國有企業全面預算管理現狀分析與完善策略

摘" 要：國有企業作為支撐國家經濟發展的重要支柱，實現高質量可持續發展與社會服務、市場經濟、國家實力等密不可分，為了更好地發揮在經濟社會發展大局中的戰略支撐作用，國有企業需要持續優化全面預算管理方式，引領高質量發展。全面預算管理在國企的應用并不僅僅是簡單的報告報表數據反映，更重要的是其背后需要協調處理諸多影響因素，解決眾多難題，才能真正發揮其作用。然而，實際上全面預算管理方式在國企的應用成效仍有較大的提升空間。基于此，本文主要研究了國有企業全面預算管理現狀，并分別從預算管理組織、編制、執行、管控、考核層面展開分析，提出對應的改進策略，以供參照。

關鍵詞：全面預算管理；國有企業；策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.064

引言

全面預算管理是現代化企業高質量發展的重要管理工具，國有企業科學運用全面預算管理工具對落實戰略目標、優化資源配置、防范經營風險、提升人員凝聚力、提高業務效率和經營管理質量等有著很大幫助。從當前國有企業全面預算管理落實情況來看，雖然隨著社會經濟的高質量發展，企業開始注重全面預算管理，并且進行了一系列的改造升級，但是在執行期間仍然存在諸多問題，主要表現在管理組織不完善、管理編制方法單一、管理執行力度不夠以及管理考核方式落后四方面。針對國有企業全面預算管理中存在的問題，需要加強研究，具體問題具體分析，根據企業發展現狀，制訂有個性化的管理方案，從而切實提升預算管理質量，實現可持續發展。

1 國有企業全面預算管理的相關理論概述

在現代化市場局勢下，全面預算管理憑借其戰略性、系統性、全面性、全員性等特征，已成為助力企業高質量發展的重要管理工具。企業應用全面預算管理，并做好一系列配套措施，對于規范業務流程、防范化解風險、優化資源配置、完成經營任務、實現中長期戰略目標等發揮積極作用。2024年初，國務院針對國有企業國有資本經營預算內容發布指導意見，強調國有資本經營預算要實現強制性約束，由此反向督促各國有企業全面升級已有預算體系，由原來的財務預算體系向戰略型的全面預算體系轉變。在如此情形下，國企全面預算管理在發揮預算效力的同時，也能夠對國有資本形成實質性約束。全面預算管理是現代化企業發展的主旋律和核心競爭方式，國有企業合理應用該方式對營造良好的企業文化氛圍、提升人員凝聚力、提高業務效率和管理質量等有著很大幫助。根據財政部發文，2023年全國國有資本經營預算收入完成率為125.9%，增加18.4%，增長原因在于地方資產處理力度有所加大，一次性產權轉讓使得收入得以增長，其中地方國有資本經營預算收入增加較多，增長率為33.6%。全國預算支出完成率為96.4%，降低1.2%，而地方國有資本經營預算支出完成率增長9.2%。從整體來看，2024年財政收支形勢依舊嚴峻，財政政策要遵循提質增效原則適當加力、統籌資源，實現多項政策協同發力，實現國有資本跨年度預算平衡。為此，針對國有企業應用全面預算管理的相關話題展開研究，有著重要現實意義。

2 國有企業全面預算管理現狀分析

2.1 全面預算管理組織層面

國有企業全面預算管理主要采取“橫向到邊、縱向到底”的管理組織體系，預算管理要素需要分解貫穿所有業務流程、所有職能部門，這就要求國企結合實際科學設置預算組織結構，并合理分配各層級人員預算職責，確保所有人員都能夠全面了解預算目標和職責，有序完成崗位具體預算任務。然而，實際上很多企業在設置預算管理組織結構時，并未全面融合當前業務發展實際，無法保障所設立組織結構能夠覆蓋所有業務內容。例如，從T企業經銷商角度分析，預算管理工作落實需要全面考慮橫向和縱向維度，縱向維度有經銷商、渠道、產品組等要素；橫向維度有營銷運費、營銷返利、營銷金額、標準成本、毛利等內容。然而，該企業設立預算組織結構仍然較為傳統，導致無法精細設定部門預算職責邊界，使預算管理始終存在各自為政的不良現狀[1]。

