M集團財務共享服務中心建設研究

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）04-0150-03

1理論基礎

財務共享服務中心是基于ERP、CRM系統、云服務、工作流等科學技術，將標準化的財務流程進行集中處理的管理模式，大幅提升財務基礎工作效率，降低企業成本I。財務共享服務最早出現于美國福特公司在20世紀80年代的財務管理過程中，該公司對其下屬的各個單位的相關財務人員及其業務依照標準進行劃分，對所有的財務會計業務予以同質化，并將其全部集中于一個新型的成本中心（利潤中心），同時以財務管理的信息系統為基礎，為公司內部各相關單位提供財務工作支持和管理服務。在現代企業經營背景下，企業建設財務共享服務中心具有更顯著的意義，尤其體現在完善既定財務流程和強化財務管理統一性方面。此外，隨著財務共享技術的日益完善，財務共享服務中心的數字化轉型在深化企業業務創新、加速財務流程變革等方面具有突出價值。因此，企業搭建財務共享服務中心的動因、路徑以及效果是值得進行進一步探究的。

2M集團財務共享服務中心建設概況

2.1M集團簡介

M集團于1968年在廣東省佛山市順德區成立，至今已有50余年，最初是一家家用電器制造商，主要生產家用空調、洗衣機、冰箱等大型家電產品。經過幾十年的發展，公司的業務領域逐漸擴大。目前，M集團的業務已覆蓋智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、其他創新型業務五大板塊，市值超過4000億元，已經成為中國家電行業的領軍品牌。2023年，M集團在《財富》世界500強榜單中位列第278位。

2.2M集團建設財務共享服務中心的動因

2.2.1政策支持

近年來，國家政策為財務共享服務中心的構建提供了支撐與指引。2011年，國務院國資委鼓勵具備條件的企業在集團層面探索會計集中核算和共享會計服務；2014年和2016年，財政部發布文件，進一步明確了會計智能化轉型的方向，強調會計職能向管理決策拓展，積極推動財務共享服務中心的建設。上述政策為企業財務管理模式創新提供了保障，促使眾多大型企業相繼開展財務共享服務中心建設。2020年，國務院國資委要求企業加強信息化管理，促進業務與信息化技術相互融合，推動管理變革。M集團作為行業標桿企業，始終與國家的發展戰略保持同頻共振，通過持續深化財務共享服務中心的體系化建設，以滿足企業戰略發展的需求，展現了其在行業內的引領示范作用。

2.2.2加強內部管理控制

在傳統的財務管理模式下，企業內部控制制度體系往往存在設計缺陷，企業極易面臨虛增收人、資產舞弊等財務造假問題，這些行為不僅違反了會計準則和法律法規，也大幅增加了企業的財務管理風險，從而影響企業的發展。基于此，M集團通過建立財務共享服務中心，利用信息工具對必要的業務流程進行監控。這些信息工具可以實時跟蹤財務數據，及時發現潛在風險，并采取相應的措施，從而強化內部管理控制。

2.2.3提高運營效率

傳統的財務管理模式通常采用分散化管理機制，往往將會計核算、稅務登記以及財務報表編制等基礎性工作作為重點，這種財務管理模式容易導致企業在審核報表、憑證上花費大量時間，工作效率降低的同時運營成本也有所增加。M集團是一家大型集團企業，擁有眾多子公司，如果子公司都運用獨立的傳統管理模式，極易造成管理效率低下的問題。基于此，財務共享服務中心可以很好地解決這一問題，其可以通過對各分支機構的財務數據進行集約化處理，從而提高財務數據處理的精準度和整體工作效率。

2.3M 集團財務共享服務中心建設現狀

2014年，M集團開始構建財務共享服務中心，基于自主研發的“美捷報”財務共享系統完成系統選型；2015年，M集團在母公司試運行財務共享服務中心，結合試點反饋持續優化系統功能；2016年底，經過3年的系統磨合與優化，M集團實現了財務共享平臺的全集團覆蓋，財務共享模式建設完成；2018-2020年財務共享服務中心向海外業務拓展；2021年至今，M集團的財務共享服務中心已成為行業標桿，覆蓋集團全部事業部及主要海外子公司。

