華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)與運營實踐

0 引言

2022年2月，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》[1]，從境外國有資產(chǎn)風(fēng)險防控、資金動態(tài)監(jiān)測、涉稅事項管理、完善財務(wù)數(shù)智體系等方面對央企境外財務(wù)管理提出新要求。在這一背景下，實施海外財務(wù)共享成為加強(qiáng)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理和建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的必要之舉，通過先進(jìn)數(shù)智技術(shù)的應(yīng)用，利用財務(wù)共享的數(shù)據(jù)中心優(yōu)勢和智能特征，促進(jìn)境外數(shù)據(jù)、信息、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容全方位協(xié)同融合、智慧共享，推動境外財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)價值，為經(jīng)營管理提供實時、量化的決策支持，從而實現(xiàn)財務(wù)全流程在線管控監(jiān)督[2]

1財務(wù)共享的發(fā)展歷程

財務(wù)共享模式歷經(jīng)40多年演進(jìn)，已由福特公司1981年全球首個財務(wù)共享中心的實踐探索，發(fā)展為以智能財務(wù)中臺為核心架構(gòu)的深度轉(zhuǎn)型階段。特許公認(rèn)會計師公會（The Association of Chartered Certified Ac-countants，ACCA）與哈克特集團(tuán)（HackettGroup）的聯(lián)合研究顯示，該模式通過業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化率提升 60% 、運營成本遞減 35% 的顯著成效，其戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在財務(wù)集約化管控（ 89% ）、集團(tuán)風(fēng)險預(yù)警（ 76% ）、數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值（ 68% ）的三維度賦能體系，標(biāo)志著財務(wù)管理從效率工具向戰(zhàn)略賦能載體的范式躍遷[3]

隨著全球資本流動加速，財務(wù)共享模式于20世紀(jì)

90 年代末伴隨跨國企業(yè)投資中國正式進(jìn)入本土市場。這一新型財務(wù)管理范式迅速引發(fā)中國企業(yè)的關(guān)注，以中興為代表的行業(yè)先行者率先展開探索，于2003年成功建成我國首個企業(yè)級財務(wù)共享服務(wù)中心，開創(chuàng)了本土企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先河[4]。財務(wù)共享服務(wù)（FSSC）在中國呈現(xiàn)三階段躍遷式發(fā)展：2013—2016年為政策技術(shù)雙輪驅(qū)動期，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)改革[2013]143號），與用友、金蝶等國產(chǎn)ERP系統(tǒng)共同催生首批試點，國家電網(wǎng)建成首個全業(yè)務(wù)鏈財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)單據(jù)處理效率大幅提升；2017—2020年為全域深化期，財政部《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》（財會［2017］27號）推動行業(yè)滲透率從能源電信向金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域延伸，預(yù)算管控覆蓋率從57% 升至 89% ；2021年至今為智能躍升期，“數(shù)字中國”戰(zhàn)略下的RPA部署量年增 120% ，AI大模型使核算自動化率達(dá) 92% ，中石油建成覆蓋32國的全球財務(wù)共享網(wǎng)絡(luò)，中國華電集團(tuán)有限公司（以下簡稱“華電集團(tuán)”）在國內(nèi)財務(wù)共享運營成熟后，迅速完成境外業(yè)務(wù)延伸，建成全球智能化財務(wù)中心。

