探索會員制銀企關系打造中小金融業務新模式

中小企業在經濟繁榮、社會進步等方面扮演著至關重要的角色，是商業銀行的重要客群。做好中小企業金融業務（下稱“中小金融”）既是銀行服務實體經濟、促進經濟高質量發展的時代使命，也是打造特色競爭優勢、實現自身發展的客觀需要。積極發掘金融服務潛力，滿足中小企業需求，探索中小金融發展新模式，有利于實現國家、企業與銀行共贏發展，具有突出的現實意義和實踐價值。

中小金融是低息差時代銀行競爭的主戰場

中小金融是低息差時代銀行業競爭的“戰略藍海”。當前的銀行業競爭格局中，對大型優質企業的爭奪已趨白熱化，小微型企業在政策鼓勵下漸成“紅海”。中小金融由于普遍被認為風險較大，競爭烈度相對較低，銀行在客群經營、服務模式創新方面尚未形成體系化、特色化的競爭策略，競爭焦點集中于價格和效率，更偏重短期獲客而不是長期留客，更關注技術層面的“一招鮮”而不是服務模式的“萬人敵”。

中小企業在銀行的客戶結構中具有獨特的戰略價值。相較于大型企業，中小企業對間接融資和手續費傭金業務的需求更迫切，對銀行的依賴度更高，因此銀行有更強的話語權，可以獲取更高的金融及非金融服務綜合收益。相較于小微型企業，中小企業生命周期更長，綜合實力與成長潛力更大，對金融服務的要求更高更全面，從而使銀行有機會同企業建立更為緊密而穩定的長期業務合作關系，與企業共同成長。

日趨嚴峻的競爭環境與中小企業的潛在價值，必將使中小金融在不久的將來成為銀行競爭的主戰場和競爭能力的試金石。誰能率先“解碼”中小金融，搶先一步構建競爭優勢，誰就能成為決勝未來的“中小之王”。

關系型融資是突破中小金融發展困境的可行解

盡管中小企業具有巨大的發展潛力和市場價值，但市場公認中小金融風險較大。銀行不愿貸、不敢貸，是導致中小企業融資難、融資貴的直接原因。中小金融的發展，需要從銀企關系入手取得突破。

關系型融資的內涵

銀企關系一般分為兩種。除常見的基于公開信息進行決策的交易型融資（也稱保持距離型融資）外，還有一種“關系型融資”，即在公開信息不足以支撐銀行決策的情況下，通過內化銀企關系，以企業私有“軟信息”補足信息缺口進行的金融業務。

兩者的主要區別在于，交易型融資是銀企間按照合同規定進行的一次性平等的金融交易，銀行不干涉企業經營，在企業面臨困境時嚴守合同規定，“公事公辦”保全自身利益，不承擔救助的責任。關系型融資是銀企間達成長期、穩固的全面合作，銀行以股東或債權人身份深度參與企業治理，對企業經營有一定的主導權和監督權，對不良資產處置有優先權，同時承擔企業救助責任。關系型融資雖然在形式上還保留著信貸交易的特征，但在實際上已經遠遠超出市場意義上的信貸關系。

交易型融資是英美銀企關系的主流，關系型融資則主要見于日本。戰后日本基于關系型融資推出的主銀行制，是當時日本公司監控和治理的核心機制。主銀行制內容包括相互持股、提供管理資源、派遣管理人員、提供各類金融服務等，主要目的是通過監控企業生產經營以克服委托代理問題。這種緊密型銀企關系為日本企業發展提供了穩定的資金來源，支持日本企業強勢參與國際競爭，為日本經濟的崛起與高速增長發揮了不可替代的決定性作用。

