關于集團公司資金集中管理現狀及優(yōu)化完善建議研究

集團公司資金集中管理對資源整合與風險防控具有關鍵作用。本文梳理當前資金集中管理模式，分析制度執(zhí)行、技術應用、人員能力等方面存在的實際問題，并從體系建設、流程優(yōu)化、技術升級等維度提出改進策略，以期為集團公司提升資金管理效能提供參考方案。

集團化經營模式下，成員單位分散、業(yè)務鏈條復雜的特點使得資金管理難度日益加大。資金歸集效率低、使用成本高、監(jiān)管盲區(qū)多等問題逐漸暴露，直接影響了集團整體運營效益。當前多數集團雖已建立資金集中管理框架，但在實際操作中仍面臨執(zhí)行偏差、技術滯后等挑戰(zhàn)。如何構建適配業(yè)務發(fā)展的資金管理體系，成為集團財務管理的核心任務。

一、資金集中管理模式解析

（一）收支統(tǒng)管模式

該模式要求所有資金收支由集團總部直接控制，成員單位不得設立獨立銀行賬戶。資金統(tǒng)一歸集至總部主賬戶，支出需逐級提交用款申請，經總部審核后統(tǒng)一撥付。其優(yōu)勢在于資金可視性強，便于快速調配資源應對突發(fā)需求，同時有效避免資金分散導致的挪用風險。但過度集中管控會削弱子公司經營的靈活性，業(yè)務部門采購付款、費用報銷等日常操作需頻繁跨層級審批，影響業(yè)務響應速度[1]。實施時需配套電子審批系統(tǒng)，明確不同金額的審批時限標準。

（二）備用金撥付模式

集團根據子公司業(yè)務規(guī)模核定月度備用金額度，成員單位定期申領后自主使用，憑發(fā)票、合同等憑證核銷。此模式既能保障日常運營資金需求，又可通過憑證核銷追溯資金去向。實際操作中需設定備用金補充觸發(fā)機制，當實際支出額度達80%時自動啟動補款流程。但頻繁的報銷審核增加了財務工作量，存在虛假票據風險。建議配套電子發(fā)票驗真系統(tǒng)，建立黑名單供應商庫，自動攔截異常交易。

（三）內部結算中心模式

集團設立獨立的結算機構，集中處理成員單位間的資金往來。內部交易通過中心賬戶完成劃轉，外部收支由中心統(tǒng)一對接銀行。此模式可大幅減少跨行轉賬費用，加速內部資金周轉。在實際操作中，需建立內部計價機制，明確資金占用費率標準。同時規(guī)范對賬流程，要求交易雙方在三個工作日內完成憑證匹配。風險點在于內部往來核算復雜，易出現跨期掛賬問題，需按月生成未清項報告督促清理。

（四）模擬銀行模式

在集團內部構建類銀行管理體系，為成員單位提供存款計息、內部貸款、票據貼現等服務。通過制定差異化存貸款利率，引導資金流向高效業(yè)務板塊。在實際操作中，需建立信用評級體系，根據子公司經營狀況設定授信額度。關鍵風險在于內部信貸管理，需設立獨立的風險控制部門，定期評估貸款質量。同時要避免變相吸儲等合規(guī)風險，嚴格區(qū)分內部資金調劑與外部融資行為。

（五）持牌財務公司模式

經金融監(jiān)管部門批準設立具有獨立法人資格的財務公司，可開展同業(yè)拆借、債券承銷等特許業(yè)務。財務公司作為專業(yè)金融機構，既服務集團內部資金管理，也可對外提供金融服務獲取中間收入。運營中需遵循資本充足率、流動性比例等監(jiān)管指標，建立與商業(yè)銀行類似的風控體系。

