淺談國有企業(yè)深化改革過程中科技人才薪酬體系設計的思路

摘" 要：國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展的過程中，需要持續(xù)強化市場經(jīng)濟意識，不斷完善現(xiàn)代化企業(yè)管理規(guī)章制度，積極引入科技創(chuàng)新型人才，全面發(fā)力深入推進各項改革措施。由于薪酬體系設計是唯一能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人潛能、企業(yè)經(jīng)濟效益與員工績效表現(xiàn)、企業(yè)文化理念與員工個人價值串聯(lián)在一起的有效手段。因此，在人力資源管理模式的變革上，應以薪酬體系設計為主要抓手。通過強化薪酬體系設計工作，可以為國有企業(yè)改革提供驅(qū)動力，促進人才資源要素聚集，提升企業(yè)管理水平。本文旨在分析國有企業(yè)薪酬體系存在的不足，并提出相應的優(yōu)化建議，以期為國有企業(yè)薪酬改革提供參考思路。

關鍵詞：國有企業(yè)；薪酬體系設計；思路

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.02.079

1 引言

薪酬體系設計工作是依托于企業(yè)的基本現(xiàn)狀和未來目標，通過客觀的職位分析和職位評價，以及薪酬市場調(diào)查結果，對員工的薪酬待遇水平和發(fā)放結構進行設計，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工需求的結合，以及企業(yè)文化對員工思想的引導。國有企業(yè)薪酬體系的特點是由其產(chǎn)權結構、管理體制和市場環(huán)境共同決定的，所以一直是社會關注的焦點。作為吸引和聚集科技人才的重要力量和干事平臺，針對這類特定人群構建出科學、合理、有效的薪酬體系，能對國有企業(yè)的經(jīng)營管理起到核心作用，對實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略有重要意義。

2 薪酬體系設計的作用

2.1 薪酬體系設計的普遍性作用

薪酬體系是指企業(yè)為員工提供的工資、獎金、福利等待遇的構成和分配方式的總稱。通過對薪酬體系設計，滿足其在公平性、競爭性、合法性、激勵性、經(jīng)濟性、團隊性等方面的要求，有助于建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)人才；激發(fā)員工工作熱情，創(chuàng)造高績效；協(xié)調(diào)組織目標與員工個人發(fā)展目標[1]。

2.2 薪酬體系設計在國有企業(yè)中的核心作用

完成市場化改革的國有企業(yè)，經(jīng)過重新設計，成功地將薪酬體系對員工的激勵功能、對組織的增值功能發(fā)揮出來，并幫助人才資源突破跨區(qū)域自由流動的阻礙，引導其按照市場需求優(yōu)化空間配置。

2.3 薪酬體系設計對科技人才的作用

科技人才作為國有企業(yè)深化改革的重要支撐，是實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵力量。基于其成長規(guī)律和科研活動規(guī)律設計相應的薪酬體系，通過堅持生產(chǎn)要素按貢獻參與分配、當期激勵與長期激勵結合，能搭建起人才自主培養(yǎng)的環(huán)境，充分調(diào)動科技人才創(chuàng)新活力，推動效率變革和技術變革，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，最終形成企業(yè)競爭力的新動能和新優(yōu)勢。

3 國有企業(yè)在薪酬體系設計上存在的不足

3.1 人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃關系不夠密切

部分企業(yè)開展薪酬體系設計工作時，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系不夠密切，不能發(fā)揮全方位互動的作用。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的薪酬體系，無法有效在企業(yè)發(fā)展過程中起到支持、引導及變革方面的影響，導致一些企業(yè)利用薪酬機制去實現(xiàn)激發(fā)員工積極性，吸引行業(yè)領域帶頭人才，促進團隊合作的目的大打折扣。具體來說，企業(yè)人力資源規(guī)劃更多關注日常的人事管理、崗位安排和薪酬福利等方面，而忽視了與企業(yè)整體戰(zhàn)略的銜接，這種情況通常導致人力資源配置無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中需要特定的人才結構和技能，而人力資源規(guī)劃沒有根據(jù)戰(zhàn)略目標進行動態(tài)調(diào)整，導致人才資源無法及時、有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。

