新時期集團企業資金集中管理問題及應對策略

為了尋求更大的利潤空間，越來越多的大型企業突破地域限制，在各地設立分公司或子公司，形成集團企業。集團企業經營策略更為多元化，對基金集中管理的要求更高。若集團企業對下屬分支機構的資金管控不夠嚴格，出現資金分散化的問題，資金運作將難以實現價值增值。集團企業需要通過集中化的資金管理，及時了解全部下屬機構的資金信息，掌握資金運作情況，有效利用流動資金，增加自身經濟效益。

一、集團企業優化資金集中管理的重要性

優化資金集中管理對于集團企業而言，具有重要戰略意義。首先，在全球化背景下，集團企業競爭壓力與日俱增。優化資金集中管理，作為提高企業資金利用效率的重要手段，有利于推動集團實現整體經營目標。資金集中管理模式使企業各下屬分支機構基于集團整體戰略，統一進行資金資源調配，各機構的經濟運作方向始終同集團整體目標一致，企業戰略規劃得以全面落實。其次，資金集中管理有助于集團企業降低財務風險及資金管理成本。資金集中管理通過資金監控，可有效減少資金挪用或濫用風險。同時，集中監管銀行賬戶，可及時清理零散賬戶，降低財務費用，減少集團企業資金管理成本。最后，強化資金控制，對于企業可持續發展具有重要的推動作用。資金集中管理有利于協調企業各下屬分支機構的資金調配，將集團企業資金資源集中到核心的業務領域，避免資金分散、浪費，有利于實現內部資金流的平衡，提高資源配置有效性，支持企業可持續發展。

二、新時期集團企業資金集中管理問題

1.資金調配效率較低在新時期，資金調配效率的高低，直接影響集團企業的運營效率及市場響應速率。但部分集團企業資金調配效率較低，資金流動無法匹配日常業務運作。出現此類問題的根本原因在于，集團企業資金集中管理過程中，制度體系不夠完善，制度內容不夠細化。一是并未設定清晰的資金調配流程，易出現資金調配操作混亂；二是資金調配標準不明確，部分下屬分支機構在制定資金計劃、管理應收賬款、實施融資管理時無所適從，溝通和協調成本較高；三是資金調配責任劃分不清晰，管理界限模糊，當出現資金問題時，無法及時確定管理責任人，快速解決問題

2、集權與分權難以平衡在集

團企業實施資金集中管理的過程中，集權與分權的平衡問題，是一項復雜的管理挑戰。部分大型集團企業在設置管理權限時，賦予了集團總部更多的管理權利，各下屬分支機構在資金決策方面參與度較低。例如，各下屬分支機構所有資金支出均需通過總部審批，財務審批歷時較長，影響了資金的及時使用。由于集團企業經營規模較大，管理層級較多，集權度過高的資金集中管理會極大地提升溝通成本，影響企業的整體運作效率。在缺乏管理自主權的情況下，下屬分支機構難以根據自身實際情況靈活調整資金策略。

3.風險管控環節薄弱當前，全球金融市場環境并不穩定，因此強化資金安全管理，實施資金風險管控，直接關系到集團企業的財務穩健性，是集團企業實施資金集中管理的關鍵環節。但部分企業所制定的資金風險管控機制并不完善。一方面集團總部和各下屬分支機構的風險管控體系不統一，并未建立信息共享機制，給集團的資金安全防護帶來了消極的影響。另一方面，集團企業并未建立覆蓋集團總部及各下屬分支機構的資金風險預警系統，難以提前預測潛在的資金風險。當分支機構出現資金風險時，集團總部的決策鏈條過長，反應滯后，不能及時干預風險，無法避免風險擴大。

三、新時期集團企業資金集中管理問題應對策略

1.細化資金管理制度，提升資金調配效率首先，集團企業應在資金管理制度中設置統一的資金調配流程，根據不同分支機構資金使用情況，設定資金調配流程圖，明確資金支出上限以及對應的審批流程，防范資金調配出現操作混亂。例如，設定各下屬分支機構日常資金的使用準則、資金賬戶余額管理細則、資金調配使用流程規范等。與此同時，集團總部應根據分支機構業務規模、過往資金流動情況，設置費用支出控制標準。各下屬分支機構依據標準進行資金調動及使用。超出上限的費用支出，應及時向集團總部申請，并提交詳細的資金用途說明。待申請通過審批后，由財務共享中心完成資金調撥。

