農業投資類國有企業集團財務管理模式分析

摘" 要：在國家大力推動鄉村振興戰略背景下，農業投資類國有企業集團作為農業產業發展的關鍵力量，正確選擇財務管理模式，關系到企業自身運營效率，直接影響企業未來發展前景。農業產業具有季節性、受自然因素影響大的特點，農業投資類國有企業在財務管理中面臨著更多的挑戰。本文首先對農業投資類國有企業集團財務管理常見模式進行分析，然后探討影響農業投資類國有企業集團財務管理模式的因素，最后提出有效的優化策略。

關鍵詞：農業投資類；國有企業；財務管理；模式

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.17.007

農業作為國民經濟的基礎產業，關乎國家糧食安全與社會穩定。農業投資類國有企業集團在促進農業產業升級、保障農產品有效供給、推動農村經濟發展等方面發揮著不可替代的作用。隨著我國農業現代化進程加速，市場環境的日益復雜，農業投資類國企集團迎來了重大發展機遇，但同時也面臨更大的挑戰。財務管理作為企業管理的核心環節，其模式的選擇與運用直接關系到企業資源的合理配置、資金的有效運作及風險的防控能力。不同的財務管理模式對企業的決策效率、子公司積極性、集團管控效果等有著截然不同的影響。然而，當前一些農業投資類國企集團在財務管理模式上仍存在諸多問題，如模式選擇與企業實際情況不匹配、管理體制機制不完善、信息化程度不足等，這些問題制約了企業的進一步發展。基于此，加強對農業投資類國有企業集團財務管理模式的研究具有十分現實的意義。

1 農業投資類國有企業集團財務管理常見模式

1.1 集中型

集中型財務管理模式下，農業投資類國有企業集團的母公司掌握著絕大部分財務決策權。從資金的籌集、投放，到收益分配等關鍵環節，子公司基本沒有自主決策權限，需要嚴格遵循母公司的指令行事。例如，在資金籌集方面，無論子公司因項目拓展需要融資，還是進行日常運營資金的補充，都必須向母公司提出申請，由母公司依據集團整體戰略規劃和資金狀況，統一決定融資渠道、規模和方式。在資金投放上，子公司的投資項目需經過母公司層層嚴格審批，只有在母公司認定項目符合集團戰略方向、具備經濟可行性后，才會批準資金投入。

集中型財務管理模式的優點體現在：第一，通過整合各子公司資金，母公司可以將有限資金投入到集團重點發展的農業項目中，如大型農業科技研發項目、現代化農業基礎設施建設等，避免資金分散在低效益項目上，提高資金使用效率。第二，高度集權使集團戰略能得到統一且有力的執行。母公司可以從宏觀層面把控各子公司發展方向，確保所有子公司圍繞集團整體農業發展戰略協同運作，增強集團在農業市場的整體競爭力。

然而，集中型模式也存在明顯弊端。由于決策權力高度集中于母公司，信息傳遞需要經過多層級，導致決策效率低下。在面對一些時效性強的農業市場機遇或突發問題時，子公司無法及時做出決策，可能錯失良機或造成損失。此外，長期處于這種模式下，子公司缺乏財務決策自主權，工作積極性和主動性受挫，創新動力不足，不利于子公司根據自身所處地區農業特點和市場需求靈活發展。

1.2 分權型

分權型財務管理模式賦予子公司較大的財務自主權。子公司在一定范圍內可以自主進行財務決策，如自行決定部分資金的籌集與使用、制定適合本公司的財務預算、對一定額度內的投資項目進行決策等。母公司主要負責對重大財務事項進行把控和監督，如集團整體財務戰略規劃、大額資金的調配等，而對于子公司日常經營活動中的財務事務干涉較少。

