策之以理

加里·伯尼森 光輝國際首席執行官

在組織內部構建一流的觀察文化，對預測趨勢而言不可或缺。信息與見解也需要如氣泡自下而上升起，而不是像瀑布自上而下傾瀉。一個組織中的成員不管處于哪個層級，都需要具備強大的觀察力，能夠敏銳感知客戶的需求，捕捉對手的一舉一動，洞察某一地區的時事。員工必須主動從客戶的視角向外看世界。

不要只鼓勵他們問“為什么”，也要讓他們敢于問“為什么不”。離一線最近的人往往有最寶貴的見解。關于將來會發生什么的線索或答案，極有可能就在今天的市場上。

郭平華為監事會主席

管理體系的本質就是構建企業發展所需的組織級能力，包括流程、組織、IT。華為沿著每個主業務流定義業務模式，優化流程，調整組織，建設IT部門。把個人、團隊的能力固化在一套完整的管理體系上，組織中的每個人都基于這樣的方法和規則去開展工作，這就形成了真正的組織級能力。以華為集成產品開發變革（IPD）為例，市場上普遍認為IPD流程很重要，但我更強調支撐流程高效運行的能力建設，比如產品重整，建立公共研發平臺和多個研發能力域等。這些能力成為華為保持技術領先的堅實基礎。正所謂“練拳不練功，到頭一場空”，建流程的同時必須建能力。

大衛·威爾金斯 迪必艾美國公司合伙人

制度化方法產生的影響力最大。對于那些真正重視流程并認為流程應該成為組織文化一部分的管理者來說，這是非常重要的。戰略本身是團隊流程的一個直接擴展：隨著時間的推移，這些流程會合并到公司大系統和程序中去。由于員工必須用到它們，經過一段時間的多次重復使用后，使用這些流程將變成常規。除了流程，企業中還有許多可以這樣自然而然生成的系統。關鍵在于，這需要嚴格的紀律和管理層的責任感。只有不斷堅持下去，理念才能轉化成組織文化的一部分。

薄連明TCL集團原執行董事、總裁

企業要想打造經營循環，除了要做好年度經營規劃，還要開好經營分析會。企業通常在每月結束時召集相關部門負責人和管理層成員進行經營分析，評價當前經營情況，關注下一步經營動向，對比競爭對手的業績，了解影響企業業績增長的因素。要想開好經營分析會，首先要建立清晰的認知：一是不能將經營分析與日常管理畫等號。經營分析是日常管理的提煉總結，能更好地明確下一步的管理方向和要點。二是不能將經營分析等同于預算管理。預算是年度經營規劃的貨幣化體現，而經營分析是以預算為管理基礎，結合日常運營變化來分析判斷企業的運行狀況，為決策提供支持。