（六）資金池管理模式

通過銀企直連技術實現資金自動歸集，按預設規(guī)則在各賬戶間動態(tài)調撥。日間允許子公司賬戶保留基礎運營資金，日終自動歸集余款至資金池。在實際操作中，需建立分級授權體系：子公司可自主使用日常額度內的資金，超額支付需提前申請臨時調撥。配套流動性預警機制，當資金池規(guī)模低于安全閾值時，自動觸發(fā)融資預案[2]。關鍵要平衡集中管控與靈活使用的關系，避免因過度歸集影響子公司緊急支付能力。

二、資金集中管理價值分析

（一）提升管理精度

資金集中管理通過構建統(tǒng)一管控平臺，整合各子公司資金數據，形成全景化資金視圖。集團總部可實時查看各業(yè)務單元賬戶余額、應收應付明細及資金流向，精準識別資金沉淀與短缺區(qū)域。每日生成資金動態(tài)簡報，標注異常波動賬戶與大宗交易記錄，為管理層決策提供實時依據。通過設定資金預警指標，當某成員單位資金存量連續(xù)三日低于安全線時，系統(tǒng)自動推送調撥建議。

（二）優(yōu)化資源配置

建立內部資金調劑機制，通過系統(tǒng)自動匹配資金盈余與短缺單位，實現內部資金的余缺互補。對于臨時性資金缺口，優(yōu)先調用內部閑置資金，減少外部融資頻次。推行內部資金定價制度，根據業(yè)務板塊盈利能力設定差異化資金使用費率：高效業(yè)務單元享受基準利率下浮優(yōu)惠，低效業(yè)務單元適用上浮利率。資金流向分析模塊定期生成資源投入產出報告，直觀展示各業(yè)務資金使用效益，推動資源向高回報領域傾斜。對于長期占用資金但效益不佳的項目，系統(tǒng)自動觸發(fā)評估流程，為戰(zhàn)略調整提供數據支撐。

（三）強化風險防控

搭建智能化風控體系，在支付環(huán)節(jié)設置多級攔截規(guī)則：單筆超限支付需多重電子簽批，關聯(lián)交易自動跨境匯款實時比對外匯額度。異常交易監(jiān)測模塊可識別周末大額轉賬、頻繁小額試探性支付等可疑行為，即時凍結賬戶并啟動核查。外匯風險集中管控，通過歸集各子公司外幣頭寸，由專業(yè)團隊統(tǒng)一開展套期保值操作。建立流動性壓力測試模型，模擬極端市場環(huán)境下資金鏈承壓能力，提前制定應急預案。定期更新供應商與客戶信用評級，對高風險合作方實施預付款管控。

（四）提高協(xié)同效率

標準化業(yè)務流程覆蓋資金計劃、審批、支付全鏈條，消除各子公司操作差異。電子審批系統(tǒng)實現流程自動化，常規(guī)付款申請30分鐘內完成審批流轉，緊急事項啟用綠色通道。促進各部門主動優(yōu)化業(yè)務流程。移動端應用支持隨時隨地查看資金狀態(tài)與審批進度，管理層決策響應速度顯著加快。

三、當前管理痛點分析

（一）制度執(zhí)行存在落差

集團雖已制定統(tǒng)一的資金管理制度，但部分子公司仍沿襲原有的分散管理模式。對資金集中管理意識薄弱，資金歸集比例執(zhí)行不到位，經常以“業(yè)務特殊性”為由保留超額資金，導致集團整體資金池規(guī)模低于預期。審批權限劃分存在模糊地帶，系統(tǒng)設定的電子審批流程與線下紙質簽批標準不一致，同一筆付款可能經歷多層級重復審核。越權審批現象頻發(fā)，區(qū)域管理人員為加快業(yè)務進度，常超越權限處理大額支付，導致事后補批流程流于形式。

（二）賬戶管理效能不足

集團銀行賬戶數量遠超實際需求，大量冗余賬戶長期未使用卻未及時清理，每年產生不必要的賬戶管理費支出。資金分散存儲問題突出，部分子公司賬戶日均余額遠超運營所需，造成資金閑置浪費。銀企直連系統(tǒng)僅覆蓋主要合作銀行，中小銀行資金歸集仍依賴財務人員手工下載流水、逐筆錄入系統(tǒng)，易出現數據遺漏或錄入錯誤。跨行資金調撥需人工比對賬戶信息，遇到節(jié)假日或系統(tǒng)維護時，資金到賬時效難以保障。賬戶信息更新滯后，部分緊急聯(lián)系人信息未隨崗位變動及時調整，影響突發(fā)情況的應急處置。

