基于管理會計視角的企業內控建設策略探究

DOI：10.12433/zgkjtz.20251114

作為現代企業治理體系的核心部分，內部控制通過流程規范、風險防控的雙重作用，為企業的平穩運行、可持續發展保駕護航。而管理會計作為為企業決策提供支撐的基石，可有力提升企業的運營效能和經濟效益。然而，當前一些企業在實踐中卻面臨著管理會計、內部控制建設的割裂問題，未能充分釋放兩者協同作業的潛力。基于此，本研究以管理會計為切入點，深入探討并闡述內控建設的策略，以促進兩者深度融合，助力企業在激烈的市場競爭中穩健且長遠的發展。

一、管理會計與內控的關系

（一）管理會計為內控建設提供支持

傳統財務管理傾向于事后分析，其運行機理是基于歷史交易數據的結構化處理，通過會計確認、計量、報告完成經濟活動的合規性記錄，本質上屬于以財務結果追溯為核心的監督機制。相較而言，管理會計則展現出前瞻性、動態管理的特點，不僅對業務活動進行預測規劃，還實施過程控制，引導業務發展方向，并對實際績效進行全面考核與評價。顯然，管理會計、內控在核心理念上高度契合，兩者的管理對象一致，且管理會計所采用的管理思維、方法恰好貼合內控的實際需求。因此，管理會計成為構建內控制度的重要工具，將管理會計融入內控體系，使得企業內控不再局限于傳統的事后審查，而是擴展至戰略決策、日常運營及具體業務流程的全面控制，從而極大地提升內控深度與廣度，為企業的穩健運營與持續發展奠定堅實的基礎。

（二）內控制度為管理會計提供展示平臺

企業內控和管理會計存在很多的共通之處，無論是在會計對象、管理目標、信息來源還是管理功能層面，兩者均表現出一定的關聯性。盡管它們的服務主體、側重點有所不同，但它們卻能夠相互補充，融合運用可以實現雙方的共同提升[1。在企業的日常經濟活動中，為了充分發揮管理會計的獨特優勢，構建一個與之相匹配的管理體系尤為重要，這就要求清晰界定管理權限，在經濟業務的開展過程中施加必要的約束力，并有效管控每個環節。從這個角度分析，內控制度的建設可以為管理會計的應用搭建一個理想化的展示平臺，在為管理會計提供制度保障的基礎上，促進管理會計理念與方法的實踐，進而推動企業管理效能的提升。

二、管理會計視角下企業內控建設存在的問題

（一）權責不明晰

在數字化轉型背景下，管理會計已由傳統核算工具演進為現代企業治理的核心管控機制。特別是伴隨著企業業務量激增、產業規模的持續擴張，管理會計的應用愈發頻繁，其重要性也日益凸顯，已成為企業管理不可或缺的一環。然而，當前一些企業在內控建設過程中，卻遭遇了權責不清晰的問題，缺乏有效的內部監督、約束機制，直接導致了各部門內控意識的淡薄，進而引發了一系列管理上的隱患。尤為突出的是，由于法律調查工作的滯后性，各部門間的信息交流受阻，形成所謂的“信息孤島”，這一現象不僅嚴重阻礙了企業管理水平的提升，還降低了工作效率，從根本上制約了企業的可持續發展。

（二）兩者融合程度低

從控制論視角來看，管理會計和內控制度存在雙向賦能的關系，前者為內控方案的制定提供依據，后者則為管理會計策略的順利實施提供保障。

因此，將兩者深度結合在一起，不僅能夠顯著增強內控效能，還能提升管理會計工作的質量。然而在實踐中，多數企業面臨著內控與管理會計關聯度不足、融合程度低的問題。管理會計的工作往往獨立于內控制度之外，而內控也無法為管理會計的有效執行提供必要支持。這種嚴重脫節的問題，除了會削弱各自功能的發揮外，也不利于企業整體管理效能的提升。

