基于產品生命周期理論分析倉儲會員超市在中國的發展進程及啟示

一、倉儲會員超市的起源與發展

倉儲會員超市最早起源于20世紀60年代的歐美市場，是一種倉儲與銷售一體化、向付費會員銷售日用百貨的綜合超市。1964年，麥德龍（Metro）在德國成立了1.4萬平的倉儲式商店（Warehouseclub），開啟了不再另設倉庫、門店與倉儲一體的新式零售業態。20世紀70年代，隨著美國經濟的強勢發展，中產階級迅速崛起，追求高品質的生活方式催生了倉儲會員超市。1976年，當下全球最大的連鎖倉儲會員超市開市客（Costco）在美國加州圣迭戈成立，1983年開出了第一家倉儲會員超市；同年，沃爾瑪旗下的山姆會員店（Sam’sclub）在美國俄克拉荷馬州開業。

經過幾十年的發展，倉儲會員超市在全球的發展如火如荼。截至2023財年，麥德龍在全球30多個國家和地區擁有624家門店和1500萬會員，年度銷售額326億美元，位列2023年《財富》世界500強第494位；開市客在全球12個國家擁有871家門店和1.3億持卡會員，2024財年實現總營收2545億美元，財年凈利潤74億美元，其中會員費收人48億美元（占財年凈利潤 65% ，位列2024年《財富》世界500強排行榜第20位；山姆會員店在全球擁有870家門店，財年總營收843億美元，其母公司沃爾瑪2024財年總營收6481億美元，財年凈利潤155億美元，其中會員費和其他收入55億美元（占財年凈利潤 35% ），連續十年居世界500強之首。

二、倉儲會員超市的經營模式

與傳統商超以賺取商品價差的經營模式不同，倉儲會員超市舍棄了短期商品價差收入而選擇了追求長期會員增長的商業模式。

通過分析經營報表可知，倉儲會員超市有兩個主要收入來源：會員費收入和商品銷售收入，其中會員費收入正是倉儲會員超市相較于傳統商超的“護城河”。而在成本費用方面，倉儲會員超市在確保商品品質的同時致力于低成本運營。

1.會員費收入

這部分收人源于倉儲式會員超市“先付費成為會員再購物”的經營模式，消費者需先支付會員年費才能進行購物，成為會員后可以享受諸多會員待遇，如“折上折”“會員專屬折扣”“生日禮遇”“洗車服務”等一系列會員增值服務。會員費收人能確保商家一定的收人（行業平均會員費收入約占銷售總收入的 2% ），從心理學角度，付費會員們會比非會員有更高的用戶黏性和活躍度，同等條件下，會員們更有可能選擇到已辦理會員的商家處購物，以享受已付費的會員待遇及優惠價格。由此可見，會員制的經營模式決定了其與消費者的黏性更高。拿亞馬遜來說，持續做了十年的Prime會員成了它至今最成功的一次嘗試，自前有6300萬人愿意每年付99美元的會員費，且續訂率高達 90% 。而亞馬遜在不少新業務上的嘗試，都是從 Prime 會員開始的，甚至包括建設成本頗高的無人機送貨。

2.商品銷售收入

倉儲會員超市旨在向會員提供高品質、性價比高的商品，給會員一站式的購物體驗，從而支撐其收取會員費的合理性，并保證會員的復購和續卡率。

（1）僅提供種類較少的精選商品。倉儲會員超市普遍保持較低最小存貨單位（StockKeepingUnit，簡稱SKU），相比傳統商超平均SKU過萬，倉儲會員超市平均只有3000＼～4000個SKU，每種商品只有2＼～3種選擇。為了使品種數量有限的商品依然能吸引消費者，商家不得不對每一個商品精挑細選，只留下品質優良、定價合理的1＼～2種以供選擇，一方面，降低了顧客挑選商品的時間成本，另一方面，品種有限意味著每種商品的采購量更大，商品周轉速度較傳統商超更快，進一步提高了對供應商的議價能力。