2華電集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

2.1華電集團(tuán)基本情況

華電集團(tuán)是中央直管的國有重要骨干企業(yè)，是以電力為核心的特大型能源企業(yè)集團(tuán)。主營業(yè)務(wù)為電力、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)以及與電力相關(guān)的煤炭等一次能源開發(fā)和相關(guān)專業(yè)技術(shù)服務(wù)，擁有電力熱力、煤炭、科技工程、產(chǎn)業(yè)金融等產(chǎn)業(yè)板塊，資產(chǎn)及業(yè)務(wù)分布在全國32個省（區(qū)、市），以及俄羅斯、印尼、柬埔寨、越南、哈薩克斯坦等“一帶一路”沿線國家。截至2024年底，電力、熱力板塊發(fā)電總裝機(jī)達(dá)到2.4億kW，其中可再生能源裝機(jī)超過1億kW，境內(nèi)清潔能源裝機(jī)占比 56.2% ，天然氣發(fā)電裝機(jī)規(guī)模全國第一、水電裝機(jī)規(guī)模全國第二，是我國在東盟地區(qū)最大的發(fā)電運營商，擁有全國首座水力發(fā)電站、世界單體最大的“鹽光互補(bǔ)”項目、全國首批超超臨界百萬千瓦機(jī)組、全國首個9H燃?xì)饫錈犭娙?lián)供項目、國內(nèi)首批近海深水區(qū)海上風(fēng)電等示范電源項目。連續(xù)12年獲評國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)，連續(xù)13年上榜《財富》雜志“世界500強(qiáng)”企業(yè)，連續(xù)5年入選“中國最具價值品牌500強(qiáng)”榜單，連續(xù)3年位列“中國能源企業(yè)碳中和貢獻(xiàn)力50 強(qiáng)榜單”第一。

華電集團(tuán)的境外資產(chǎn)和業(yè)務(wù)主要分布在“一帶一路”沿線國家，是我國在東盟地區(qū)最大的發(fā)電運營商，境外單位主要由實體運營類公司構(gòu)成，同時也包括投資公司、代表處、項目部等多種組織形式。其經(jīng)營范圍廣泛，涵蓋了火電、風(fēng)電、水電、光伏、發(fā)電運營及天然氣等多種業(yè)務(wù)。通過全球化能源產(chǎn)業(yè)布局，華電集團(tuán)不僅增強(qiáng)了在國際能源市場的競爭力，也為促進(jìn)“一帶一路”沿線國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。

2.2華電集團(tuán)國內(nèi)財務(wù)共享建設(shè)現(xiàn)狀

2017年6月底，華電集團(tuán)黨組通過《中國華電集團(tuán)公司財務(wù)共享中心建設(shè)框架指導(dǎo)意見》，財務(wù)共享中心建設(shè)工作正式啟動，以“財務(wù)管控中心、數(shù)據(jù)價值中心、人才培養(yǎng)中心”為愿景，經(jīng)過“一年調(diào)研論證、一年咨詢設(shè)計、兩年試點、半年推廣”，于2021年11月如期實現(xiàn)國內(nèi)“ 1+10 ”總分中心的全面建成并轉(zhuǎn)入運營，形成戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)“三位一體”的集團(tuán)財務(wù)管理新模式。2022年2月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，構(gòu)建了以“1455”為架構(gòu)的財務(wù)管理體系，為中央企業(yè)打造世界一流財務(wù)管理能力指明了目標(biāo)和方向。同年9月，華電集團(tuán)發(fā)布《關(guān)于深化“三型三化551”世界一流財務(wù)體系和能力建設(shè)意見》，在原有基礎(chǔ)上積極響應(yīng)國資委新要求，系統(tǒng)翔實回答世界一流財務(wù)“建什么”“怎么建”“怎么評”的問題，謀定“一張藍(lán)圖繪到底”的財務(wù)體系建設(shè)頂層戰(zhàn)略。截至2024年底，上線企業(yè)共計1183家，平臺用戶數(shù)量突破8.3萬戶，以總計 86% 的核定到位人員承接可比 168% 的單位業(yè)務(wù)，提供會計核算、資金結(jié)算及大額重要資金審核、預(yù)算控制、報表編制等四項基本服務(wù)以及商旅服務(wù)、往來款項監(jiān)測、稅務(wù)數(shù)據(jù)池、電子憑證、電子檔案等多項增值服務(wù)，以集團(tuán)1/6的財務(wù)人員處理原有2/3財務(wù)人員負(fù)責(zé)的共享業(yè)務(wù)。

