加強企業成本管理的有效路徑探討

摘" 要：針對加強企業成本管理的價值與有效路徑加以分析，分析結果表明，企業注重成本管理可防控風險，充分利用資源達成運營目標，提高綜合效益，并優化管理體系。為了凸顯成本管理價值，企業需要樹立全面成本管理意識，注重精細化成本管理，推行基于價值鏈的戰略成本管理方法，還要依托全面預算體系管理成本，并提升成本管理績效考核的評價水平，在新時期運用數字技術提高管理質量，繼而優化成本管理效果，助力企業穩健發展。

關鍵詞：企業成本管理；數字技術；運營目標；綜合效益

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.03.112

成本管理主要指在運營期間企業采取一系列舉措降本增收，屬于財務管理手段之一，有著目的性、綜合性等特點，利于營造統一、穩定的成本控制氛圍，通過控制成本優化配置資源，使企業實現運營目標。有些企業存在成本管理效果欠佳的問題，出現了管理意識不強、管理過于粗放、戰略成本管理力度較小等情況，降低了成本管控的實效性，徒增成本風險，有礙企業良性發展。基于此，為了助力企業穩健發展，探析加強企業成本管理的有效路徑顯得尤為重要。

1 加強企業成本管理的價值

1.1 防控成本風險

成本風險客觀存在，有些企業在投入判斷不夠科學與準確的情況下，容易出現成本過高的現象，不僅會壓縮利潤空間，還可能造成無法順利完成生產任務的后果。除了前期投入判斷影響成本以外，企業生產技術、內部控制力度等亦會引發成本風險，因為風險成因較為復雜，所以需要進行專項管理。企業成本管理的目的之一是預測、識別、分析與防控風險，管理方法包括經驗分析法、歷史數據預測法、目標成本控制法等，企業可根據自身經營需求、管理能力等選擇多種方法，從財務、采購、技術等角度切入，規避成本風險。

1.2 充分利用企業資源達成運營目標

企業資源主要包括內部、外部兩類，前者覆蓋信息、財物、人力、技術等，后者包括行業資源、政策資源、供應鏈資源等。若將企業比作一列火車，那么資源就是動能，只有利用資源優化配置，才能使企業完成目標。核算是企業成本管理要點之一，可對企業達成運營目標所需資源進行客觀的預測，在此前提下分析成本，對人力、技術、財力等資源的投入量、投入環節等方面加以探究，并用探究結果做出決策，該決策有著權威性、宏觀性，可以在企業資源調控系統內發揮引領作用，疏通資源共享渠道，解決浪費資源、資源閑置、重復采購某種資源等問題，進而控制成本，保證企業處于穩定、高效的運營狀態，達到基于成本管理助力企業實現運營目標的效果。

1.3 提高綜合效益

首先，企業加強成本管理能提高經濟效益，這主要源于成本管理涉及核算、分析與控制等方面，可引領企業根據運營需求科學調配資源，明確成本管控目標，拉緊成本紅線，在利潤一定的前提下，成本越少則經濟效益越高。其次，加強成本管理可提高企業的人文效益，在管理變革背景下，企業重視提升文化的“軟管理”水平。成本管理可面向各個部門滲透“過好緊日子”的思想，影響各崗位工作者的行為與心態，使之能認識到崗位成本可控是企業良性發展的動力之一，只有企業獲取經濟效益，崗位績效才能提高，達到員工、企業“雙贏”的效果，鞭策員工響應成本管控號召，主動肩負降本增效責任，打造人人節約、處處可控的管理環境，繼而借助管理環境實現成本管理目標。最后，企業可通過成本管理提高創新效益，一方面企業可在成本管理思想、手段等方面的創新上下功夫，賦予管理形式變革性與時代性，另一方面企業可通過管理成本攻克設備、技術、生產系統、綠色環保模式等改革難關，推動企業進步，為企業獲取更高社會效益、生態效益、經濟效益等給予支持。