（2）商品定價接近成本價，以高品質、低定價的商品吸引會員。倉儲會員超市旨在通過商品力給予會員充分的價值感知，從而產生復購及續卡等消費行為，因此呈現的商品品質更高但價格相對較低，商品毛利更是遠低于傳統商超（ 10%～14% ，開市客甚至要求商品毛利不得高于14% ，盡可能多地讓利給會員。

（3） 30% 的自有品牌商品提供了 50% 的銷售收入。倉儲會員超市為了保障商品質量和控制成本，除了加強與供應商的合作，還會成立自有品牌，采用獨立或者合作開發的模式研發更貼合會員需求的商品，與其他商家的同類商品一同銷售，如山姆會員店的“member’smark”、開市客的“kirklandsignature”、麥德龍的麥臻選等。自有品牌的商品數量約占門店總商品數量的 30% ，創造的銷售額均占門店總銷售額的 50% 以上。

（4）低價引流商品、試吃活動確保顧客到店。倉儲會員超市會選擇數款熱銷產品，如開市客的貝果、山姆的烤雞和瑞士卷等，將價格降到消費者心理預期價格之下，吸引消費者到店和復購。而門店通過日常開展試吃活動來推廣新產品，形成了店內人潮涌動的消費場景，更加能觸發會員的購物情緒。

3.持續降低商品成本

（1）大包裝及預包裝商品。與普通超市銷售的小包裝商品不同，倉儲會員超市提供的是大包裝商品，一件貨品可能會包含8件以上的單品，降低了單位商品的包裝成本；而預包裝商品則降低了消費者挑選商品時可能產生的額外損耗成本。

（2）加強與供應商議價。倉儲會員超市與供應商展開多維度的合作，通過大批量采購、共同研發新產品、整合上下游降低中間環節成本等方式在保證商品品質的同時降低商品成本。

（3）開發自有品牌，留存更多利潤。倉儲會員超市開發自有品牌，不僅能確保商品品質，還能把更多的利潤留在商家內部。

（4）打造高效的供應鏈，降低商品配送成本和庫存成本。倉儲會員超市通過布局供應鏈，如構建交叉碼頭倉庫使供應商配送的貨物能夠在24小時內分揀、轉運到店；建立區域性倉庫，保證配送時效的同時降低庫存成本；靈活使用供應商直送和大區域倉庫配送降低配送成本；精細化庫存管理和高效補貨，提高庫存周轉率，降低庫存成本。

4.減少與會員價值無關的運營成本

（1）低租金/土地成本。倉儲會員超市往往選址在地價低廉的郊區，換取低價租金或者土地購買成本，如美國的開市客和山姆往往都會選擇在郊區開店，土地成本低廉且有充裕的面積方便消費者驅車前往。

（2）低裝修及開辦成本。倉儲會員超市倉店一體，門店層高通常在9米以上，店內以高貨架和堆頭為主，無須華麗的門店裝飾，初始投資成本較低。

（3）低人力成本。倉儲會員超市倉店一體，送貨到店即刻上貨到貨架，減少轉運及補貨的人力成本；向供應商定制專用包裝，使得大部分貨物以卡板為單位運輸，使用叉車整板補貨，減少搬運的人力成本；精簡店內人員配備，全職員工和兼職員工相結合，降低人力成本。

（4）幾乎為0的廣告成本。與傳統商超不同的是，倉儲會員超市幾乎不投廣告宣傳費，而采用口口相傳的口碑式宣傳路徑。

三、結合產品生命周期理論分析中國倉儲會員超市的發展進程

隨著倉儲會員超市在全球的興起，全球連鎖零售商也將目光放在了中國這個新興市場。結合產品生命周期理論，倉儲會員超市在中國的發展進程可以分為以下幾個階段。

1.導入期：1996—2010年

1996年可以說是中國“會員店元年”，各大外資零售商紛紛布局中國市場：第一家山姆會員店落戶深圳、北京普爾斯馬特會員購物集團注冊成立、德國麥德龍在上海開設了第一家倉儲式會員店、第一家萬客隆落戶廣州。