與集中型財務管理模式相比，分權模式更有利于激發子公司創造性。子公司可以根據當地農業生產條件、市場需求及自身實際情況，快速做出財務決策，及時調整經營策略，更好地適應復雜多變的區域農業市場。例如，在農產品銷售旺季，子公司可以根據市場價格波動，自主決定增加短期融資用于擴大采購和銷售規模，抓住市場機遇。同時，這種模式也有助于培養子公司的獨立經營能力和財務管理能力，為集團培養更多優秀的管理人才。

但分權型模式也存在諸多風險。一方面，由于子公司各自為政，可能導致資金分散，難以形成規模效應，增加集團整體融資成本。另一方面，集團對各子公司財務管控難度加大，容易出現子公司為追求自身利益最大化而忽視集團整體利益的情況，如子公司過度投資高風險項目，增加集團整體財務風險。

1.3 相融型

相融型財務管理模式融合了集中與分權的優點，是一種相對平衡的管理模式。在相融型財務管理模式下，母公司在重大財務決策和關鍵財務事項上保持高度集權，如制定集團整體財務戰略、把控重大投資項目決策、統一資金管理等。而對于子公司日常經營活動中的一般性財務事務，則適當分權給子公司，讓子公司在一定授權范圍內自主決策。例如，母公司統一管理集團的資金池，確保資金安全和有效配置，但允許子公司在規定的預算范圍內自主安排日常運營資金支出。

相融型模式既保證了集團戰略的有效執行和資金的集中管控，又能充分調動子公司的積極性和靈活性。通過合理劃分集權與分權的界限，既能發揮集團整體優勢，又能讓子公司根據自身特點快速響應市場變化，實現集團整體利益與子公司局部利益的有機結合。同時，這種模式有助于加強集團內部的溝通與協作，促進母公司與子公司之間的信息共享，提高集團財務管理的效率和效果。

然而，實施相融型模式的難點在于如何精準把握集權與分權的度。如果集權過度，可能導致子公司積極性受挫，無法充分發揮分權的優勢；如果分權過度，則可能削弱集團的管控能力，增加財務風險。此外，在實際操作中，需要建立一套完善的授權體系和監督機制，明確母子公司之間的財務職責和權限，這對集團的管理水平和制度建設提出了較高要求。

2 影響農業投資類國有企業集團財務管理模式選擇的因素

2.1 企業戰略目標

農業投資類國有企業集團的戰略目標是財務管理模式選擇的重要導向。若企業以規模擴張為戰略核心，致力于拓展農業產業鏈，涉足農產品種植、加工、銷售等多個環節，實現全產業鏈布局，那么在財務管理上，往往需要采用相對集中的模式。通過集中調配資金、統一規劃財務資源，能為新業務的拓展提供有力的資金支持，確保各業務板塊協同發展，實現資源的高效整合。相反，若企業戰略側重于提升市場靈活性和創新能力，鼓勵各子公司根據當地市場特點自主發展特色農業項目，分權型財務管理模式則更為合適。子公司在財務決策上擁有較大自主權，能快速響應市場變化，及時調整經營策略，開展特色農業種植、農產品電商等新興業務，激發企業的創新活力。

2.2 企業規模與組織架構

隨著農業投資類國有企業集團規模的不斷擴大，下屬子公司和分支機構增多，管理層級和跨度增加，財務管理的復雜性也隨之上升。大型農業集團可能涵蓋多個地區、多種業務類型的子公司，涉及種植業、養殖業、農業科技研發等。在這種情況下，集中型財務管理模式便于集團對整體財務狀況進行實時監控，統一財務制度和標準，加強財務風險管控，避免因下屬公司眾多而導致的財務混亂。從組織架構來看，若企業采用直線管理模式，權力相對集中于集團總部，財務決策權也傾向于集中。總部財務部門能直接對各業務部門和子公司的財務活動進行管理和監督，確保財務政策的一致性和執行的有效性。而對于采用事業部制或控股型組織架構的企業，各事業部或子公司相對獨立，具有較強的經營自主權，更適合采用適度分權的財務管理模式，給予各事業部或子公司一定的財務決策權，以調動其積極性和主動性，同時集團總部通過財務指標考核、重大財務事項審批等方式進行宏觀把控。

