拓寬人才選育視野 優化大型建筑國企內部人才資源開發

在現代企業競爭中，人才資源的開發與利用是企業發展的關鍵。在建筑行業轉型升級和國企深化改革的雙重壓力下，企業一方面面臨優質的項目經理、市場經營人員等關鍵崗位的人才厚度不足，又亟須培育一批具備智能建造、綠色建造等新興業務領域的新型專業與復合型人才，因此，必須建立與之相匹配的人才培養體系，提高企業人才價值轉化的效率，以實現人力資源供給和戰略發展需求的有機適配。

大型建筑國企人才選育的共性困境

組織壁壘森嚴人才流動受阻一些大型建筑國企各分/子公司、項目部之間宛如“獨立王國”，各板塊自成體系的管理邏輯伴隨行政化的人才調配模式，將一大批“隱形人才”困于一道道部門墻、業務墻、地域墻之內，導致跨部門協作時“人才可見度低”、重大項目攻堅時“人才調配緩”、新興業務拓展時“人才發掘困難”等連鎖反應。一些有潛力的員工因缺乏跨單位的實踐歷練與多場景的能力驗證，既難以突破專業視野的局限，也無法在組織全局中找到適合自己的賽道。這種人才流動的阻滯，使得企業空有龐大的人才資源，卻難以形成與轉型升級相匹配的人才集聚效應。

職業通道單一人才流失風險大許多大型建筑國企的職業發展通道仍然局限于行政職務晉升，這種機制迫使擅長技術攻關、項目管理等專業領域的核心人才為突破職業天花板不得不向管理崗位非理性流動。由于缺乏專業技術、研發序列等多元發展通道的設計，大量具有專精特長的員工在面臨職業瓶頸時，既無法在垂直領域持續深耕，也難以獲得與其能力匹配的價值認可。這些問題在導致人才流失風險加大的同時，更暴露出企業內部專業人才“空心化”的隱性危機。

重使用輕培養人才價值開發不足建筑行業普遍存在“重使用輕培養”的人才管理傾向，人才價值開發難以匹配行業變革需求。在培養內容上，以傳統施工技術培訓為主，缺乏關于智能建造、數字化運維等新興領域的能力建設；在培養方式上，課堂講授式培訓與實戰演練場景脫節，關鍵崗位人才缺乏在重大項目攻堅、技術創新迭代中的系統性歷練；在培養對象上，未能充分建立基于人才成長周期的分類培育機制，“一刀切”式的培養難以激發高潛人才的突破性成長，也無法滿足成熟人才的復合化發展訴求。

選育機制割裂人才開發閉環缺失大型建筑國企人才開發更深層的矛盾，在于人才選拔和培育環節長期處于割裂狀態，未能形成“以選導育、以育促選”的良性循環。在選拔環節，缺乏對“入選者”后續發展路徑的培養規劃，高潛人才被識別后往往陷入“放任自流”狀態；在培養端，各類培訓項目缺乏過程觀察評估機制，培訓成果與職業發展通道銜接不暢，致使人才培養難以轉化為人才梯隊建設實效。這種“選育兩張皮”的現象，不僅造成了企業人才培養資源的浪費，更致使組織錯失了在動態實踐中持續發現和鍛造關鍵人才的重要機遇。

拓寬人才選育視野的戰略必要性

推動企業高質量發展的內在要求高質量發展要求企業從“資源驅動”轉向“人才驅動”。當前，大型建筑國企在科技創新、管理升級、市場拓展等戰略領域全面發力，但傳統的“自上而下”人才調配模式仍制約著組織效能的充分釋放，拓寬人才選育視野是突破發展瓶頸的必然選擇。要以“打破組織壁壘、激活存量人才”為切入點，以全局視角重構人才識別體系，以動態機制激活跨組織協作，以戰略導向規劃人才成長路徑。唯有將人才資源從封閉單元中解放，在更大范圍內實現人崗適配、人盡其才，才能真正激活組織內生動力，推動質量變革、效率變革、動力變革的協同演進，為高質量發展注入可持續的人才動能。

適應行業轉型升級的迫切需求當前，建筑行業正處于轉型升級的關鍵時期。隨著城鎮化進程的放緩、房地產市場的持續下滑，建筑業由“增量市場”轉向“存量市場”，企業面臨著巨大的生存和競爭壓力。從裝配式建筑、綠色建筑、到城市更新，再到如今的智能建造，建筑行業的新技術、新“爆點”、新模式層出不窮；AI時代的來臨，推動建筑施工企業謀求智能化、數字化轉型，企業唯有通過科技創新，方能確立差異化競爭優勢。為此，企業要堅持人才轉型與產業延伸相匹配：一是要倡導主動思變、不懼求變的職業狀態，挖掘和鼓勵人才向新興業務轉型靠攏；二是人才培養機制的建立要強調“選中育，育中選”的有機共融，通過拓寬人才選育視野，提升企業人才開發能級，培育一批具有創新前瞻性思維、綜合發展潛力的復合型人才，以應對行業轉型升級的巨大挑戰。

拓寬人才選育視野的實踐路徑

建立內部人才市場機制大型建筑國企普遍存在組織架構復雜、業務單元分散化的結構性特征，各分/子公司因地域分布、項目類型及管理文化差異，客觀上形成了不同的人才評價標準和培育思路。傳統“封閉式”的用人機制，使員工受限于單一組織單元的價值判斷。為此，需以“一盤棋”思維重塑人才配置邏輯，構建開放共享的內部人才市場。