但與外資零售商預期不同的是，把倉儲會員超市的模式嫁接到國內市場出現了水土不服的情況，并未如預期一般結出茁壯的業績果實。當時進軍中國市場的外資會員制超市如普爾斯馬特、萬客隆現已徹底退出中國市場，麥德龍中國也被中國本土企業物美收購，而山姆會員店進入中國的前10年僅開出3家門店。

倉儲會員超市在中國水土不服的原因主要有以下幾點。

（1）“先付費后購物”的消費習慣需要時間培養。國內消費者對“先付費后購物”的消費模式接受度較低。

（2）中國經濟處于起步階段，消費者追求物美價廉的商品。改革開放之初，人們生活水平逐步提高，物資從匱乏到豐富，人們追求性價比高的商品，因此倉儲會員超市提供高品質商品的核心價值沒有被當時的消費者感知。

（3）我國消費半徑較歐美市場小。20世紀90年代初，我國汽車普及率不高，零售業呈現消費半徑小（3公里范圍內）、購買批量小、消費頻次高的特點。這也導致了倉儲會員超市無法復刻歐美市場在郊區開店覆蓋整個城市的模式，低租金成本模式無法在當時的中國市場走通。

這個階段的會員制倉儲零售業出現了銷量增長緩慢、生產成本高、營銷費用大、消費者對產品不了解等行業特征。

2.成長期：2010—2025年

改革開放以來，隨著經濟不斷發展，我國的社會商品零售總額每年平均遞增 15.3% ，私人汽車保有量也穩步增加，2018年已經超過了2億輛。中產階級日漸壯大，對高品質商品的需求逐漸顯現，私家車保有量的增加也使得顧客前往選址較為偏遠的倉儲超市的可能增加。此時，布局多年的倉儲會員超市逐漸顯現其獨有的價值，市場份額不斷擴大。2020年初受疫情影響，大包裝商品恰巧滿足了人們囤貨的需求，經此一役以山姆會員店為首的倉儲會員超市逐漸被市場所認知，付費獲取會員價值的商業模式也逐漸被消費者接受。2021年，山姆會員店的麻薯、小青檸汁等明星單品在社交媒體走紅，通過網絡博主的宣傳和引流，激發了廣大中產想要以低價格購買高品質商品的消費心理，至此倉儲會員超市的模式在中國徹底走通。以山姆會員店為例，門店從2010年的6家增長到2023年的47家，銷售規模從2010年不到50億元上漲至2023年近800億元規模，13年間增長率達16倍。看到中國市場情況逐漸明晰、不可預知的風險變小，觀察中國市場多年的開市客也在2019年進入了中國市場，中國首店上海外高橋店開業當天就已累積了20萬會員。

隨著越來越多的傳統零售商加人會員制商超賽道的競爭，推出相似的商品、降低商品和會員費的價格、加速開發新產品爭奪新媒體焦點、加速布局線上渠道等措施層出不窮。眼見山姆的瑞士卷、榴千層、麻薯、青檸汁等長時間以來都備受市場喜愛，各會員店商家也紛紛效仿，推出類似的商品想要分得一杯羹。盒馬于2023底推出“移山價”，把榴千層等價格從三位數打到了兩位數，逼著友商們只得跟進降價。盒馬和麥德龍甚至還曾取消收取會員費，在倉儲會員超市的護城河上也讓出一杯羹，其目的不言而喻。隨著數字化改革的興起，認識到中國消費者對線上消費的需求，各商家又紛紛布局前置倉，打通線上線下全渠道的消費模式，“1小時達”成為兵家必爭之地。此外，推出多樣化的會員體驗，不斷增加會員附加價值，如試吃活動、免費停車、洗車、消費返現、與銀行合作提高續卡率等。

越來越多的競爭者、相似的商品、不斷壓低的價格、相似的經營模式，標志著該細分市場競爭越發激烈，我國倉儲會員超市這個細分賽道快速地從成長期邁向成熟期。這個階段的會員制倉儲零售業出現了銷量迅速提高、生產成本相對降低、競爭者增多、價格下降等行業特征。