2.3華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)雖有國內(nèi)財務(wù)共享建設(shè)的成功經(jīng)驗，但仍面臨諸多財務(wù)管理風(fēng)險和挑戰(zhàn)。在財務(wù)管理組織架構(gòu)方面，因業(yè)務(wù)所在國家或地區(qū)存在管理差異，以及受合資企業(yè)外方股東訴求等因素的影響，境外單位的組織架構(gòu)和管理模式與國內(nèi)存在顯著差異，呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性，增加了管理和協(xié)調(diào)的難度。在財務(wù)核算系統(tǒng)方面，各單位主要依賴單機(jī)版軟件進(jìn)行財務(wù)核算，導(dǎo)致財務(wù)核算相對分散，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)部署，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較為薄弱[5]。在資金結(jié)算方面，境外企業(yè)廣泛采用現(xiàn)金和支票等傳統(tǒng)結(jié)算方式，資金結(jié)算流程差異大、信息化水平低、資金監(jiān)控難度大，境外資金的集中管控存在諸多障礙。在風(fēng)險防控與合規(guī)管理方面，盡管有所進(jìn)展，但企業(yè)整體風(fēng)險防范意識及依法合規(guī)經(jīng)營的管理能力仍需進(jìn)一步增強(qiáng)，會計信息質(zhì)量也有待提高[。在財會隊伍建設(shè)方面，境外財務(wù)人員數(shù)量短缺、人才培養(yǎng)難度大、財會人員專業(yè)水平有待提高，成為制約財務(wù)能力充分發(fā)揮的關(guān)鍵因素。此外，考慮到水電站和火電廠址通常位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平相對落后，對信息傳輸?shù)募皶r性和穩(wěn)定性提出了挑戰(zhàn)。

3華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)方案

借鑒國內(nèi)財務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗，華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)按照規(guī)劃設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化梳理、試點上線、推廣上線4個階段開展，壓實各階段工作，確保建設(shè)工作的順利推進(jìn)。

3.1 規(guī)劃設(shè)計

基于現(xiàn)有財務(wù)共享建設(shè)總體框架，立足華電集團(tuán)對于境外單位的管控模式，以全面調(diào)研和重點調(diào)研相結(jié)合的方式摸排境外企業(yè)情況，對財務(wù)共享內(nèi)容及其對應(yīng)的技術(shù)路線、人員組織等提出海外財務(wù)共享整體建設(shè)思路，確保在全面考慮集團(tuán)各類境外企業(yè)合理需求的情況下，完成華電集團(tuán)海外財務(wù)共享頂層設(shè)計。厘清海外財務(wù)共享職責(zé)、運營模式及運營流程，對海外財務(wù)共享組織架構(gòu)、規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面進(jìn)行設(shè)計，明確海外財務(wù)共享崗位設(shè)置和崗位技能要點，以及共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)之間的職責(zé)分工。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)化梳理

全面梳理境外企業(yè)在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、會計核算、財稅制度、信息系統(tǒng)等方面的特點及差異，依托國內(nèi)財務(wù)共享現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)成果，構(gòu)建海外財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化體系，注重與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化體系融合匯通，最終形成面向多國別、多組織、多業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

3.3 試點上線

結(jié)合海外財務(wù)共享整體規(guī)劃設(shè)計方案及業(yè)務(wù)梳理成果，開展海外共享平臺建設(shè)工作，完成各項系統(tǒng)功能配置及開發(fā)，選取涵蓋風(fēng)電、火電、水電、運營等各業(yè)務(wù)板塊的試點單位，組織開展試點單位的共享業(yè)務(wù)承接，形成可復(fù)制、可推廣的上線方案及模板，為推廣工作打下堅實基礎(chǔ)。

3.4 推廣上線

結(jié)合試點單位的上線經(jīng)驗及運營成效，對平臺系統(tǒng)及運營流程進(jìn)行優(yōu)化、擴(kuò)展，同步開展海外財務(wù)共享的實施推廣工作，組織財務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)流程遷移，按難易程度分3批推動共享上線，逐步實現(xiàn)海外財務(wù)共享業(yè)務(wù)的全覆蓋。

4華電集團(tuán)海外財務(wù)共享運營實踐

4.1深入調(diào)研業(yè)務(wù)需求

結(jié)合書面調(diào)研，2023—2024年在越南、柬埔寨、印度尼西亞、新加坡等國家開展宣貫、需求調(diào)研及上線輔導(dǎo)工作，與30余家單位財務(wù)、業(yè)務(wù)人員及當(dāng)?shù)囟悇?wù)代理深入交流，摸底調(diào)研上線單位財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)狀，收集用戶關(guān)心問題200余條，據(jù)此編制17項專題方案。完成境外業(yè)務(wù)梳理，以國內(nèi)科目體系為基礎(chǔ)梳理12個國家的核算準(zhǔn)則差異，新增科目127個，新增業(yè)務(wù)場景380個，形成集團(tuán)公司全球一體化會計科目體系和業(yè)務(wù)操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，將境外業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入集團(tuán)會計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