3.2 薪酬體系對員工激勵作用不明顯

部分集團型跨行業(yè)企業(yè)，在不同業(yè)務的母、子公司間，不同地區(qū)的母、分公司間，甚至不同層級的分、子公司間，會出現(xiàn)共用一套薪酬體系的現(xiàn)象。在面對外部市場時，薪酬待遇水平雖然整體處于市場較高分位，但由于結構設計不合理，并不能有針對性地起到人才吸引作用。在面對內(nèi)部市場時，即便不同崗位的待遇在水平上有所差別，但受到一系列影響，整體上未能明顯拉開差距，對員工的激勵并不明顯。

3.3 對待薪酬體系應用時效的認知不足

個別國有企業(yè)在業(yè)務沒有較大變動的情況下，基本上一套薪酬體系會一直沿用下去。這導致其落后于市場的薪酬區(qū)間水平，僵化的薪酬發(fā)放結構在應用時捉襟見肘，需求與供應不能匹配。例如，企業(yè)未能及時根據(jù)市場變化、行業(yè)發(fā)展或公司業(yè)績調(diào)整薪酬，導致薪酬水平長期與市場脫節(jié)，無法吸引和留住優(yōu)秀人才；在人才流失、競爭加劇或公司戰(zhàn)略變化時，薪酬體系的調(diào)整反應遲緩，未能及時進行薪酬優(yōu)化和激勵策略調(diào)整；企業(yè)對員工的即時貢獻和短期績效沒有有效的薪酬激勵機制，導致高效員工的努力未能得到及時回報，影響工作積極性。此外，企業(yè)對薪酬體系的評估周期過長，往往每年或更長時間才進行一次薪酬審查，導致薪酬體系的適應性差，無法及時響應外部和內(nèi)部的變化需求。

4 國有企業(yè)科技人才薪酬體系設計的思路

4.1 重視薪酬治理對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度

4.1.1 以科學的方法開展崗位價值評估

崗位評價和職級評定是科技人才薪酬體系的基礎，需要通過科學系統(tǒng)的崗位分析工作，獲取各個崗位的量化價值，以制定有針對性的薪酬體系。基于崗位分析的崗位價值評估體系包括要素計點法、因素比較法、排序法和分類法等。技術技能崗位價值評估一般選取要素計點法及IPE工具（國際職位評估系統(tǒng)）實現(xiàn)。基于能力素質(zhì)模型的職級評定體系主要是通過訪談調(diào)研方式，挖掘歸納出實現(xiàn)優(yōu)異績效所需的能力素質(zhì)和等級差異[2]。

4.1.2 以市場調(diào)查選擇薪酬水平

科學評估并確定科技人才薪酬水平，特別是對企業(yè)發(fā)展起到關鍵作用的核心技術人才，是增強企業(yè)市場人才競爭力的關鍵舉措。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整、關鍵人才需求和外部市場環(huán)境變化，定期開展行業(yè)市場對標、標桿企業(yè)崗位對標，對自身薪酬制度和薪酬水平進行評估。結合自身發(fā)展階段和經(jīng)營特點，合理確定薪酬對標分位值，選取領先、跟隨或滯后型策略。例如，科技型企業(yè)在實踐中一般采取混合型策略；高管理水平的企業(yè)，還會按照崗位類型選擇不同薪酬策略；對戰(zhàn)略科學家、頂尖領軍人才等特殊關鍵核心技術人才，還會實行“一人一策”的協(xié)議開放薪酬。