3.成熟期：2025年至21世紀中期

艾媒咨詢《2023一2024年中國零售行業發展趨勢報告》顯示，2023年中國倉儲會員超市行業市場規模達364.1億元，2012—2023年中國倉儲會員超市行業市場規模始終保持在200億元以上，2023年同比增長 8.7% ，該報告發布時預計2024年市場規模將達387.8億元。資本裹挾下的行業競爭是殘酷而又快速的，是一個贏家通吃的游戲，正如前幾年外賣、社區團購等行業的興起，洗牌到只剩一兩個優勝玩家僅用了不到10年的時間，相信倉儲會員超市這個零售業細分市場的發展也將同樣遵循這個產業生命周期，甚至更快。

山姆、麥德龍、開市客等外資友商們已經探索出了一條可行的會員制商超的路線，通過牢牢把握中產這個消費群體，將這個細分行業從導人期帶進了成熟期。隨著目標中產群體逐漸被各種會員制商家瓜分殆盡，曾經的藍海市場將轉為紅海市場，低效的產能將逐步出清，贏家將從生產、供應鏈等上游以及消費客群等下游全方位鞏固護城河，屆時將從多個競爭者回歸至兩三個市場“寡頭”。

這個階段的會員制倉儲零售業將會出現市場飽和、競爭加劇、成本降低、利潤穩定等行業特征。

4.衰退期：未知

雖然無法預知行業的興衰更替，但終有一天隨著生產力的不斷提高，新的業態將滾滾前行并順帶老舊的、止步不前的業態出清，正如傳統商超在21世紀初如火如荼創造出各種神話，但2017年開始，國內超市門店數量便持續下降，從最高的38554家下降到24082家，降幅高達37.5% 。其中大型連鎖商超門店減少速度更快，從2012年的11947家下降到了2020年的5340家，降幅超過55% 。傳統商超進入成熟期之后就變成了簡單的價格競爭模式，商品同質化嚴重，商家的成本率已經跌破盈虧平衡線。

對于倉儲會員超市來說，會員費、高品質商品共同作用形成當前的行業護城河，但隨著行業競爭充分，商家為了留住會員可能進一步降低會員費，壓縮利潤空間。隨著生產力不斷提高、供應鏈不斷完善，商品品質也將不斷提高，倉儲會員超市的高品質優勢不再突出，如何才能在這場競爭中成為常勝將軍，是會員制賽道上的眾多商家需要思考的問題。

這個階段的會員制倉儲零售業將出現銷量和利潤下降、市場出清、企業生產能力過剩、產品品質下降等行業特征。

四、倉儲會員超市的中國化特征

倉儲會員超市雖起源于歐美市場，但在中國卻走出了獨特的道路，是具有中國特色的發展之路。會員制零售業態在中國市場的成功經驗又能進一步反哺到歐美市場，從而帶動全球零售業的發展。

1.目標群體以中產家庭為核心

中國中產消費群體對高品質生活的追求與倉儲會員超市的核心價值一拍即合，倉儲會員超市為會員精選高品質商品，降低工作忙碌的中產群體挑選商品的時間成本及信任成本；中產消費群體有足夠的收人支撐高品質商品的開銷。這樣的消費選擇與國人對產品質量及安全問題的信任危機不無關系。而反觀歐美市場，則不存在這種消費期待，倉儲會員超市僅僅是大批量購物的選項之一。

2.通過社交媒體的宣傳方式，明星產品爆火引發追捧潮

如山姆的麻薯、小青檸汁、盒馬的酒釀大福、紙皮燒麥等明星單品，通過眾多博主的購物分享迅速在社交媒體走紅。而這些低價高質的引流商品，確實幫助倉儲會員超市向廣大消費群體濃墨重彩地推銷了自己。倉儲會員超市以其一貫追求高品質產品的形象出現在廣大消費者面前，成了都市白領高品質生活方式的代名詞，甚至還衍生出新的“代購”產業—專門將山姆、開市客等會員店的產品寄給沒有門店的其他城市消費者，或者進行二次分裝出售。