M集團通過系統整合與流程再造，構建了由運營系統、會計核算系統、資金管理系統和稅務管理系統四大類業務系統組成的財務共享平臺，如圖1所示。以費用報銷為例，M集團的財務共享平臺以運營系統為起點，業務部門通過費用報銷APP線上提交單據，經審批后進入共享運營系統進行財務審核，再將信息傳輸至會計核算系統完成合并報表等工作，最終通過資金管理系統辦理收、付款結算并生成憑證。

3M集團財務共享服務中心的實施效果

3.1財務效果

3.1.1運營成本降低

企業對管理成本的管控水平可以通過管理費用的變動額來衡量。如圖2所示，在構建財務共享服務中心初期，由于需要配置專業團隊和搭建信息化平臺，企業的管理費用呈現上升趨勢。隨著2016年共享中心的建設完成，企業對管理費用的控制力持續增強，管理費用占比逐步回落，最終穩定在3% 左右。值得注意的是，該指標于2024年達到了歷史最低點2.4% 。這一系列變化說明，財務共享模式在提升企業管理效率、優化運營成本方面具有顯著優勢。

3.1.2財務風險降低

對于M集團實施財務共享模式后的風險管控能力，本文通過應收賬款與總資產的比值來間接反映。如圖3所示，M集團在實施財務共享模式之前，該比值處于較高水平，這種資產結構的不合理性在一定程度上制約了企業資金的流動性。自實施財務共享模式以來，該比值呈現下降趨勢，從2012年的 11.24% 下降到2017的 7.07% ，且近年來該比值一直穩定在 7% 左右。這一變化說明，通過財務共享模式的實施，實現了對財務數據的集中管理與專業分析，M集團有效地控制了應收賬款規模，降低了公司的財務風險。

3.2非財務效果

3.2.1數據質量提高

M集團通過實施全價值鏈財務共享體系，對集團內部各業務單元的財務管理流程進行有效整合，實現了會計核算的標準化和業務處理的集約化運作。這一管理模式的應用降低了各個分支機構間的數據差異，提高了整體財務信息的精確度和可信度。此外，M集團對原有的管理體系進行了優化重組，通過采用扁平化的組織設計模式，對不同管理層級之間的信息流通進行了優化，確保了財務數據的實時交互與共享，為集團管理層的經營決策提供了更加高效、可靠的財務信息支撐。

3.2.2業務處理效率提升

M集團通過財務共享服務中心對原本分散的業務流程進行系統性梳理和再造，放棄傳統煩瑣的“集團一事業部”的垂直化組織模式，實施“事業部一平臺\"的扁平化組織管理模式，確定了運營主體、協同平臺和職能部門3種層級結構。在新的管理模式下，各業務部門通過設立標準化的財務處理流程，加快了業務信息的流轉速度，提高了各業務部門的處理效率。

3.2.3財務管理模式升級

M集團在建立財務共享服務中心后，通過引入先進的財務管理軟件與技術，對原有的財務管理體系進行了系統性升級。該體系以ERP系統為核心，構建了包括賬務處理、資金管控以及稅務優化等關鍵功能的集成化管理平臺，實現了財務信息全流程規范化運作與協同管控。這一轉型不僅有效支撐了企業業務擴張的需求，更顯著提高了財務工作的處理效能與數據質量。

4M集團財務共享服務中心存在的問題

4.1業務流程問題

首先，M集團在實施財務共享模式后，財務信息傳遞速度加快，但財務人員因共享模式的標準化流程限制，難以深度參與前端業務決策；其次，業務部門對全面預算管理等財務工具的理解有限，導致戰略目標與業務執行未能有效協同；最后，M集團的業務遍布全球，在不同國家和地區開展交易，但各個地區的財務要求存在差異，導致財務共享服務中心的流程標準化面臨較大挑戰。例如，部分海外業務數據傳輸至財務共享服務中心時需要經過人工調整，這不僅增加了額外工作量，也降低了整體流程效率。