（三）系統(tǒng)建設滯后

現有財務系統(tǒng)與辦公OA系統(tǒng)數據互通存在障礙，不能審批流程和上傳的附件同步，影響財務人員付款效率；集團下屬各子公司人員年紀偏大，素質較低，接受系統(tǒng)的程度時間長，處理效率低下，經常出現操作失誤；系統(tǒng)偏向操作，對數據分析功能薄弱，資金流量預測、投入產出分 析等核心需求仍依賴手工處理，影響了決策效率。

（四）監(jiān)管機制待完善

現有監(jiān)管側重事后追責，約80%的資金異常問題在季度審計時才發(fā)現，錯失了最佳處置時機。境外賬戶資金流動無法實時追蹤，外匯敞口管理存在12小時以上的監(jiān)控盲區(qū)。資金使用效益評估停留在表面，僅統(tǒng)計存款利息等基礎收益，未建立項目投資回報率與資金成本的關聯(lián)分析模型。預算考核指標單一，過度關注支出總額控制，忽視資金周轉效率、應收賬款回收率等質量指標。供應商與客戶信用管理松散，預付款超比例支付、賬期管控不力等問題時有發(fā)生。

（五）專業(yè)能力不匹配

基層財務人員對新一代資金管理系統(tǒng)操作生疏，常見問題包括誤觸凍結指令、錯選結算通道等，導致支付失敗或額外費用產生。資金分析能力薄弱，報告多呈現基礎數據羅列，缺乏趨勢預判與風險預警內容。復合型人才缺口明顯，跨境資金池運營、匯率風險對沖等復雜業(yè)務高度依賴外部咨詢機構。培訓體系與實際需求脫節(jié)，年度培訓計劃中系統(tǒng)跨境結算等實務技能培訓頻次過低[3]。績效考核偏重流程合規(guī)性，未將資金使用效率、風險防控成效等核心指標納入考核體系，員工能力提升動力不足。

四、改進實施路徑

（一）構建標準化管理體系

建立標準化管理體系需從制度設計與執(zhí)行監(jiān)督雙向發(fā)力。制定《資金管理實施細則》時，對資金歸集比例納入年底績效考核，明確資金歸集的范圍，要求所有的經營收入，不論金額大小，按天全部上收至集團公司，同時集團公司按照審批后各單位的周資金計劃進行款項下?lián)?。建立制度執(zhí)行追蹤模塊，每月生成各子公司制度執(zhí)行偏差報告，對連續(xù)三個月違規(guī)單位進行約談。配套開發(fā)線上制度查詢平臺，將每一項資金管理制度條款轉化為流程圖與操作指引，支持關鍵詞檢索與版本更新提醒。

（二）推進賬戶結構優(yōu)化

賬戶優(yōu)化需分階段實施清理與重構。第一階段開展休眠賬戶清理：提取近三年銀行流水，篩選無交易記錄賬戶清單，經法務審核債權債務關系后，向銀行發(fā)起批量銷戶申請，同步清理系統(tǒng)內無效賬戶信息。第二階段推行“1+N”賬戶架構以及“收支兩條線”模式：在五大國有商業(yè)銀 行分別設立集團主賬戶，每日20：00自動歸集收入戶余額至主賬戶。每周一根據審批的資金計劃下?lián)苜Y金至子公司支出戶，便于其進行款項的支付，同時在每周五20：00將支出戶未使用的資金進行上收。第三階段嚴控賬戶新增：開發(fā)賬戶開立線上審批系統(tǒng)，子公司提交開戶申請需附經營規(guī)模證明與資金流量預測，集團財務部3個工作日內完成必要性審核并提交財政局審批。建立賬戶效能評估體系，按季度統(tǒng)計賬戶活躍度與資金沉淀量，對使用效率排名后10%的賬戶啟動優(yōu)化調整程序。