（三）管控流程的協同性缺陷

當前，企業在控制體系的構建中，雖然在特定業務模塊植入了管理會計要素，但呈現出顯著的作業鏈斷裂狀態，具體表現為采購端的成本約束機制、生產端的價值流監控、銷售端的定價決策這三者之間，缺乏基于管理會計框架的作業鏈整合，進而造成信息傳導滯后與管控效能降低。這種離散式分布在企業運營價值鏈各個模塊的管控節點，由于缺乏頂層設計的體系化架構，導致的常見問題如下：成本控制標準在跨部門流轉過程中出現數據衰減的效應；目標與作業成本法的應用場景未能實現動態耦合；研發設計、客戶服務層面的數據信息未能及時傳遞。更關鍵的是，在企業開展預算管理等關鍵內控工作時，對于管理會計工具的應用深度、創新實踐尚存不足。例如，在財務預算環節普遍存在對動態預算調整機制、基于業務需求的增量預算方法等現代化管理工具的運用局限，這種情況容易造成既定的預算指標和業務動態發展的協調性不足，從而削弱對各項活動的有效控制作用。

（四）風險評估不到位

從管理會計維度分析內控建設，風險評估存在明顯的短板，既表現為風險識別存在能力上不足，無法系統研判潛在威脅，更體現在未有效激活管理會計數據挖掘、決策方面的支持功能。當面對市場環境的變化時，也有部分企業未能將專業性的方法用于風險評估中，特別是針對產能、價格等關鍵數據的敏感性測試不夠嚴謹，導致實際所獲得的利潤偏離客觀實際。另外，在量化分析風險的過程中，所采用的模型往往過于簡化或和實際脫節，未能充分融入管理會計中關于不確定性的考量。例如，在投資風險的評估中，一般只滿足于對預期收益率這一基礎指標的計算，而忽視風險價值等更為先進的方法。這種做法不僅弱化了評估結果的精準度，也使得企業無法基于可靠的評估結果作出合理的決策。

三、管理會計視角下企業內控建設的策略

（一）明確界定企業權利和職責

在市場競爭日益激烈的背景下，企業要想更為長遠、健康的發展，首要且最為重要的一點是明確不同崗位、部門的內控權利與職責。在實際工作中，企業可以從以下兩點著手：其一，依托企業的運營現狀，在建設內控制度期間將不協調的地位體系引入其中，明晰各個部門的工作范圍與權利，防止在問題、風險出現后相互推諉責任。其二，從管理會計角度出發強化內控建設時，還需要明確界定權力分配、組織結構。企業應當深刻認識到管理會計在內控建設中的核心價值，構建三維權責矩陣模型，將管理會計工具的應用權限嵌入各個節點的控制程序，特別是在預算委員會下設管理會計決策單元，實現成本動因的滲透性的管理；構建以價值鏈為導向的流程控制共同體，使成本、投資等多個維度形成管理會計數據聯動體系。總的來講，在企業內控建設中清晰界定組織架構內的權利、職責，加強對各部門的監管力度，能夠提升內控建設的成效。

（二）提高兩者融合度

要想促進管理會計作用的發揮，關鍵在于精準把握內控建設的核心要點。具體來講，需在內控建設流程中考慮以下兩點：其一，充分考慮管理會計的需求，將管理會計的目標與戰略發展目標緊密對接，確保兩者目標的高度一致；構建相應的工作協同機制，創設一個有利于內控實施的環境，有效減少內控建設過程中的阻礙。比如，嘗試將內控績效、財務績效結合在一起，通過財務績效對內控績效進行精準地評估，進而以內控工作的具體成效對整體的管理成效展開判斷，以此實現兩者關注點的統一。其二，在推進管理會計與內控融合的關鍵節點，需要深入分析這種融合對財務管理制度以及會計工作可能帶來的影響，重新規劃工作流程，找到兩者的共性特征進行深度融合。但要注意的是，在管理會計和內控融合期間，要循序漸進地推進，不可急于求成，更不要輕易放棄原本的內控制度，而是需要逐步模糊它們之間的邊界，避免因對內控工作環境的過度改變而增加內控建設的復雜程度，進而影響管理會計功效的正常發揮。