1.4 優化企業管理體系

企業為了加強成本管理，積極改進管理理念、舉措、制度等，這為企業優化管理體系提供了有利條件。因為成本管理計劃需要各部門貫徹落實，加之各部門執行力、成本需求等不盡相同，所以成本管理端會下沉至業務端，對業務活動現狀、特點、預期效益等方面進行科學評測，并用評測結果制定成本管理決策。這實際上是重塑企業管理體系的一種過程，用“由下到上”的管理體系代替“自上而下”的管理體系，不僅能保證成本分配更具觸底性，還能調動業務端控制成本的積極性，若業務端預算不合理，亦能在審批環節被及時發現，并通過端到端的溝通加以調整，有效掃除預算執行阻力，從源頭規避成本過高的情況。

2 加強企業成本管理的有效路徑

2.1 樹立全員成本管理意識

企業意識決定著運營行為，只有意識科學、先進、合理，才能指引企業提升運營水平。成本管理屬于運營手段之一，管理意識亦會影響管理效果。為了優化管理效果，企業需要樹立全員成本管理意識。所謂“全員管理”指的是所有需要消耗成本的運營環節均需要參與核算、分析、控制等成本管理活動。相較于以財務部門為主的成本管理意識，全員成本管理可消除信息壁壘，增強溝通效應，可根據部門反饋改進成本管控舉措，解決成本管理“一刀切”的問題，凸顯成本管理的靈活性。為了實現全員成本管理目標，企業需要在解構戰略發展總目標的前提下，建成塔狀目標執行體系，使各個運營領域、環節、部門、崗位都能認領成本管理目標，共筑成本管控之塔，讓“塔”內各部門形成成本管理通路，使資源能高效流轉并優化配置，從而滿足各環節運營需求，達到控制成本的效果。在塔狀目標執行體系的支撐下，企業可通過內部控制加強成本管理，這主要源于“塔”內各部門運營活動環環相扣，可維系互相監督、制衡、協助的良性關系，在部門增強聯動效益的基礎上形成管理合力，共同實現成本管理目標。在解構目標、成本管理風險共擔、內部控制的同時，企業需要注重培訓，使員工能認識到成本管理與個人的關系，還能在崗位上用科學思想與多種手段節約成本，為企業降本增效做出一份貢獻[1]。

2.2 注重精細化成本管理

粗放管理是企業成本居高不下的一大原因，一些企業存在成本預測不細致、成本控制不全面、成本分析不到位等問題。為了解決上述問題，提高成本管理質量，企業需要用精細化管理舉措代替粗放管理舉措，并在以下幾個方面下功夫：第一，精確。利用企業運營歷史資料對成本管理問題、難點、短板、風險等進行精確判斷，并利用判斷所得結論做好預測、分析、評價等成本管理工作。第二，精辟。成本管理并非空中樓閣，需要在業務端貫徹落實。基于此，成本控制指標、管理依據、部門成本控制目標等均需要有精辟性，言簡意賅，利于理解，便于執行，能有效減小成本管理阻力。第三，精心。企業在成本管理進程中應根據戰略目標精心部署、科學決策、全局把控，既要保證管理“一盤棋”，又要確保成本管控與企業追加綜合效益關系緊密，對企業技術、生產系統、產品研發等方面能帶來積極影響，使成本管理不只停留在控制成本費用的層面上。第四，精通。在“由下至上”重塑成本管理體系的大背景下，負責成本管控的財務工作人員不能僅在核算上用盡全力，還要深入業務端了解業務活動，追求業務精通的效果，進而為成本分析與決策提供條件。第五，細化。在成本管理精心布局的前提下，企業需要關注各個成本消耗點，并細化管控指標，保證資源用在“刀刃上”，有效剔除資源調配冗余環節，并打通資源流通微循環，使成本管理目標可落實落細。第六，細分。在成本管理全員參與的基礎上，企業需要做好成本管理責任再分配的工作，還要在開展成本管理活動前加以解釋說明，有效引領員工參與管理并統控成本。第七，細致。相較于粗放管理，精細化管理更加注重成本控制反饋，細致分析成本管理現狀，耐心引領各環節糾偏，保證成本管理從實際出發，不給各個部門、項目或崗位施加過大的壓力，保證成本管理科學高效。