2.3 行業特點與經營風險

農業生產受自然條件影響較大，如氣候、自然災害等，這使農業投資面臨較高的不確定性和經營風險。以種植業為例，干旱、洪澇等自然災害可能導致農作物減產甚至絕收，直接影響企業的收入和利潤。在這種情況下，集中型財務管理模式有助于集團在不同地區、不同業務之間進行風險分散和資金調配。通過建立風險基金，在受災地區的子公司出現資金困難時，及時提供資金支持，保障企業的正常運營。同時，農產品市場價格波動頻繁，受供求關系、國際市場等因素影響較大。為應對價格風險，企業需要具備較強的市場分析和預測能力，以及靈活的財務決策機制。分權型財務管理模式下，子公司更貼近市場，能及時獲取市場信息，根據價格波動調整生產和銷售策略，合理安排資金，降低價格風險對企業的影響。

2.4 財務人員素質與信息化水平

集中型財務管理模式要求集團總部財務人員具備較高的專業素養和綜合管理能力，能準確把握企業整體財務狀況，進行復雜的財務分析和決策。他們需要熟悉農業投資行業的財務特點，掌握先進的財務管理理念和方法，如全面預算管理、成本控制、風險管理等。同時，集中式管理依賴于高效的信息傳遞和處理，對企業信息化水平要求較高。通過建立統一的財務管理信息系統，實現財務數據的實時共享和集中處理，確保集團總部能及時、準確地獲取各子公司的財務信息，做出科學決策。對于分權型財務管理模式，雖然子公司財務人員具有一定的決策權，但同樣需要具備扎實的專業知識和獨立的財務分析能力，以保證子公司財務決策的合理性。良好的信息化水平也有助于子公司與集團總部之間的信息溝通，及時匯報財務狀況和經營成果，接受總部的監督和指導。如果企業財務人員素質參差不齊，信息化建設滯后，無論是集中式還是分權型財務管理模式都難以有效實施，可能導致財務信息失真、決策效率低下等問題。

2.5 政策法規與監管環境

農業投資類國有企業集團作為特殊的市場主體，受到國家政策法規和監管環境的嚴格約束。國家對農業產業的扶持政策，如農業補貼、稅收優惠等，直接影響企業的財務狀況和經營成果。財務管理模式的選擇需要充分考慮如何合理利用這些政策，實現企業效益最大化。同時，監管部門對國有企業財務監管日益嚴格，要求企業規范財務行為，加強財務信息披露。在這種監管環境下，財務管理模式應確保企業財務活動的合規性和透明度。集中型財務管理模式有利于集團總部統一制定財務管理制度和流程，滿足監管要求，加強內部審計和監督，防范財務風險。而分權型財務管理模式下，需要建立健全的監督機制，確保子公司在享有財務自主權的同時，嚴格遵守國家政策法規和企業內部財務制度。

3 農業投資類國有企業集團財務管理模式優化措施

3.1 明確財務管理目標

農業投資類國有企業集團應明確財務管理目標，使其與企業整體戰略緊密協同。財務管理目標不僅要關注短期的財務績效，如盈利能力、資金流動性等，更要著眼于長期的戰略發展，如農業產業鏈的延伸、市場份額的擴大、企業價值的提升等。例如，集團若制定了向高端農產品加工領域拓展的戰略，財務管理應圍繞這一戰略，合理安排資金，優先保障相關項目的投資需求，通過預算管理、成本控制等手段，確保項目在財務上的可行性和效益性。集團企業還應定期召開由財務部門與業務部門共同參與的戰略研討會，分享財務資源狀況和業務發展需求，使財務戰略能及時響應業務變化，為業務發展提供精準的財務支持。通過這種協同機制，避免財務與業務的脫節，提高企業整體運營效率。