4.2 精心打磨系統(tǒng)功能

在建設(shè)推廣期間，實施團(tuán)隊累計收集消缺、優(yōu)化需求366項，完成報賬、運營、核算3個平臺開發(fā)部署，報賬平臺在信創(chuàng)環(huán)境下全新設(shè)計，運營、核算平臺在國內(nèi)SAP財務(wù)共享平臺基礎(chǔ)上拓展而成，在滿足境外需求和信創(chuàng)要求的前提下提高集團(tuán)公司信息平臺聚合度，完成與境外資金管理系統(tǒng)的集成并開發(fā)大額及重要資金管控模塊，全面上線直聯(lián)賬戶的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，全面推廣使用大額及重要資金管控功能模塊，全面履行境外單位大額及重要資金支付審核職責(zé)。海外財務(wù)共享平臺可支持多語種界面、多匯率靈活管理、多時區(qū)智能切換功能；通過平行分類賬功能，創(chuàng)新性地實現(xiàn)一張單據(jù)同時生成集團(tuán)賬和法人賬兩套憑證；結(jié)合境外業(yè)務(wù)信息化水平，同步開發(fā)合同臺賬、發(fā)票臺賬，提供詳細(xì)的增值稅和非增值稅發(fā)票查詢功能，為上線單位的稅務(wù)申報工作提供便利，強(qiáng)化前端業(yè)務(wù)管理能力。

4.3 全面提升運營水平

基于華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)“先試點、后推廣”的總體安排，6家境外企業(yè)于2023年11月成功試點上線，業(yè)務(wù)涵蓋風(fēng)電、火電、水電、運營等板塊，經(jīng)過試點運營，平臺目標(biāo)功能基本得到驗證，形成可復(fù)制、可推廣的上線方案及模板。在海外財務(wù)共享推廣過程中，按“先易后難、穩(wěn)步實施、積累經(jīng)驗、優(yōu)化提升”的策略，以境外企業(yè)業(yè)務(wù)為核心，兼顧政策法規(guī)、監(jiān)管要求、企業(yè)管理特點等因素，開展針對性研究，“一企一策”制定上線方案，全面推動共享上線。截至2024年底，近 80% 的境外企業(yè)完成共享上線，實現(xiàn)財務(wù)核算系統(tǒng)的遷移并正常運轉(zhuǎn)。同步開展海外財務(wù)共享內(nèi)控質(zhì)檢及財會監(jiān)督工作，多次組織召開上線單位答疑溝通會，督促、協(xié)助上線單位核算規(guī)范化、正常化。

4.4加強(qiáng)組織建設(shè)和人員能力提升

海外財務(wù)共享的建設(shè)過程同時也是海外財務(wù)共享人才的培養(yǎng)過程，通過調(diào)研學(xué)習(xí)、教育培訓(xùn)、內(nèi)外輪崗、競聘選優(yōu)等多種方式，不斷提升海外共享財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，加大優(yōu)秀年輕財務(wù)人員選拔培養(yǎng)力度，打造一批精通國際會計準(zhǔn)則、熟練外語交流、融合共享理念、熟悉系統(tǒng)操作的優(yōu)秀共享財務(wù)人員，為海外財務(wù)共享的高質(zhì)量運營打下堅實基礎(chǔ)。

5華電集團(tuán)海外財務(wù)共享建設(shè)成效

通過以上做法，華電集團(tuán)成功打造了“一套體系、三個平臺”，并取得了顯著的“五統(tǒng)一管理成效”。不僅有力推動了華電集團(tuán)財務(wù)一體化管理，實現(xiàn)財務(wù)共享中心全球化運營，同時充實和完善了境外“人才儲備池”，為實現(xiàn)“看得到、管得住”的目標(biāo)提供了有效的工具和手段，支持海外企業(yè)“走出去”高質(zhì)量發(fā)展。