2.3 善用基于價值鏈的戰略成本管理方法

邁克爾·波特率先提出了價值鏈這一概念，認為價值鏈上的存在生產經營合作關系的企業可共同創造價值，各個企業維系戰略聯盟關系，能合力實現運營目標。戰略成本管理主要是指以戰略思想為支撐開展成本管理工作，所有降本增效行為均需要服務于企業戰略，可以說企業戰略是評定成本管理行為科學與否的重要指標。因為企業規模、所在領域、類型等方面不盡相同，所以企業戰略有著獨特性、針對性，為戰略成本管理“因企制宜”奠定基礎，解決企業盲目引用成功管理模式卻徒增成本風險的問題[2]。

從目標角度來講，基于價值鏈的戰略成本管理側重于凸顯戰略愿景的統領作用，以戰略發展規劃為支撐，立足供應鏈做好成本管理決策部署工作，確保企業能在供應鏈中獲得長期競爭優勢，助力企業提高整體價值。從對象角度來講，基于價值鏈的戰略成本管理不再僅關注內部成本消耗點，如產品研發、生產制造、市場營銷、品牌建設、員工薪資等，還積極關注上游、中游、下游的價值消耗情況，使成本管理能輻射戰略項目全生命周期，為成本一體化、一盤棋管控給予支持。從方法角度來講，基于價值鏈的戰略成本管理注重滲入價值鏈分析、戰略風險識別等領域，以強化成本管理服務屬性為導向，建設具備整合效應及邏輯關聯的管理體系，保證成本管理可在基于價值鏈的戰略運營活動中發揮作用，進而生成“價值鏈+戰略化”成本管理方法，從價值鏈視角切入落實戰略成本全域管控目標。

為了有效運用“價值鏈+戰略化”成本管理方法，企業需要重視識別價值鏈上影響成本的動因。所謂“成本動因”是產生成本或增加成本風險的驅動因素，是基于價值鏈的戰略成本管控關鍵點與落腳點，可增強價值鏈成本管理的精細度。這需要企業將結構性、執行性、經營性三類成本動因視為分析對象，還要根據成本動因采取配套的成本管理方法。通常企業需要在制定戰略及融入價值鏈的條件下分析與篩選成本動因，為成本控制提供抓手，并探索釋放效益空間的出路，不再僅靠緊縮費用而獲取利潤，亦可在價值鏈重點環節做好戰略部署工作，使基于價值鏈的戰略成本管理事半功倍。

2.4 依托全面預算體系管理成本

全面預算體系在全面精細化管理背景下應運而生，通過預算合理調配企業資源，在此基礎上，控制成本并提高經濟效益。因為全面預算對企業管理成本有益，所以企業需要注重建立健全全面預算體系。全面預算體系由以下幾部分組成：第一，企業預算目標與計劃。企業需要在收集整理以往運營資料的基礎上關注外部、內部兩大環境，如法治環境、監管環境、供需關系、資源儲備量、技術水平等，制定戰略性、可行性、效益性兼顧的預算目標，同時以實現目標為導向制訂預算計劃。第二，企業預算所需數據。相較于以“經驗論”為支撐的成本管理舉措，依托全面預算的成本管理體系更具實效性與客觀性，這得益于企業運營數據的全方位采集與深度剖析，數據源自成本管理歷史信息、行業信息、市場信息、供應鏈信息等，為制定、復核、審批、實施全面預算方案給予支持。第三，比較與分析預算預期、成本控制實況之間的差距。雖然企業注重從實際出發編制預算及動態控制，但成本管理依舊存在與預期不符的可能性，這與企業技術陳舊、市場需求分析不精準、運營結構不科學等方面有關，在成本管理全鏈條、全覆蓋的背景下，影響成本控制效益的因素日益復雜，只有在不斷復盤的過程中歸納總結，才能優化基于全面預算體系的成本管理效果。基于此，企業需要在完成階段性戰略發展任務后，將預算預期、成本控制實況放在一起進行比較，根據比較所得結論發現差距與成因，并改進全面預算舉措，繼而構建成本管理邏輯閉環，亦可逐步提升管理水平[3]。