關系型融資的價值

現階段我國銀行業將中小企業等同于大型企業處理，統一采用交易型融資模式，而中小企業普遍存在信息不透明、抵押品不充分、客戶忠誠度低等問題，很難滿足交易型融資的規范化、標準化要求。這種銀企關系的錯配是導致中小金融困境的根本原因。關系型融資通過構建長期穩定的銀企關系，可以最大限度地實現增信與融資的雙促進，達成銀行、企業雙贏，從機制上解決中小金融所面臨的諸多問題，在突破中小金融發展困境方面有突出的價值。一是將信息溝通渠道內化到企業內部，以不公開的“軟信息”作為交易型融資項下標準化決策信息的補充，從而克服信息不對稱的頑疾。二是通過銀企間跨期跨界的全方位合作，獲取持續的綜合收益，攤薄降低成本，克服中小金融在短期內成本收益不匹配的矛盾。三是通過參與企業治理，保障銀行對企業經營進行有效監督。四是通過危機救助機制，提升并鎖定客戶忠誠度，固化銀行主導的銀企關系。

以會員制打造中小金融關系型融資的平臺載體

中小企業數量眾多，情況復雜。將有限的金融資源運用到有限的關系型客戶身上，深耕精品客戶，攤薄風險成本，提升單產水平，是開展中小金融的明智選擇。商業銀行可借鑒類似“山姆會員店”的理念，篩選優質中小企業客戶，以會員制形式構建新型銀企關系。以私行模式服務對公客戶，以投行思維賦能商業銀行業務，突破傳統銀行服務邊界，為中小企業客戶提供差異化、定制化的金融與非金融綜合服務，打造基于關系型融資的創新業務模式。

會員制內容解析

中小會員制基于日本主銀行制框架，借鑒會員店運營模式，旨在構建深度銀企戰略合作關系。其核心策略是將有限的信貸資源和優質的增值服務，精準地提供給有限的精品客戶，將目標企業分層分類地組織起來，以差異化服務培育“鐵粉”，營造競爭的“高墻大院”。理論上，一家銀行可將自己全部的中小客戶都納入會員制范疇，形成相對封閉而固定的小圈子，通過統一管理、長期合作，實現“有限客戶、有限成本、深度服務、長期價值”。

會員制的核心特征

一是以私行模式做對公業務，即打造對公權益體系，配套差異化、個性化的權益服務，分層分類經營中小客群，引導低層級會員向高價值層級提級躍升。

二是以投行思維做商業銀行業務，以投行的成長性視角甄選會員企業，針對初創期科創企業將風險容忍度提升至“貸款以上，風投未滿”，填補資本市場與信貸市場間的資金需求空白，培育企業快速成長，獲取超

額風險溢價收益。

三是跳出銀行做銀行，做“不像銀行的銀行”。通過非金融增值服務賦能信貸業務，全面提升銀行產品與服務附加值。采用私域運營策略，以專業化視角為企業提供財務、風控、科技及經營管理等全方位顧問服務，構建銀行與企業深度協同的生態體系。

會員制模式下銀企收益分析

在會員制體系下，會員可享有較普通客戶更為優質的銀行服務。同時，銀行所具備的核心價值要素，包括良好的社會信譽、全面的信息、龐大的客戶網絡以及專業的金融風控技術與法律知識儲備，有效整合后可成為服務會員的重要內容。一是銀行通過資金支持，包括適時的啟動資金、初創期的第一筆信任貸款、擴張爬坡期的超測算貸款等，助力企業抓住商機、專注成長，有效應對經營風險。二是銀行依托專業優勢，可協助會員企業優化風險管理體系，完善財務報表結構，降低融資成本，提升資金使用效率，從而增強經營效能，熨平經濟波動的不利影響，為會員企業解除后顧之憂。三是銀行通過整合客戶資源，構建會員企業間的合作生態圈，促進會員間的橫向聯動與協同效應，推動業務深度合作。四是銀行利用自身的信譽和誠信形象，為會員企業的經營管理能力和還款能力背書，創造正向外部效應和聲譽溢價，顯著提升企業的市場估值與社會影響力。