（三）升級智能管理系統(tǒng)

系統(tǒng)升級聚焦數據整合與智能風控。部署集團級資金管理平臺時，采用分布式架構連接36家銀行接口，實現賬戶余額、交易流水數據秒級同步。開發(fā)智能預警引擎，設置三級響應機制：單筆超500萬元支付觸發(fā)黃色預警，需補充合同掃描件與預算批復；同一賬戶日累計支付超2000萬元啟動紅色預警。搭建資金全景可視艙，左側面板展示集團實時資金存量分布，中部地圖標注各區(qū)域資金熱度，右側趨勢圖呈現未來七日現金流預測。增設移動審批模塊，支持200萬元以下緊急付款掌上處理，審批鏈最長不超過三人，平均處理時效壓縮至15分鐘。開發(fā)智能對賬機器人，每日自動匹配銀行流水與系統(tǒng)憑證，差異項分類標記后推送至對應會計崗。

（四）完善過程監(jiān)控機制

過程監(jiān)控需建立全周期跟蹤體系。在資金計劃管理方面，要求子公司每月25日前提交下月資金計劃，每周五下班前提交下周工作計劃，系統(tǒng)自動對比歷史數據與行業(yè)均值，偏差超15%的自動觸發(fā)打回重編流程。在執(zhí)行階段，開發(fā)計劃與實際對比看板，用紅黃綠三色標注偏差等級，紅色項目需在3個工作日內提交整改方案。資金頭寸管理實行“雙日報+動態(tài)調撥”制度，每日10：00、16：00各更新一次可動用資金數據，當主賬戶余額低于安全線時，系統(tǒng)自動提示預警啟動子公司資金回調。

（五）強化人才梯隊建設

人才培育需構建“選拔-培養(yǎng)-激勵”閉環(huán)機制。計劃實現“高層引領+中層支撐+基層儲備”的三級梯隊，實現各層級合理配比，逐步將財務隊伍從“核算型”轉向“管理型”“戰(zhàn)略型”，編制《集團公司財務人員梯隊建設方案》，按基礎操作、專業(yè)提升、戰(zhàn)略決策三個層級設計內容，開展階梯式培訓。新員工參加60 天脫產集訓，重點熟悉企業(yè)文化，掌握系統(tǒng)操作與制度規(guī)范；業(yè)務骨干通過采取輪崗學習、建剛育才以及基礎技能培訓的方式提升工作技能以及溝通、管理能力；高管層計劃通過參與重大項目實戰(zhàn)練兵以及“掛職鍛煉”等方式，提升培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、風險管理、團隊管理以及領導力。鼓勵推行證書的考取和認證，并將認證結果與職級晉升、薪酬調整直接掛鉤。

五、結語

集團資金集中管理的優(yōu)化需制度、技術、人員三要素協(xié)同發(fā)力。通過構建標準化流程、強化智能系統(tǒng)支撐、培育專業(yè)團隊，可有效提升資金使用效率與風險防控能力。未來應持續(xù)關注金融科技創(chuàng)新，探索區(qū)塊鏈、人工智能在資金管理中的應用，推動管理模式向數字化、智能化進階，為集團可持續(xù)發(fā)展提供堅實保障。

參考文獻

[1]魏輝.國有企業(yè)集團資金集中管理的問題及解決措施探究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2024（10）：61-63.

[2]郝程.集團公司資金集中管理現狀及完善建議研究[J].中國市場，2024（7）：41-44.

[3]張璐璐.淺談集團公司資金集中管理存在的問題及應對措施[J].中國民商，2024（6）：114-116.

（作者單位：新疆新星國有資本投資集團有限公司）

作者簡介：王婷，1990年出生，女，漢族，甘肅白銀人，碩士研究生，財務部部長。