4.1.3 以崗位價值設定薪酬結構

按貢獻決定科技人才報酬，按崗位設定薪酬結構，科學運用市場化手段做好科技人才薪酬分配的“組合拳”，能提升薪酬分配的精準、公平和有效性，更能充分激發(fā)科技人才的創(chuàng)新活力。科技人才薪酬結構一般分為當期薪酬和中長期激勵，其中中長期激勵部分，可以按照國家規(guī)定設置諸如股權型激勵（股票增值權、限制性股票、股票期權等）、現(xiàn)金型激勵（項目分紅、科技成果轉(zhuǎn)化收益、利潤分享等）、創(chuàng)新型激勵（項目跟投、合伙人機制等），以及科技項目專項獎金、高層次人才“薪酬包”等激勵機制。將企業(yè)的長期利益與員工深度綁定，形成價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔的命運共同體，有助于激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最終持續(xù)提升企業(yè)的市場競爭力和中長期價值[3]。

4.1.4 以實際需求設置福利項目

針對科技人才群體福利項目的設置，除應立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全局，還要遵循其成長規(guī)律，用來明確企業(yè)在發(fā)展周期內(nèi)資源合理的傾斜方向。由于不同類型科技人才的職業(yè)追求和價值追求不同，加之該類群體對自主權的看重，可以通過定期人才信息盤點建立起動態(tài)管理機制，了解人才隊伍結構，識別有效需求信息，在總成本約束下，設置標準型、附加型、核心型和混合匹配型彈性福利計劃供其選擇，在福利待遇和心理滿足兩個層面發(fā)揮激勵作用，從而達到吸引保留核心人才、調(diào)動積極性、提高忠誠度、滿足個性發(fā)展訴求的目的。

4.2 注重與薪酬體系配套的企業(yè)文化和軟環(huán)境建設

4.2.1 科學設定績效考核指標

績效管理是薪酬體系構成的重要一環(huán)，是實現(xiàn)“業(yè)績導向、激勵頭部、鞭策尾部、實現(xiàn)薪酬能上能下”的依據(jù)。科技人才的績效管理需要根據(jù)工作性質(zhì)和崗位特征，分類細化設定不同的內(nèi)容和指標，防止考核目標設定同一化、考核評價不科學、考核結果不公平而挫傷積極性。例如，針對基礎研究類人才，應注重原創(chuàng)性貢獻和科學價值，以階段性證實證偽結果為指標；針對技術開發(fā)類人才，應關注技術創(chuàng)新和知識產(chǎn)權，以成果市場價值和應用時效為指標；針對技能操作類人才，應著重評價操作能力和水平，以工作效率和工作質(zhì)量為指標[4]。

4.2.2 打造符合體系運行的企業(yè)文化

科技人才是以腦力勞動為主的知識型員工，不能簡單地命令該群體執(zhí)行工作任務，應鼓勵其樂于分享自己的知識，與他人展開合作。企業(yè)可以通過打造學習型組織，促使所有員工持續(xù)獲取和分享知識，形成的一種重視和支持終身學習的企業(yè)文化，從而保證技術的傳承和發(fā)展。作為配套措施，企業(yè)可以增加知識價值為導向的分配方法，建立科技人才津貼、技能提升津貼、專項任務津貼等。繼而促進企業(yè)形成了一支技術領先、業(yè)務精通、市場經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)、復合型科技人才隊伍。

4.2.3 關注科技人才的個性特征

科技人才是一類富有創(chuàng)新和風險承擔精神的群體，通常具有較強的自我驅(qū)動力、獨立性和成就動機。他們能不依賴他人的監(jiān)督和指導，獨立思考和推動工作。績效管理可以堅持共通性與特殊性，為科技人才營造相對寬松、寬容的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵其自由探索。在考核指標設計上，不能過多局限于工作中的行為規(guī)范，比如考勤、儀容等，而更應關注創(chuàng)新的結果和應用價值；克服唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項等傾向，注重考察各類科技人才的專業(yè)性、創(chuàng)新性和實際貢獻；做好與其他崗位的隔離，防止產(chǎn)生不公平感，引發(fā)不滿，影響組織內(nèi)合作。