（三）完善控制活動

企業內控建設中，應從戰略層面對分散于各個業務流程、基于管理會計信息的控制策略進行優化與整合。具體實施路徑需遵循價值鏈邏輯：其一，構建全流程價值管控網絡。在供應鏈價值捕獲層面，構建智能化的采購中樞系統，將采購成本管控、銷售定價決策等環節緊密地聯結在一起，形成一個最優的采購組合方案；在生產價值流重塑層面，借助時間驅動作業成本法構建成本動因圖譜，實現對非增值作業流程的精準識別；在市場價值的實現方面，研發涵蓋不同維度的定價決策機制，整合價格彈性系數模型、標準成本數據庫；從價值博弈的層面構建動態性的定價策略，實現市場份額的最優化。其二，構建控制要素耦合機制。搭建管理會計信息平臺，及時預警有價格波動的采購環節，實現采購成本對標分析的實時交互；制定跨流程的成本模擬系統，對原材料價格波動產生的影響進行可視化的展示，方便隨時做出調整。其三，構建跨流程數據平臺，實現端至端的成本透明。在此背景下，采購部門可以實時調取生產環節的材料損耗情況，并對采購策略進行優化調整；結合銷售部門的市場敏感度，對采購計劃進行調改，實現產能的優化配置。

另外，在預算管理實踐中，企業應結合自身的經營特性與需求，精心挑選最適合的預算編制策略。對于那些業務活動多變的企業，建議首選滾動預算法，因為其通過對內部運營現狀、市場動態的分析與了解，定期地對預算方案進行靈活調整，確保預算和實際情況保持高度契合。同時，針對那些對成本控制有著嚴格要求的項目，零基預算也具備獨特的優勢。該方法不受過往預算框架的束縛，而是結合現下的實際需求，對每一個預算項目都進行重新的審視與評估，確保資源的合理分配。而對于成本的把控，建議采用作業成本法。通過將成本精確追溯至現實的作業活動，企業能夠精準識別增值與非增值作業，進而采用有針對性的措施，實現對成本更為精確且有效地管控。這一系列舉措的施行，將為企業預算管理、成本控制的持續優化提供有力支持，繼而實現完善和優化控制活動的目標。

（四）優化風險評估

1.合理運用管理會計工具

要想提升風險識別的能力，需強化管理會計工具的滲透性應用。從實踐來講，可聯合使用不同的工具來達成這一目標，如成本效益分析、情景分析等。在此過程中，企業還要構建不同的市場情景，解析其成本收益和消化能力。比如，市場需求衰退情景需重點測算產能利用率變化對盈虧產生的沖擊效應。隨后，借助成本效益分析，直觀比對各場景下的成本、收益關系，實現風險定位的精準性。此外，還可引入敏感性測試模型。對于新產品的研發而言，無論是市場認可度，還是具體的研發費用、競爭對手的實際反應等，都是決定新產品研發成果的關鍵性因素。通過運用敏感性分析，企業可以量化評估這些因素對關鍵指標產生的影響，如凈現值、收益率等。這一系列管理會計工具的運用，能夠為企業構建一道堅實的風險防線，助力企業在復雜多變的市場競爭中平穩前行。

2.完善風險量化模型

為了實現對風險的精確評估，需運用管理會計技術重構風險計量模型。針對市場風險的管控，建議建立基于風險價值模型的評估體系。運用歷史模擬方法，依托過往的歷史數據，模擬未來可能會出現的市場波動，計算特定置信水平下的潛在損失。當計算結果中的置信水平比 95% 低時，往往意味著企業投資可能在未來面臨損失。針對投資風險，除依托傳統方法進行評估外，還應構建多因子的定價模型，通過對風險類型的細分，對預期收益、無風險收益之間的關系深度剖析，幫助企業更為精準地量化風險，從而作出更為明智的投資選擇。

（五）建立內部審計監督機構

從管理會計的角度出發，內控制度的建設與高效運作離不開一個獨立且強有力的內部審計監督機構的支持。因此，企業需結合自身情況，設立一個直接由董事會領導、獨立運作的審計監督機構，以確保審計監督的效能得到最大程度地發揮。其一，結合企業的運營狀況，制定切實可行的審計方法與內容，并依托獎懲機制促進內控制度的有效落實。同時，加強對重點節點的審計測試，便于及時發現并解決存在的各種問題。其二，拓展機構的監管范圍，保證監管工作的細致性、全面性，而這要求企業將不定期的審計檢查轉變為常態化的監督機制，以確保企業運營的每個環節都能得到充分的關注與監督；依托第三方機構進行專項檢查，進一步完善內控制度。

參考文獻：

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（作者單位：山東高速資產管理有限公司）