3.布局在一、二線城市的新城區

與歐美市場選址在郊區不同，中國市場的商業集中在市中心及圍繞居民區建設，因此倉儲會員超市在中國化進程里，根據中國國情優化了選址策略，近年來的選址策略逐漸發展成與當地政府協商在新區建設。選址在城市新區對政府和零售商都有利，對零售商來說只有新區才有大塊土地新建占地約2萬平方米、層高9米的大型倉儲超市；對政府來說可以引流拉動新區發展，同時也為當地創造大額稅收。

4.線上線下全渠道覆蓋

與歐美市場只經營線下賣場不同的是，得益于中國物流業的高速發展，倉儲會員超市紛紛布局前置倉，打造全渠道消費模式。山姆會員店的“極速達”，下單后一小時配送到家，云倉業務從2020年發力至今已開業300多家；盒馬X會員店依托阿里巴巴的互聯網模式，一人局便是全渠道零售商，格外注重線上業務，M會員店也完美復刻山姆會員店的“極速達”業務；而入局較晚的開市客在2024年也布局線上，依托大量人力和互聯網算力的倉儲會員超市走出了中國特色的全渠道之路。

5.逐漸脫離“粗獷工業風”，逐步提升消費體驗

與歐美市場典型的粗獷風倉儲店不同的是，中國特色的倉儲會員超市正在慢慢探索“提高消費體驗”之路。開市客以傳統歐美市場“工業風”進入中國效果并不如人意，而山姆會員店在觀察消費者偏好后，摒棄低層高的市中心門店，而專注于打造9層高的標準獨棟山姆盒子，營造明亮的購物環境，提高會員價值感知，取得了更好的效果。

五、我國零售商應如何應對未來的競爭

分析了中國倉儲會員超市的發展路徑，我國零售商應如何更好地參與其中，或許可以從外資零售商處學習一些經驗。

1.持續提高商品力

第一，持續推出富有商品力的商品，形成獨特的競爭優勢。市場競爭者眾多，唯有不斷創新才能走在市場前列。第二，把控商品品質。唯有堅持做高品質，打造良好口碑，才能長久地贏得消費者的信賴。

2.降本增效

低毛利的商業模式、日漸激烈的競爭需要零售商積極開源節流。第一，擴大銷售規模，通過財務杠桿降低固定成本的比例，從而提高利潤率；第二，打造高效供應鏈，提高商品流轉率和投資回報率；第三，降低不必要成本，如機器化分揀、減少產品包裝成本、加強對上游供應商的控制以降低商品成本、推出自有品牌商品。

3.全渠道服務商

線上線下融合和數字化賦能是大勢所趨。相比于純線上電商如叮咚買菜、美團買菜（小象超市）等，倉儲會員超市依托線下拓客、線上復購等方式增加會員黏性；相比于傳統大賣場，倉儲會員超市依托其商品力給會員提供有價值的商品和服務。

4.提供增值服務，增加會員黏性

會員制倉儲店向會員提供如免費洗車、齒科檢查、輪胎護理、生日福利等會員權益，開展線下試吃活動，不斷開發有話題熱度的單品等，以提升社群熱度，持續獲取顧客認可，從而提升續卡率和復購率。

5.優化客戶畫像，精準選址

倉儲會員超市致力于給會員提供高品質的商品，因此精準定位有購買力的消費群體，利用用戶畫像和大數據挖掘選址機會點將成為未來競爭的一大助力。

6.拓展新的銷售增長點

以山姆會員店為例，2023年其全球購業務快速發展，得益于其全球采購的供應鏈以及國際買手在全球30多個國家精選的富有競爭力的商品；引入寄售業務，增加了商品豐富度的同時獲得了一定的利潤。

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作者簡介：何楚妮（1995.11—），女，漢族，廣東深圳人，碩士研究生中級會計師，地產戰略經理，研究方向：新店投資回報分析、門店改造投資回報分析。