3.2 優化財務管理組織架構

一方面，根據企業規模、業務特點和發展階段，優化財務管理組織架構。對于規模較大、業務多元化的農業投資集團，可采用“集團-事業部-子公司”分層式財務管理架構。集團總部財務部門負責制定統一的財務戰略、政策和制度，對重大財務事項進行決策和監督；事業部財務部門在集團財務政策框架內，對本事業部的財務活動進行統籌管理，協調各子公司之間的財務資源分配；子公司財務部門負責具體財務業務的執行，確保財務數據的準確性和及時性；另一方面，在這種架構下，明確各層級財務部門的職責權限，避免職責不清導致的管理混亂。通過建立完善的授權審批制度，合理劃分財務決策權，既保證集團總部對關鍵財務事項的把控，又賦予下屬單位一定的自主決策權，激發其積極性和創造力。

3.3 強化全面預算管理

農業投資類國有企業集團應建立覆蓋所有業務環節和部門的全面預算體系，包括經營預算、投資預算、資金預算等。預算編制過程中，采用上下結合的方式，充分征求各部門的意見和建議，確保預算目標既符合企業戰略規劃，又具有實際可操作性。同時，集團企業應加強預算執行監控與分析，建立定期的預算執行報告制度，及時發現預算執行過程中的偏差，并采取有效的糾正措施。例如，通過對農產品種植成本預算執行情況的分析，找出成本超支的原因，如種子采購價格過高、人工成本上升等，有針對性地采取降低采購成本、優化種植流程等措施，確保預算目標的實現。

3.4 提升財務信息化水平與數據應用能力

農業投資類國有企業應加大對財務信息化建設的投入，構建一體化的財務管理信息系統。該系統應涵蓋財務核算、預算管理、成本控制、資金管理、財務分析等多個模塊，實現財務數據的集中管理和實時共享。通過與企業其他業務系統的集成，打破“信息孤島”，實現財務與業務數據的深度融合，為財務管理決策提供全面、準確的數據支持。例如，利用大數據技術對海量的財務和業務數據進行挖掘和分析，為企業提供市場趨勢預測、成本效益分析、風險預警等決策支持。通過對農產品市場價格波動數據的分析，預測未來價格走勢，合理安排農產品的生產和銷售時機，提高企業的經濟效益；通過對投資項目財務數據的實時監控和分析，及時發現潛在風險，調整投資策略，保障投資安全。

3.5 加強財務風險管理與內部控制

農業投資類國有企業集團面臨著自然風險、市場風險、政策風險等多種風險，加強財務風險管理至關重要。第一，農業投資類國有企業需要建立健全財務風險預警機制，設定關鍵風險指標和預警閾值，實時監控企業財務狀況和經營活動。例如，通過對資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率等財務指標的監測，及時發現企業償債能力、資金流動性等方面存在的風險隱患。第二，針對不同類型的風險，制定相應的風險應對策略。對于自然風險，可通過購買農業保險等方式進行風險轉移；對于市場風險，可采用套期保值、多元化經營等手段降低風險影響；對于政策風險，加強對國家農業政策的研究和解讀，及時調整企業經營策略，順應政策導向。第三，完善內部控制制度，加強內部審計監督。建立健全財務內部控制流程，對財務活動的各個環節進行有效控制，防范財務舞弊和違規行為。內部審計部門應定期對企業財務狀況、內部控制制度執行情況進行審計和評價，及時發現問題并提出整改建議，確保企業財務管理活動的合規性和有效性。

4 結束語

通過上述分析可知，農業投資類國有企業集團在實際經營過程中，應充分考慮自身戰略定位、企業規模與組織架構及外部環境變化等因素，靈活選擇并動態調整財務管理模式。通過構建基于戰略協同的財務管理模式，完善財務管理體制機制，借助信息化手段提升財務管理效率，不斷優化財務管理水平，以適應日益激烈的市場競爭環境，推動集團企業走向高質量發展之路。

參考文獻

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作者簡介：李保臻（1987-），女，漢族，山東日照人，本科，中級會計師，研究方向：預算、財務管理、稅務等。