2.2 全面預算管理編制層面

第一，編制工作量大，信息化程度不高。選擇合適的預算編制工具，編制優質完整的預算方案能夠使預算工作事半功倍，反之則必然影響企業預算執行、反饋控制、考核評價等環節落地。然而，在當前市場環境下，仍然有部分國有企業預算編制工具較為落后，無法實現全自動化信息收集、分析，仍然依靠人工手動完成預算前期調研、中期分析、后期編制等工作，容易導致數據的準確性、完整性、合理性不足，影響預算編制方案實操性。第二，在預算編制過程中，往往重視財務指標，而忽略非財務指標。以銷售預算為例，銷售預算主要圍繞自身產品特征、銷量、單價水平以及預期利潤目標進行編制，容易忽略市場上競爭對手和上下游產業鏈、供應鏈以及潛在替代品威脅等市場變化因素的影響，導致預算編制結果與市場實際情況存在較大偏差。

2.3 全面預算管理執行、管控層面

第一，業務經營分析與財務預算分析的緊密性不夠，未實現業財融合，大幅增加中間環節溝通成本，降低預算執行質量效率。例如，在T企業營銷預算執行中，并未實現營銷、生產、市場調研等部門間信息實時傳輸、共享，不利于實現預算過程實時數據分析、追蹤管控。第二，對預算執行過程監督不夠，導致預算執行結果與預算目標存在較大差距。從理論上講，企業全面預算管理過程都要在獨立監管機制下開展，如此才能反向督促人員規范各自行為。然而，實際上部分企業缺乏對預算執行過程的有效管控，更多地把精力傾注于預算目標編制、預算考核結果方面，致使其執行過程中無法及時發現問題并做好應對措施，為達到預算考核目標，開展超過預算風險偏好的業務活動，最終逐漸演變為重大風險，造成嚴重的負面影響。第三，預算調整不嚴謹。全面預算管理具有約束性，一旦前期預算編制方案通過審核后，后期在原則上就不能隨意更改，必須嚴格執行，當不可抗力因素出現時，可能會導致企業實際業務偏離預算方案。為了減小最終預算執行結果同預期目標的差異，可以適當調整預算方案或目標，但是這期間可能隱藏著調整風險，即未按規定制度、流程提出申請、獲得審批，忽略預算權威性，隨意調整預算，必然會影響預算管理的職能作用發揮[2]。

2.4 全面預算管理考核層面

第一，若僅設置年度預算考核指標而缺乏短期預算考核指標跟蹤管理，企業可能無法有效激發員工的主觀能動性，不利于產品營銷、業績增長，也可能造成優秀員工流失，不利于企業的長期發展運營。第二，考核分攤規則不統一，導致預算缺乏剛性約束作用。部分企業對于預算費用的分攤并沒有設置統一標準，以至于后期各部門人員分攤費用時較隨意，不利于體現預算考核的公平性、嚴肅性。第三，考核指標靈活性有待提升，激勵作用需要進一步加強。預算考核是預算管理的重要組成部分，只有設置靈活有針對性的預算考核指標，健全配套預算考核獎懲機制，才能最大化督促激勵預算執行人員。然而，企業在設置預算考核指標時，容易注重指標的全面性，導致考核指標數量較多，對于預算執行人員來說，針對性、有效性就顯得不足。

3 國有企業全面預算管理完善策略

3.1 重塑全面預算管理組織結構

預算管理組織機構需要符合企業戰略發展和管理實際，能夠充分發揮調動全員參與、全要素優化的重要作用。第一，堅持協作大于分工的原則，從頂層設計出發，重塑全面預算管理組織結構，要求該組織結構的設置涵蓋企業所有業務及流程，如下圖中的預算組織結構實例。第二，堅持融合全面預算管理內容、貫徹業財融合理念，增強企業文化影響力，為所有在職人員參與預算、履行崗位預算職責營造良好氛圍[3]。