4.2人員管理挑戰

M集團的財務共享服務中心在實現運營成本降低、管理效能提升的同時，其人力資源管理面臨著新的挑戰。財務共享服務中心的工作內容以重復性較高的基礎性工作為主，如單據審核、賬務處理等，雖然專業化的分工增加了員工責任感，但長期從事此類工作容易導致員工對工作產生倦怠情緒，限制其綜合能力的提升。盡管M集團優化了內部崗位輪換機制和培訓體系，但相對于技術研發部門、營銷部門等核心部門，財務共享服務中心員工的職業發展空間相對有限，這可能影響員工的工作積極性，進而導致較高的離職率，對集團財務管理的可持續發展帶來潛在影響。

4.3信息系統安全風險

財務共享服務中心的高效運行離不開信息系統的支持，M集團各下屬部門將單據通過電子影像系統傳輸至財務共享服務中心進行統一處理。為提高管理效率，“美捷報\"財務共享系統已實現與iHR人力資源共享系統、CRM客戶管理系統、“慧消費”企業消費平臺等多個周邊業務系統的對接。隨著財務共享系統接入的端口越來越多，系統信息的整合難度相應增加。鑒于財務共享系統集中存儲了集團大量的財務與業務數據，一旦發生安全事件可能導致關鍵數據泄露或損毀，將給企業帶來重大損失。

5優化建議

5.1優化流程管理

為優化業務流程，首先在組織架構方面，需要對財務智能模塊如應付應收、費用報銷、資金管理等實施精細化分工，明確規定各崗位的權限范圍；其次，可以通過引入先進的項目管理方法和工具，對業務流程項目進行跟蹤和管理，及時發現并解決執行過程中遇到的問題；最后，在區域層面開發可配置的流程模塊，允許海外子公司根據當地稅務法規、會計準則的差異進行合規性配置。

5.2完善員工職業發展體系

首先，為破解員工職業發展瓶頸，M集團要繼續實施輪崗制度，打破傳統的單一崗位限制，推行跨部門合作機制，要求員工在規定時間內完成至少兩個業務模塊的輪崗實踐。這一舉措既拓寬了員工視野，又通過明確的職業成長路徑與晉升標準，有效激發了員工的內生動力。其次，改革績效管理與激勵機制，可以引人“流程優化貢獻度”“跨團隊協作\"等多維度考核指標，建立財務共享服務中心與業務部門的人才雙向流動機制，優秀員工可申請至業務單元擔任財務BP職位。

5.3加強信息安全管控

在信息安全方面，M集團管理層首先要向各級員工強調信息安全對于財務共享平臺的重要性。M集團應通過安全常識培訓和規范操作指導，強化員工的風險防范意識。其次，財務共享系統的日常運行維護是非常重要的，IT部門需要定期對財務共享平臺系統進行更新，適時排查系統中潛在的安全漏洞；部分專業技術人員需要常駐財務共享服務中心，以此應對隨時可能出現的系統癱瘓問題。最后，對于集團關鍵數據要及時進行備份，并進行加密處理，確保關鍵數據的安全性與保密性。

6結語

在數字化轉型的背景下，M集團構建財務共享服務中心是其財務管理體系變革的重要實踐。M集團通過實施統一化、集約化的財務管理模式，有效克服了傳統財務管理模式效率低下的問題，同時，為集團的戰略規劃提供了決策依據，進一步推動了業財融合。本文以M集團建設財務共享服務中心為研究對象，對其建設效果及存在的問題進行系統分析，以期為同行業企業推進財務管理轉型提供幫助。隨著數字經濟的深入發展，財務共享模式成為增強企業競爭力的核心工具，其成功實踐不僅可以推動企業財務管理模式的優化升級，更能為企業長期穩健發展提供支撐。

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