N能源央企樣本：融合一體化戰(zhàn)略賦能基建創(chuàng)新征程

隨著經(jīng)濟全球化不斷深入，區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展進程加快，基礎設施項目市場的競爭也愈發(fā)激烈。我們聚焦融合一體化戰(zhàn)略視角下基礎設施項目開發(fā)模式的創(chuàng)新，以N能源央企在融合一體化業(yè)務中的實踐為基礎，剖析傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的痛點并探尋創(chuàng)新路徑。通過案例分析，能夠呈現(xiàn)N能源央企在融合一體化項目中的成功經(jīng)驗和創(chuàng)新做法，從而為基礎設施建設的高質量發(fā)展提供可借鑒的參考。?

單一基礎設施項目開發(fā)的傳統(tǒng)模式與痛點

項目主體間利益訴求不一致。基礎設施項目開發(fā)中，不同主體的利益訴求存在明顯差異，這會影響整體效益的最大化。政府注重社會效益與公共利益，融資方關注財務可行性與回報，施工方則聚焦進度、成本與利潤。若再缺乏對整體效益的統(tǒng)籌評估與協(xié)調(diào)，項目整體利益難以實現(xiàn)最大化。

項目主體多元化帶來的管理分裂。傳統(tǒng)模式下，政府、企業(yè)與社會資本各自推進，造成規(guī)劃銜接不暢與標準沖突。融合一體化項目若缺乏有效牽頭方，或牽頭方統(tǒng)籌能力不足，整體設計與全生命周期實施方案的制定能力便會偏弱。內(nèi)部職責劃分不明，使得項目推進效率較低，難以充分發(fā)揮整體效能。

融資渠道單一與風險共擔機制缺位?；A設施融資長期依賴財政撥款與銀行貸款，地方債務壓力較大，平臺公司融資能力受限，部分項目陷入“以貸養(yǎng)貸”的困境。風險分配機制尚不健全，政府往往需要承擔市場風險兜底責任，企業(yè)因此缺乏優(yōu)化績效的動力。

建設周期長與運營效率低引發(fā)結構性矛盾?；A設施項目普遍存在建設周期長、運營效率低下的結構性矛盾。項目前期設計耗時久，審批流程煩瑣。建設與運營相互脫節(jié)，缺乏前瞻性規(guī)劃，導致功能適應性差、運維成本偏高。再疊加運營環(huán)節(jié)專業(yè)化水平不足、信息化建設滯后的缺點，就會導致整體效能未能達到預期。

融合一體化戰(zhàn)略視角下的開發(fā)模式創(chuàng)新路徑

市場開發(fā)模式創(chuàng)新。要打造能實現(xiàn)橫向全領域融合、縱向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的平臺，就要把政府營銷、產(chǎn)業(yè)策劃、項目實施、金融及服務平臺等多元素整合在一起。企業(yè)投資和市場拓展思路需要有所轉變，從以前主要做單個項目投資開發(fā)的“市場被動接受者”，轉向能系統(tǒng)提供多產(chǎn)業(yè)融合解決方案的“市場主動賦能者”，即通過為各級政府提供高端咨詢，打造融合一體化項目的應用場景，以此提前做好市場布局。在此期間，企業(yè)需要加強和公司內(nèi)部相關部門，還有重點政府部門、外部企業(yè)、科研院所、高校、行業(yè)協(xié)會、金融機構等主體的合作對接，為融合一體化項目逐步建立產(chǎn)業(yè)合作方項目庫，提高產(chǎn)業(yè)導入能力，打造核心競爭力。

組織協(xié)同機制創(chuàng)新。對外，區(qū)域開發(fā)共同體要以政府間協(xié)議為依托，整合區(qū)域內(nèi)各級政府資源，構建跨部門、跨區(qū)域的協(xié)調(diào)決策機制，以此突破行政區(qū)劃限制，按功能區(qū)域統(tǒng)籌規(guī)劃建設，推動區(qū)域間基礎設施互聯(lián)互通，統(tǒng)一相關標準。對內(nèi)，企業(yè)要明確統(tǒng)籌協(xié)調(diào)單位，負責頂層設計、模式策劃與協(xié)調(diào)分工，由此形成“牽頭主體明確、各參與方協(xié)同分工清晰、權責劃分得當”的合作模式。

投融資機制創(chuàng)新。企業(yè)遵循多元化與風險共擔原則，整合財政資金與市場資本，設立區(qū)域基礎設施投資基金；創(chuàng)新權益型融資工具，發(fā)行基礎設施REITs，以此盤活存量資產(chǎn)；構建風險補償池，通過財政貼息與收益擔保，增強市場信心。

