一年度的運營提供了堅實的財務規劃。增加的預算修訂流程，即“一上一下”機制，加強了預算的靈活性和適應性，使企業能夠更好地響應外部環境的變化，優化資源配置［5］。

3.2.2 預算編制內容的優化

在業財融合框架下，全面預算管理要以確立預算目標為核心，實現與公司發展策略的協同，預算內容需全面反映公司戰略規劃與管理的關鍵點。調整后的預算標準相較于以往，在市場規模和人力資源兩大維度上有顯著增長。銷售預算部分，引入市場份額目標后，公司需對市場總體規模的預測進行修正；引入客戶滿意度目標后，需要對關鍵客戶保持聯系，并把發展數量、投訴情況作出更精細的預測與規劃，強化客戶管理策略。預算優化增添了環境保護等指標，促使公司增加在安全生產與環保預算的投入，對工廠故障等進行詳盡規劃，以降低事故發生率和處罰風險，實現預算目的與企業安全發展目標，保障品牌聲譽與社會責任。公司需從經營預算中分離人工成本，單獨編制預算?；谖磥硪荒甑漠a量計劃等情況，人力資源部門需制定工資水平預算，預見性地安排員工培訓計劃與頻次。

3.2.3 作業預算編制環節的優化

第一，作業預算在生產環節的應用。汽車企業的生產流程包括精密的沖壓—焊接—涂裝—總裝四個關鍵環節。各環節均涉及材料投入、勞動力成本和制造開銷。企業依據各車型的生產與銷售情況，設定新一年度的材料成本預算。人力與制造成本的預算編制方面，由于汽車生產的自動化程度較高，將工人的人工成本歸入制造費用是一種常見做法。為提升制造費用預算的精確度，采用作業預算法，提高人工成本等費用的預算精度［6］。以沖壓環節為例，該環節進一步細分為分離與成型兩大作業類別。企業基于銷售預測，制定不同車型的生產計劃。每種車型在沖壓環節的作業量有別，需依據生產計劃調整作業量。生產基地會考慮到沖壓車間各生產線的產能，以此確定生產節奏，如每小時若干沖壓件成型數量等。關于資源消耗，主要包括機器運行時間和人力時間。車間管理者根據生產節拍測算機器和人力資源的使用量。

第二，作業預算在供銷環節的應用。廣告宣傳費用是銷售費用的重要組成部分之一，對創造銷售業績具有決定性影響。汽車企業應針對年度銷售目標制定廣告宣傳預算，采用多種宣傳方式，不斷搜集各種宣傳方式的投放效果，精準投放廣告資源，特別在當今自媒體時代，不斷研究媒體宣傳形式，確保廣告宣傳費用的有效利用。一部分廣告費用如企業品牌宣傳通常被視為固定開支，但其實可以通過市場變化和銷售數據分析適時調整。除了廣告宣傳之外，供銷環節還涉及多個關鍵作業，如產品交付物流倉儲等。這些作業環節需要不同的資源投入，而作業預算的編制則為資源配置提供了科學依據。汽車企業應基于銷售和生產計劃，結合市場預測，精確預估各作業環節的資源消耗量。利用先進的信息系統，如供應商關系管理（SRM）系統，企業可有效掌握資源價格，以此為基礎制定各項作業的預算。

3.3 預算執行控制環節的優化

3.3.1 細分預算控制目標

一旦年度預算總額明確，財務管理部門需依據各責任中心的具體狀況，將其拆分至總部及包含工廠在內的子公司?？偛扛鞴芾碇行耐ㄟ^財務管理部門的指導，進一步將預算目標劃分至各部門及小組，確保各職位的工作職責明晰。分廠及子公司的預算分配由財務協調人負責，細化至工作組和小組級別，并貫徹到日常崗位職責中。以物料成本控制為例，公司應把握不同維度的成本節約動因，將物料成本控制的總預算目標拆分為技術改良、工程變更、商務協商、大宗原料價格波動和能源消耗等方面，再進一步指派相應的管理中心或子公司負責。相關責任單位依照各類成本控制的特點，將預算目標進一步細化至部門、項目和工作坊。舉例來說，采購部門能將商務成本控制目標細化至具體的零部件采購環節，對零部件的材料、人工、費用等成本及供方目標利潤進行測算，據以得出零部件成本控制目標。