5.1 形成 “一套體系”

系統(tǒng)地推進(jìn)科目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，在國內(nèi)統(tǒng)一的會計科目體系基礎(chǔ)上，增加了適用于境外企業(yè)的會計科目，在集團(tuán)層面形成了面向多組織、多業(yè)態(tài)、多國別會計準(zhǔn)則的標(biāo)準(zhǔn)化體系。創(chuàng)新性地引人了平行分類賬功能，針對同一單據(jù)根據(jù)不同準(zhǔn)則要求配置不同的憑證模板，既滿足集團(tuán)內(nèi)部管理需求，也支撐境外單位的運營要求。見圖1。

5.2 打造 “三個平臺”

華電集團(tuán)海外財務(wù)共享平臺包括報賬、運營和SAP核算三大平臺，充分考慮了多準(zhǔn)則、多幣種、多語言和多時區(qū)的特點，以及境外企業(yè)的財務(wù)核算習(xí)慣和信息化水平。采用了相對靈活的系統(tǒng)配置，涵蓋應(yīng)收、應(yīng)付、費用、資金、資產(chǎn)和總賬6個管理模塊，涉及近1000個業(yè)務(wù)場景，新增發(fā)票臺賬與合同臺賬等功能應(yīng)用，滿足上線單位的管理和業(yè)務(wù)需求。此外，平臺還實現(xiàn)了平行分類賬、外幣評估、外幣核算等海外特色功能，并與集團(tuán)統(tǒng)建的用戶管理系統(tǒng)、境外資金結(jié)算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺和全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行了集成。見圖2。

5.3 取得 “五統(tǒng)一管理成效”

華電集團(tuán)海外財務(wù)共享通過形成“一套體系”，打造“三個平臺”，在集團(tuán)層面創(chuàng)新實現(xiàn)了以下“五統(tǒng)一管理成效”。

一是統(tǒng)一集團(tuán)會計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。通過對境外單位適用科目及場景的梳理，建立了集團(tuán)公司全球一體化的會計科目體系和業(yè)務(wù)操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)會計標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

二是統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)。通過建設(shè)海外財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)了境外單位財務(wù)處理的集中核算，解決了境外單位財務(wù)信息化目前存在的分散性和差異性問題。

三是統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)流程管理。以落實集團(tuán)公司及直屬單位財務(wù)管控規(guī)則為目標(biāo)，將統(tǒng)一的財務(wù)流程進(jìn)行線上管理，強(qiáng)化了財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和線上化，提升了境外企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的管理水平。

四是統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)管理。通過梳理和規(guī)范海外客商、會計科目等主數(shù)據(jù)信息，并將其納入集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理體系，奠定了集團(tuán)公司對財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)。

五是統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)共享運營體系。立足于財務(wù)共享中心的專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化處理和流水化作業(yè)模式，結(jié)合境外財務(wù)特征、管理特征和人員能力需求，形成了集團(tuán)財務(wù)共享中心統(tǒng)一的運營體系。

6海外財務(wù)共享建設(shè)與運營經(jīng)驗總結(jié)

6.1重視頂層設(shè)計，得到高層領(lǐng)導(dǎo)充分支持

結(jié)合國務(wù)院國資委對世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見，華電集團(tuán)立足實際，規(guī)劃與行業(yè)特點相匹配、與集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)體系和能力建設(shè)道路，明確建設(shè)世界一流的全球智能財務(wù)共享中心，實現(xiàn)境內(nèi)外業(yè)務(wù)全覆蓋的轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)，運用境內(nèi)財務(wù)共享及司庫建設(shè)經(jīng)驗，為海外財務(wù)共享建設(shè)提供成熟的方法論。集團(tuán)公司高度重視海外財務(wù)共享建設(shè)，在年度工作會議以及黨組工作要點中做出明確的工作部署，快速建立跨部門、跨單位的協(xié)同聯(lián)動工作機(jī)制，提供強(qiáng)勁的資源配置和組織保障，為海外財務(wù)共享建設(shè)的順利推進(jìn)奠定堅實基礎(chǔ)，有效促進(jìn)信息溝通和技術(shù)資源共享，極大地增強(qiáng)了海外財務(wù)共享建設(shè)的效率和效果。