全生命周期管理模式創(chuàng)新。融合一體化項目的核心，是通過要素與產(chǎn)業(yè)間的融合，實現(xiàn)不同類別項目的一體化整合。企業(yè)構建區(qū)域基礎設施發(fā)展“一張圖”規(guī)劃體系，把單體項目納入?yún)^(qū)域發(fā)展整體框架，確保項目定位精準對接區(qū)域功能需求。充分發(fā)揮公司完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，推動投資、建設、運營全生命周期一體化管理，在前端就融入后期運維的考量，從設計源頭實現(xiàn)優(yōu)化。

測算與評價機制創(chuàng)新。企業(yè)不再沿用傳統(tǒng)單一的財務評價方法，轉而強化一體化全生命周期、產(chǎn)業(yè)鏈及企業(yè)整體的核算；設計項目績效評價指標體系，從投資效率、建設質量、運營效能、社會滿意度等維度，評估項目開發(fā)全過程的績效表現(xiàn)；構建基于大數(shù)據(jù)的項目評價模型，借助實時數(shù)據(jù)采集與智能分析，提高評價的準確性與時效性。

N能源央企在融合一體化項目中的實踐創(chuàng)新

WXL生態(tài)科技城啟動區(qū)項目，是N能源央企在融合一體化戰(zhàn)略下，探索基礎設施開發(fā)模式創(chuàng)新的典型實踐。項目坐落于某市高新區(qū)，總用地約140公頃，總建筑面積約120萬m²，總投資80億元，整體采用“產(chǎn)業(yè)先導+后續(xù)資源拓展主導型”模式。項目整合能源、數(shù)字、文化、生態(tài)、交通等要素，著力打造綠色低碳科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園，助力區(qū)域經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)升級。該項目由市政府授權平臺公司擔任招標人，通過公開招標引入社會資本。N能源央企牽頭組成聯(lián)合體中標后，與政府平臺公司共同成立項目公司（持股比例5%：15%），負責項目的投資、建設與運營。其開發(fā)模式的創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面：

市場開發(fā)。對外，依托公司在綠色低碳領域的優(yōu)勢，為地方政府提供“雙碳”咨詢服務，提前做好項目布局，聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，搭建“產(chǎn)學研政金”協(xié)同平臺，增強資源獲取與談判能力；對內(nèi)，由區(qū)域總部牽頭，依據(jù)參股比例明確各方責權利，通過“投建退”模式控制風險。

組織協(xié)同。企業(yè)可以采用“一二級聯(lián)動”模式，與政府平臺公司共同組建混合所有制項目公司，實行市場化運作。以主項目D為例，一級開發(fā)由政府主導拆遷整地，項目公司負責資金投入；二級開發(fā)則由項目公司參與土地競拍及后續(xù)的開發(fā)運營。

投融資模式。企業(yè)引入“多元化融資+風險共擔”機制，能夠設立區(qū)域基建基金吸引社會資本，同時發(fā)行基礎設施REITs盤活存量資產(chǎn)，以此反哺新項目建設，加快資金回流。

全生命周期管理。借助成本分析與效益評估體系，企業(yè)將設計、施工、運維、退出等階段納入統(tǒng)籌管理，在前端就考慮后期運維需求，可以從設計源頭進行優(yōu)化，提升項目整體效益。后期則加強動態(tài)監(jiān)管，完善激勵機制，進一步提高整體效益。

收益測算機制。秉持“算大賬”原則，牽頭方先通過項目及工程收益回收股東投資與利息，再逐步轉讓股權，形成了收益平衡與退出機制的閉環(huán)。在年度生產(chǎn)經(jīng)營考核及評優(yōu)評先中，企業(yè)強化了相應的考核激勵導向，旨在向參與本項目的子企業(yè)適當進行資源傾斜。

N能源央企的WXL生態(tài)科技城項目，依托“產(chǎn)業(yè)先導+資源拓展”模式，在政企協(xié)同、多元融資與產(chǎn)業(yè)鏈整合方面實現(xiàn)了有效突破。項目實踐既彰顯了企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈整合、投融資協(xié)同及市場開拓中的綜合優(yōu)勢，也贏得了政府認可，獲得了財政與政策支持，為后續(xù)區(qū)域項目合作打下堅實基礎。實踐證明，融合一體化開發(fā)能提高資源整合效率、改善項目收益平衡、增強可持續(xù)發(fā)展能力，為能源央企轉型升級和地方經(jīng)濟高質量發(fā)展提供了創(chuàng)新范例，值得在國家基礎設施建設中推廣應用。