4.3 側重利用企業(yè)內(nèi)外部各項資源

4.3.1 非現(xiàn)金性福利的作用

由于存在認知偏差，在調(diào)動科技人才的積極性上，普遍會更看重激勵因素帶來的作用，而對保健因素有所忽略。但在科技人才承擔重大科技項目、專項攻關任務期間，對于戰(zhàn)略性、關鍵性領域的核心崗位人員，工作周期長連續(xù)性高而無暇顧及家庭，可能會因瑣事影響不能全力投入，甚至影響任務整體進程。企業(yè)可以針對高端科技人才加強保障力度，配套保障幼兒托管、子女教育、親人探望、老人照顧，乃至住房與交通出行等，通過非現(xiàn)金性福利方式解決關鍵科技人才的后顧之憂。

4.3.2 外部政策補充內(nèi)部薪酬體系的作用

充分利用企業(yè)外部的“福利”政策，對增強科技人才獲得感、歸屬感和幸福感能起到重要的補充作用。企業(yè)可以增進對政府出臺各項扶持優(yōu)惠政策的了解和把握，為科學人才在積分落戶、人才公寓、職稱評審、工作實驗室設立、研發(fā)經(jīng)費申請、專利技術轉(zhuǎn)讓、創(chuàng)新獎項申報等事項上提供協(xié)助和便利，不但能滿足科技人才高層次的自我實現(xiàn)需要，還能將結果應用通過企業(yè)的管理服務平臺全方位進行對外展示宣傳，有助于核心人才的保留、培養(yǎng)和引進。

4.3.3 招聘宣傳提升認同感的作用

國有企業(yè)在參與市場競爭活動時，不能再“孤芳自賞，與世無爭”，要將招聘活動與市場營銷、公關理念結合，學會利用各種媒介渠道，勇于揭掉自身“薪酬”的神秘面紗，有導向性展示自身薪酬體系優(yōu)點，發(fā)揮薪酬對人才吸引和保留的關鍵作用，這些正在成為當下國有企業(yè)在市場上樹立良好的企業(yè)聲譽和形象的必修課。作為實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵力量來源，一定是內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進并重。具備市場優(yōu)勢和話題度的薪酬體系，有助于提升內(nèi)部現(xiàn)有核心員工的自豪感和歸屬感，也能提前鎖定一批潛在的科技人才，確保人才隊伍穩(wěn)定和潛在梯隊供給。

5 結束語

具有戰(zhàn)略素養(yǎng)、視野開闊、前瞻性、跨學科知識技能的科技人才是未來全球產(chǎn)業(yè)競爭的稀缺資源，也是培育新質(zhì)生產(chǎn)力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要力量。高校院所的創(chuàng)新潛力人才、科研機構的專項帶頭領軍人才，甚至一帶一路國家的前沿領域人才，都將是各個企業(yè)競相爭搶的對象。針對這類人群，國有企業(yè)在開展薪酬體系設計工作時，除了堅持生產(chǎn)要素按貢獻參與分配、堅持市場化薪酬分配改革方向、堅持當期激勵與長期激勵相結合等原則之外，還可以按照全面薪酬戰(zhàn)略理念，協(xié)同人力資源管理其他模塊共同發(fā)揮作用，實現(xiàn)以“客戶滿意度”為中心的薪酬體系，鼓勵組織的創(chuàng)新精神和持續(xù)績效改進，獎勵個人的技能提升與成果轉(zhuǎn)化，在員工和企業(yè)之間營造出一種共生且雙贏的工作環(huán)境。從而發(fā)揮薪酬體系設計在企業(yè)管理和發(fā)展中的支撐作用，達到保持核心關鍵崗位的吸引力，有效激發(fā)科技人才創(chuàng)新活力，增強現(xiàn)有員工忠誠度的目的[5]。

參考文獻

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[5]郭炳男，張優(yōu)智.基于戰(zhàn)略導向的國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化策略研究[J].企業(yè)改革與管理，2022（05）：98-100.

作者簡介：趙亞東（1985-），男，漢族，北京人，本科，中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。