3.3.2 強化業務預算控制

針對銷售及銷售成本預算，企業應密切關注市場價位波動，強化新車型定價機制，構建并更新營銷價格數據庫，持續挖掘銷售成本潛在動因，緊密追蹤銷售活動量及資源消耗成本。人工成本預算方面，企業應定期對行政部門人員配置等執行情況進行審視；跟進各生產基地員工排班情況，及時調整。關注地區及行業工資指導線等，有效把握人力資源成本。

至于管理成本預算，企業行之有效的策略包括對出差頻率、人數等進行嚴格控制，并跟進運營服務、專項服務的質量與執行情況。對產品研發投資預算，建議企業基于年度總額與項目總額的預算控制框架，引入WBS（工作分解結構）以實現項目預算的精細管理。明確項目開發的關鍵節點，實施分階段的預算控制，并具體到各專業領域，確保項目不同階段的預算執行到位。

3.3.3 啟用滾動預算控制

企業普遍采用財務系統，執行預算編制與控制，以此作為核心的管理工具。財務系統加入了滾動預算功能，使得企業能夠根據市場變化靈活調整預算，以滿足動態管理的需要。

同時，預算專員的角色確保了各職能部門在預算過程中的積極參與，從而提高了預算的準確性和實效性。具體來看，滾動預算的實施以年度預算為基礎，關注于對年度財務目標的細化與監控。企業可采納N+X模式進行月度預算的滾動編制。其中，N代表已過去的月份，X代表即將到來的月份。隨著時間的前進，企業需對余下月份的預算進行預估或調整，確保預算的適時性與準確性，并將數據及時輸入財務系統，以完成每月的預算報告工作。

3.4 預算分析考核環節的優化

3.4.1 增加產品預算分析

傳統的預算管理，偏重于以部門為單位的收支管理，較少是以產品預算為中心的管理。汽車制造業的預算管理以產品預算分析作為核心工具，其價值不容忽視。將車輛按照型號分類，并從各業務單元及ERP系統中綜合數據，為銷售及成本開支提供了一致性的衡量標準。

各車型及其不同配置的盈利能力分析，使得企業能夠掌握銷售額、生產效率等，從而評估其對總體利潤的貢獻度，為生產與銷售策略的調整提供數據支撐。而且只有這種產品預算分析才能與行業內的對標企業進行比較，發現自身在成本控制、生產效率、資源配置等方面的潛在不足，進而采取針對性的改進措施，提高競爭能力。

基于此，企業在開發信息系統工作中，不能僅滿足于自身內部管理的需要，還要充分利用信息時代獲取信息的便利，采集相關企業的公開信息數據以優化自身產品預算的分析工作。

3.4.2 優化經營預算分析

第一，創新和擴展分析指標。傳統的財務分析指標往往聚焦于量化數據，但在當前的商業環境下，定性分析和非傳統指標的引入顯得尤為重要，如在銷售和銷售費用預算的管理中，企業除了關注銷售收入、銷量等傳統指標，還需關注客戶滿意度等因素。通過對這些多維度指標的監控和分析，公司能更全面地把握業務執行的效果，及時調整策略，優化資源配置。

第二，多元化的分析方法。如費用預算，企業要進行傳統的同比、環比分析，還可以采用因素分析法來探究不同因素對費用預算偏差的影響。

第三，借助技術手段。如數據分析工具和預算管理軟件，來提升預算分析的效率和精度，這些工具能幫助企業實時追蹤和分析預算執行情況，及時發現偏差，并進行調整。

4 結語

總之，全面預算管理強調財務數據的精確性對于業務決策的重要支撐作用。企業應優化預算編制的內容與方法，確保預算的科學性和前瞻性，以適應市場的快速變化。同時，應建立健全的預算執行監控機制，及時調整和控制成本，優化資源配置，從而促進汽車企業健康發展，保持良好的財務狀態。

參考文獻：

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