一是搭建內部人才流動平臺。運用信息化手段，開發集員工簡歷展示、崗位需求發布、人才匹配推薦、在線溝通交流等功能于一體的全員線上人才流動平臺，打破企業內部各子公司、部門層級間的用人壁壘，降低人才流失風險，使“隱形人才”突破組織邊界被識別，更通過市場化機制推動人才價值重估。

二是開展內部公開競聘。針對高層級管理人員、新興業務方向負責人等關鍵崗位，推行“標準透明、過程開放、競爭擇優”的內部競聘機制。設置戰略筆試、公開答辯、情景模擬等多元化評估環節，既考察現有能力存量，更關注未來發展潛力，通過市場化競爭機制激發人才自我提升的內驅力，形成“能者上、優者進”的良性生態。同時，通過內部公開競聘的賽場搭建，引導一部分管理骨干向新興業務領域流動，使人才主動適應業務拓展和升級需求。

建立內外人才交流機制在傳統的用人模式下，人才能力開發往往受限于單一業務場景，難以適應行業對復合型人才的迫切需求。通過構建“橫向拓展+縱向深化+內外聯動”的掛職輪崗體系，能夠系統性打破人才能力成長邊界，在實踐淬煉中實現人才價值躍遷。

一是實施內部輪崗掛職鍛煉。在橫向層面，定期選派高潛人才跨單位、跨部門掛職輪崗，推動跨領域知識遷移；在縱向層面，在同業務條線建立“總部－子公司－項目一線”雙向垂直歷練通道，加速業務骨干從專業執行向戰略統籌的能力躍遷；同時，結合內部公開競聘，給予表現優異者輪崗掛職鍛煉，作為人崗適配的考察環節之一。在輪崗掛職期間，將重大工程、重點區域、重要領域作為提升人才綜合能力的“淬煉場”，讓人才在解決復雜問題中完成從單一技能到復合能力的升級。

二是開展外部輪崗掛職交流。通過與上級單位、外部機構的合作，選派優秀骨干至外單位掛職鍛煉，學習行業先進經驗和理念，為企業帶回新的管理思路和方法；與高校、科研院所、科技公司等建立“人才交換計劃”，通過聯合攻關實現企業技術嫁接與人才視野拓展的雙贏。

健全多通道職業發展機制大型建筑國企面臨著傳統晉升體系與人才價值多元化之間的矛盾。“多通道”概念的引入能夠有效滿足員工多元化的職業發展需求，突破傳統國企單一的職務晉升通道的局限，打破人才發展的“獨木橋”效應。

一是科學設計多通道發展體系。構建“職務序列”“專業序列”和“技能序列”并行的職業發展通道，并設置清晰的職級標準與轉換機制。“職務序列”側重戰略決策、資源整合、團隊管理等綜合能力；“專業序列”聚焦于專業能力的精進與深化，使業務骨干能夠在專業領域內深耕細作，獲得與職務晉升相匹配的認可與待遇；“技能序列”關注技能工種人員的技能提升與職業發展。多通道體系充分尊重員工的多元價值取向，激發人才的內生動力。

二是優化專業晉升評審機制。在專業晉升評審中嵌入“以選導育”的邏輯，評審委員會不僅評估候選人現有業績和知技水平，更通過行為事件訪談、項目復盤答辯等方式識別其發展潛質，將具備跨界潛力的業務骨干納入“未來領導者”類培養計劃，實現崗位評審與其他人才開發項目的有機整合，進而構建和迭代結構合理、層次分明、富有活力的專業人才梯隊。

健全“選育一體”培養機制傳統人才培養模式中選拔與培育的割裂，導致高潛人才難以精準識別、培養資源錯位投放，為破解這層困局，必須將“選育一體”的核心理念納入人才開發的各個環節，形成“在選拔中培育、在培育中再選拔”的螺旋式進階機制。

一是實施人才分層培養計劃。根據人才的不同成長階段，對其進行分類選拔，并明確勝任力標準，實施差異化培養。對入職初期員工，通過課程培訓、導師帶教、崗位練兵等形式夯實專業基礎；對成長期骨干，圍繞總承包管理、業務重難點等設置專項課題，輔以輪崗掛職、實戰演練式教學，以“行動學習+跨界協作”模式破解復雜業務難題；對高潛人才，以新興業務、數字化智能化轉型等戰略任務為牽引，通過牽頭負責重大重點工程、完成重要領域任務、開展行業標桿深度研習等方式錘煉戰略決策能力。

二是構建“育中選”動態識別機制。將人才選拔意識深度嵌入培養過程，一是在培訓中設置實踐觀察環節，通過模擬協作任務、危機模擬演練等場景，動態評估學員的跨界協同與問題解決能力，對綜合表現突出的學員，給予崗位職級晉升，打通培訓成果與職業發展的銜接；二是在重大項目實戰中同步開展潛力評估，將工作創新成果、團隊領導表現等轉化為選拔依據。通過“培養中觀察、實戰中篩選”的機制設計，使人才開發的每一環都成為人才價值再發現的過程，最終實現選育環節的有機融合與相互賦能。

作者單位：上海建工二建集團有限公司