6.2重視標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，實現(xiàn)多國別會計標(biāo)準(zhǔn)一體化

海外財務(wù)共享涉及多個國家的會計準(zhǔn)則，且海外財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)相對薄弱。各單位使用單機(jī)版核算系統(tǒng)，導(dǎo)致財務(wù)核算要求既不統(tǒng)一又相對分散，會計信息質(zhì)量有待提高。如何在集團(tuán)層面形成一本賬、一套科目體系，同時改變境外財務(wù)人員原有的核算習(xí)慣，是實施海外財務(wù)共享面臨的一大挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，華電集團(tuán)仔細(xì)梳理各國核算準(zhǔn)則差異，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科目與核算場景的擴(kuò)充；同時，為便于外籍員工使用，補(bǔ)充包含英文翻譯版本的科目體系和業(yè)務(wù)規(guī)范。這不僅有助于提升會計信息的可理解性和可靠性，也為海外財務(wù)共享平臺的有效實施奠定扎實的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)。

6.3 重視技術(shù)攻堅，構(gòu)建微服務(wù)架構(gòu)與數(shù)據(jù)安防體系

由于水電站和火電廠的選址通常位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)往往較為滯后，給財務(wù)共享平臺信息傳輸?shù)乃俣群头€(wěn)定性帶來了挑戰(zhàn)，需要首先完成必要的網(wǎng)絡(luò)升級，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)捻槙撑c穩(wěn)定。隨著跨境網(wǎng)絡(luò)攻擊事件頻繁發(fā)生，信息安全面臨更加嚴(yán)峻的考驗，在實施過程中，必須充分考慮跨國數(shù)據(jù)傳輸?shù)暮弦?guī)性和安全性，特別關(guān)注境外個人隱私數(shù)據(jù)的授權(quán)及保護(hù)。充分利用先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和微服務(wù)架構(gòu)等新一代信息技術(shù)，構(gòu)建統(tǒng)一融合的共享報賬運營體系，形成面向境外、立足國內(nèi)的共享模式，針對時間差異、網(wǎng)絡(luò)中斷以及不可抗力風(fēng)險等極端情況制定應(yīng)急預(yù)案，并設(shè)計全面的數(shù)據(jù)存儲與回傳安全風(fēng)險防控方案。此外，還需組織專業(yè)力量開展境外法律合規(guī)風(fēng)險的研究與應(yīng)對工作，確保整個系統(tǒng)的穩(wěn)健運行，提升數(shù)據(jù)處理效率和安全性，也為應(yīng)對復(fù)雜多變的國際環(huán)境提供堅實的系統(tǒng)安全保障。

6.4重視理念宣貫，推動境外企業(yè)高度參與

盡管財務(wù)共享新模式體現(xiàn)了時代的先進(jìn)性，但企業(yè)內(nèi)部各級人員對其態(tài)度和認(rèn)知仍存在差異，這使得共享理念的宣傳普及工作顯得尤為重要且充滿挑戰(zhàn)。此外，跨國文化差異、管理理念的不同及外方股東的獨特需求，都要求海外財務(wù)共享在遵循國內(nèi)共享運營組織和機(jī)制的基礎(chǔ)上必須做出適應(yīng)性調(diào)整，提供更加貼合境外業(yè)務(wù)需求的運營服務(wù)，從而獲得外方股東及員工的支持與認(rèn)可，促進(jìn)海外財務(wù)共享業(yè)務(wù)的推廣與發(fā)展。為此，華電集團(tuán)多次組織專業(yè)團(tuán)隊開展現(xiàn)場的調(diào)研和運維輔導(dǎo)，展示國內(nèi)共享模式的成功實踐成果，充分宣貫財務(wù)共享的先進(jìn)性、精益性和安全性。同時，加強(qiáng)與合資企業(yè)中外方股東的溝通交流，邀請外方股東來國內(nèi)實地考察，親身體驗共享平臺數(shù)字技術(shù)的先進(jìn)性和流程規(guī)范帶來的可靠性，為海外財務(wù)共享推廣創(chuàng)造寶貴的共識基礎(chǔ)。