銀行也可從會員制中獲取傳統銀企關系無法實現的多重收益。一是打造私域，掌控銀企關系，鎖定高價值客戶，降低長期獲客邊際成本，深度挖掘潛在業務增長點。二是依托穩定的會員基礎，獲取可持續的收益來源，有效對沖經濟周期波動及宏觀政策調整對經營業績的負面影響。三是深入獲取企業核心經營數據，顯著降低信息不對稱帶來的潛在風險。四是以緊密型銀企關系換取會員企業讓渡的部分治理權利，包括主結算銀行地位、金融業務專營權、破產決策權及優先受償權等，切實保障銀行權益。五是以全方位扶持民營中小企業發展的實際行動，樹立良好的社會形象，營造有利的監管政策環境。

中小型會員制體系構建方案

會員分級管理體系

基于客戶對銀行的貢獻度與忠誠度指標，可將會員體系劃分為基礎、金牌、鉆石三個層級，分別匹配相應的會員權益。其中，基礎會員主要面向現有中小客戶群體，以提供標準化金融產品與服務作為基礎權益。金牌會員可通過直接開發或由基礎會員升級獲得，準入標準包括將銀行設為主結算行或使用特定數量金融產品，相應地享有專屬金融產品及增值服務，涵蓋客戶資源對接、信息共享，以及風險管控、法律咨詢、科技支持等專業服務。鉆石會員作為最高忠誠度層級，須將銀行作為獨家合作銀行，并讓渡部分治理權限，除享有金牌權益外，還可獲得銀行保障其資金流充足和必要時進行危機救助的承諾。

會員等級可依據行業屬性、地理區位、產業鏈條、供應鏈條及產業地位等核心要素進行垂直分類（見圖1）。由銀行主導構建資源對接平臺，基于會員需求提供精準資源匹配及互動交流機會，共創會員與銀行間的雙向價值。

銀行可基于風險偏好、戰略定位及資源配置情況，對目標客戶群體實施多維度的精準篩選。例如，在規模維度可重點布局中型偏大規模企業，在發展階段層面可優先選擇信貸需求旺盛、成長性突出的初創企業，在行業選擇上宜側重弱周期行業，同時重點布局國家政策扶持的科技創新等戰略性新興產業。

會員制的服務體系

為最大程度降低對現有銀行體系及經營活動的沖擊，會員制服務體系可采取傳統與創新“雙軌”并行的策略，在既有的框架內進行優化升級。具體而言，銀行可維持原有的中小金融服務體系并持續迭代優化，客戶營銷及拓展工作保持既有模式；同時，以增值權益服務為切入點，構建獨立的會員制專屬服務體系，實現雙線協同發展。

會員制專屬服務體系依托人工智能、大數據及遠程服務等前沿技術，構建智能化“中央廚房”運營模式。該體系由信息處理系統、敏捷服務人才庫及客戶資源庫三大核心模塊構成，分別提供信息咨詢、專業管理輸出及客戶資源對接等非金融增值服務。“中央廚房”應確保銀行與會員間各類軟、硬信息都能得到快速傳遞和分析，一線的服務需求能夠得到高效精準地響應。會員制專屬服務體系也可考慮通過購買服務或成立附屬機構進行高質量的承接（見圖2）。

在組織架構層面，鑒于會員制業務的獨立運營特性，總行層面可設立專屬事業部，統籌戰略規劃、標準化手冊編制及流程體系建設，并協調全行資源為一線業務賦能。重點分行可成立業務分部，結合地方特點進行精細化落地。同時，可為金牌會員以上的企業配置專業工作室，基于企業特性實施“定制化服務方案”，以具備專業資質與豐富經驗的客戶經理為主導，作為前線營銷和服務總指揮，如臂使指地打通前后臺服務通道，敏捷調用總分行后臺資源，快速響應會員需求，提供最佳服務。同時，需要建立健全監督制衡、協同分潤、考核激勵、風控合規及投訴建議等機制，為會員制業務的高效運營提供系統性支撐。

（作者單位：中國民生銀行發展規劃部）