2.5 提升成本中心績效考核評價水平

企業成本中心屬于成本管理職能部門，雖不直接貢獻利潤，但會對企業成本管理效果帶來影響。成本中心致力于根據企業發展實況做好預測、分析、規劃、決策、動態控制、評價等工作，實現控制成本、優化配置資源、提升管理水平等目標。績效考核評價屬于成本中心工作之一，可達到加強成本管理的效果，主要源于通過績效考核，企業員工能強化成本控制意識，主動肩負降本增效責任，并可提高工作質量。

為了提升成本中心績效考核評價水平，企業需要做到以下幾點：第一，夯實理論基礎，將成本管理、績效考核評價、企業戰略運營等理論融合在一起，為成本中心做好績效考核工作提供依據。第二，根據企業成本管理需求制定績效考核評價指標，在該指標應用前期做好解釋說明工作，使員工能接納指標，受指標驅動自覺控制成本，指標推行期間需要關注業務端反饋，采集各運營環節的真實信息，為指標動態緊縮、拓展與增減提供依據。第三，成本中心需要靈活運用績效考核評價手段，常用手段為成本差異分析法、作業成本評價法、綜合效益評價法、成本效率評價法等，未來在高新技術引入成本管理范疇的大背景下，成本中心績效考核評價將朝著數字化的方向創新與變革。第四，績效考核評價需要有原則性，其一為相關性原則，考評需要與成本管理相關，并能反映出企業成本費用消耗、節約的實際情況，同時考評觸及各個資源優化配置領域、項目、部門等。其二為可比性原則，依托價值鏈、時間軸等加以比較。其三為可操作原則，無論是指標，還是考評方法，都有科學性與實效性。第五，妥善運用考核評價結果，不僅要用考評結果優化基于成本管理的部門培訓方案，還要從防控風險、提高效益等角度出發調整成本管理對策，包括預算、分析、動態控制等方面，亦需要及時更新管理理念與手段[4]。

2.6 運用數字技術提高成本管理質量

企業推行“數字技術+”管理方案是加強成本管理的有效舉措之一，這就需要企業將成本管理理論、數字技術理論高度整合到一起，為在成本管理中有效運用大數據、云計算、人工智能等技術給予支持。例如，企業可在成本管理中運用知識圖譜技術，先收集整理與成本有關的數據，再從剖析成本動因的角度出發，篩選企業內部、外部環境中影響成本管理的因素，而后利用技術手段自動分析因素之間的關聯，如收稅優惠政策與稅負成本之間的關系、原料質量與生產成本之間的關系、合同風險與合作成本之間的關系等，在此基礎上，統攬全局加強成本管理決策，保證成本管理系統、精準、科學，繼而提高成本管理質量[5]。

3 結束語

綜上所述，企業加強成本管理可追加綜合效益，為了做到這一點，企業需要注重革新成本管理意識、模式、技術等，確保成本預測、分析、決策、控制等有著全面性、精細性、人本性與先進性，繼而充分利用企業資源，實現戰略目標，達到推動企業穩健發展的目的。

參考文獻

[1]董利鴿.淺談現代企業制度下企業成本管理問題[J].中國市場，2024（18）：89-92.

[2]張堯.能源企業精細化成本管理路徑探索[J].中國市場，2024（18）：73-76.

[3]周文睿，梁思哲.價值鏈視角下企業成本管理優化研究[J].中國市場，2024（18）：93-96.

[4]汪曉燕.基于關鍵績效指標的績效預算與評價[J].中國市場，2024（18）：105-108.

[5]孫雪峰.數字化時代背景下企業成本管控探究[J].中國市場，2024（17）：82-85.

作者簡介：李潔（1992-），女，蒙古族，內蒙古呼和浩特人，本科，中級會計師，研究方向：成本管理、財務信息化建設。