6.5 重視實際需求，實現(xiàn)原則性和靈活性相結(jié)合

在海外財務(wù)共享建設(shè)過程中，不能采取生搬硬套的模式化上線，要做到原則性與靈活性的相輔相成、辯證統(tǒng)一。華電集團(tuán)在建設(shè)過程中充分考慮境外企業(yè)的財務(wù)核算習(xí)慣、信息化水平，尊重境外企業(yè)尤其是合資企業(yè)外方股東的管理訴求，針對境外企業(yè)中合資股東需求、多賬套、代理記賬等各種情況，采取因地制宜、因事施策的方法，具體問題具體分析，注重上線工作的方式方法，制定“一企一策”專項方案，為原則性的實現(xiàn)采取相對靈活性的系統(tǒng)配置，以最大限度地發(fā)揮海外財務(wù)共享的管理效能。通過這些措施，不僅能夠提升財務(wù)信息的質(zhì)量和透明度，同時也增強(qiáng)了利益相關(guān)方對財務(wù)共享模式的信任和支持，有力推動國際化進(jìn)程中的財務(wù)管理創(chuàng)新與發(fā)展。

6.6 重視組織建設(shè)，培育海外財務(wù)共享人才

境外單位通常通過本土化招聘和國內(nèi)委派相結(jié)合的方式來滿足財務(wù)人員的需求，但總體而言，財務(wù)人員仍然相對緊缺。海外財務(wù)共享的建設(shè)過程同時也是培養(yǎng)國際化財務(wù)人才的過程，加大對優(yōu)秀年輕財務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)力度，不僅能夠滿足財務(wù)共享發(fā)展的需求，也為企業(yè)“走出去”提供了人才支撐，致力于形成一個良好的互動機(jī)制，促使海外財務(wù)共享人員和境外業(yè)務(wù)財務(wù)人員之間互備互用、互相支持，實現(xiàn)資源的有效整合和高效利用。這樣的安排不僅能增強(qiáng)團(tuán)隊的整體能力和靈活性，還能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入新的活力，確保在激烈的國際競爭中保持優(yōu)勢。

7結(jié)語

在“數(shù)字中國”戰(zhàn)略的指引下，構(gòu)建以數(shù)據(jù)為核心的數(shù)字經(jīng)濟(jì)、推進(jìn)財務(wù)數(shù)智化的轉(zhuǎn)型升級已成為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)變革和提升財務(wù)治理能力的關(guān)鍵路徑。持續(xù)提升海外財務(wù)共享平臺數(shù)智化水平以及服務(wù)質(zhì)效，打造境外財務(wù)“穿透式”監(jiān)管能力。以數(shù)據(jù)治理為轉(zhuǎn)型突破口，通過技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)打造升級版專業(yè)共享平臺、數(shù)字運營平臺、生態(tài)創(chuàng)新平臺，以基層系統(tǒng)互聯(lián)推動財務(wù)基礎(chǔ)工作無紙化，以數(shù)據(jù)校驗推動業(yè)務(wù)處理自動化，以數(shù)據(jù)智能應(yīng)用推動公司經(jīng)營高度智能化，釋放數(shù)據(jù)潛能，通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型打造新生態(tài)助力企業(yè)推動組織創(chuàng)新、價值創(chuàng)新，以世界一流財務(wù)管理體系助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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收稿日期：2024-12-12

作者簡介：

謝寶軍，男，1981年生，碩士研究生，高級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：財務(wù)與管理會計、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型、審計、企業(yè)管理。

沈憲明，男，1972年生，碩士研究生，高級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：企業(yè)經(jīng)營管理、工程造價管理、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

鄒廣宇，男，1979 年生，碩士研究生，高級會計師，主要研究方向：財務(wù)管理、管理會計、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

李華芬，女，1984年生，本科，會計師，主要研究方向：財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型、智能技術(shù)應(yīng)用。

王曉玲，女，1998年生，碩士研究生，助理會計師，主要研究方向：財務(wù)管理、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

張琮纓，男，1997年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì)。