3.2 優化全面預算編制方式

第一，實現全員參與預算編制，借助信息系統自動核查、檢驗基礎數據信息真實度、完整度，及時預警，避免人為失誤。針對國企實際業務特點，建設與之相匹配的預算管理信息系統，輔助各崗位人員線上完成預算編制任務。編制預算方案時要注意預算可調節性，以便應對瞬息萬變的市場大環境。例如，以營銷為主的國企，可以建設經銷商庫存管理數據庫，從多維度預估營銷發展趨勢，采用滾動預算法編制準確的營銷預算方案。第二，強化營銷環節預算方案編制，同時關注市場、客戶和產品涉及的財務指標、非財務指標，保障所編制預算方案包含所有營銷環節人員日常工作職責，且該預算方案可作為員工行為操作指引。為了避免疏漏，可以借助預算管理信息系統、自動模擬系統演繹分析當前收集到數據，輔助有關崗位人員全面考慮關聯信息，深入調研綜合分析后編制精準預算方案，不可完全偏向于財務指標，忽略非財務指標在預算管理執行中的作用[4]。

3.3 優化全面預算管理執行、管控過程

第一，借助業財融合理念為業務、財務預算相結合搭橋牽線，增強業務分析、財務分析關聯度。第二，強化預算執行全過程動態監管，及時糾正不規范的預算管理行為，縮小實際值和預算目標間的差異，并分析原因。另外，針對當前現狀，及時提出合理的預算調整方案，監管人員需要及時通知有關崗位人員，并輔助其完成預算調整方案的編制。第三，嚴格按照預算機制、流程調整部分環節預算方案。一般來講，預算調整需要歷經提出申請、審查批準、實施調整幾個環節，必須在預算委員會、董事會等有權決策機構審批下實施預算流程調整，充分體現預算剛性作用。

3.4 優化全面預算管理考核機制

第一，統籌完善長短期預算目標考核機制。在開展全面預算管理工作時，企業不僅要設置年度整體的預算任務目標，還應結合總目標分解明確各階段關鍵環節的滾動預算任務目標。精細化分解指標，如在分解營銷預算績效目標時，要讓每一個營銷人員都能逐月滾動明確各自營銷目標、營銷客戶群體，這樣開展營銷工作時更加有針對性、目標感更強，促進營銷人員能夠更加積極主動與經銷商、客戶建立緊密的聯系，在合作中實現雙贏。表1為針對T企業營銷人員設置的詳細預算績效考核方案，可供參考。第二，設置統一的考核分攤規則，強調考核剛性約束作用，避免后期考核過程中因為費用分攤規則不統一，各部門人員意見產生分歧，影響預算考核的嚴肅性，或隨意調整預算考核規則，損害部分參與預算人員的個人權益。此外，國有企業可以采用混合所有制形式選擇更加市場化的激勵方式，把現有核心營銷團隊分成若干個小團體。每個核心團隊都是公司的股東，當整體超額完成預算任務目標時，所有股東都能夠獲得一份屬于自身的、額外的獎勵，這種方式對于激勵人員加強自我管理，發揮各自潛力有著很大效用。第三，提升考核指標靈活性，制定配套獎懲機制，建立能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良好競爭文化。預算績效考核結果除了作為人員獎懲的依據外，還可以作為下一年度預算方案制訂、預算管理籌劃的重要參考依據。同時，企業經營者也能夠從預算考核結果中全面了解當前業務經營、財務管理等效果，并進一步有針對性地提出各環節優化改進建議[5]。

4 結束語

綜上所述，國資國企正在持續推進深化改革，促進創新發展，通過不斷完善全面預算管理機制體系，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力，為高質量發展賦能。因此，著重研究國有企業全面預算管理不足，分別從組織結構、預算編制、預算執行管控、預算考核四個層面提出改進建議，以期能為解決全面預算管理落實難題提供些許參考，充分發揮預算職能作用，助力企業高質量發展。

參考文獻

[1]楊曉玲.國有企業全面預算管理水平提高的有效措施[J].活力，2024，42（05）：109-111.

[2]梁曉巖.國有企業全面預算管理工作中存在的問題及對策研究[J].活力，2024，42（04）：115-117.

[3]曹術華.國有企業全面預算管理存在的問題及對策研究[J].支點，2024（02）：85-87.

[4]郭韓性.國有企業全面預算管理優化策略研究[J].活力，2024，42（03）：154-156.

[5]陳瑾.國有企業全面預算管理的困境及對策探討[J].現代營銷（上旬刊），2024（02）：7-9.

作者簡介：張一平（1987-），男，漢族，天津人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。