其次，集團企業應完善各項資金調配的標準。一是制定資金計劃管理標準。集團總部要結合企業長期規劃，對未來一段周期內的資金使用量進行合理預測，向各下屬分支機構下達資金收支計劃。各下屬分支機構，應將月度資金收支計劃以周為單位進行初步劃分，隨后再將周計劃繼續劃分為日計劃，確保資金計劃落實執行。在執行過程中，當出現大額資金收支時，必須提前向財務共享中心報備，防止出現計劃執行異常。二是制定資金考核管理標準。由集團總部集中考核各下屬分支機構的資金集中度、資金計劃完成度、應收賬款回收情況、內部借款使用情況等。三是制定應收賬款管理標準。由集團總部設立專職管理部門處理集團內部所有應收賬款。財務共享系統集中管理客戶規模、經營、支付能力、履約能力等資料，為應收賬款管理提供數據支持。財務管理制度中應明確規定營銷策略及結算方式的選擇標準，各下屬分支機構要依據收益與風險對等的原則，嚴格遵照制度要求，選擇營銷策略及結算方式，避免款項不能及時收回。四是制定融資管理標準。集團企業應在資金管理制度中明確要求各下屬分支機構，按統一標準制定年度融資計劃并實施計劃審核，完成信貸登記備案。

最后，集團企業應在管理制度中設定明確的資金使用及審批權限，確保每一筆資金調配都具有明確的責任人。一是設立財務共享中心，強化對各下屬分支機構的資金管理。財務共享中心負責監督集團各下屬分支機構的資金使用情況，執行集團總部下達的資金歸集、分配等要求，確保對集團資金流動的全面掌控。二是基于財務共享模式，設定不同層級的資金使用及審批權限。例如，在部門層面，日常運營的小額支出，如辦公用品采購等可由部門經理審批；集團方面的重大資金支出，如戰略投資、大額借款、兼并收購等，需要通過董事會審批，財務共享中心需制定詳細的資金使用計劃，完成風險評估報告。

2.構建財務共享模式平衡集權與分權一方面，集團企業應打造財務共享中心，提高資金管理效率及數據的一致性。資金集中管理是財務共享中心的主要職能之一。財務共享中心應集中管理各下屬分支機構的現金流動、銀行賬戶，完成資金集中調撥、現金流預測、賬戶清理、賬戶余額管理等工作，提高集團整體資金運作效率。構建財務共享中心的關鍵是搭建標準化的財務運作流程，設計財務共享中心服務系統，鏈接集團總部與各分支機構的數據，實現財務數據的一致性及透明性。此外，在設置財務共享中心時，還應結合共享中心職能，優化組織結構設置，在下屬分支機構中減少重復性的財務崗位。

另一方面，集團財務共享中心應權衡集權與分權的設置。例如對于資金管理、預算管理等，實施強有力的集權管理；對于投資管理、利潤分配等，則實施集權與分權結合式的管理。具體來看，應實施集權管理的內容包括資金管理制度的制定、銀行賬戶管理、現金流預測、籌融資管理以及預算管理。應實施集權與分權結合管理的內容包括，投資管理及利潤分配。在投資管理方面，集團總部應適當放權，為各分支機構設置符合其業務規模的投資決策額度。在該額度以下，機構可自行完成項目投資；超出限額的投資項目，則需向集團總部提出申請。在利潤分配方面，集團總部作為主體，可選擇按股份分紅的利潤分配形式，確保各分支機構有一定比例的利潤留在總部，支持集團長期發展。而其他部分的利潤，則交由分支機構自行分配，既保證機構及員工的利益，也有利于提升集團整體凝聚力。

3.創建并完善資金風險防控體系在資金風險防控方面，集團企業應建立風險識別、風險預警、風險評估、風險改進四位一體的風險防控體系，以提高對資金風險的感知和應對能力。

首先，企業應建立全面的資金風險識別機制，對資金運營涉及的各類風險進行全面識別。集團總部及下屬分支機構采用統一的風險識別標準，搜集所有風險數據信息，通過標準化的風險識別流程，監控資金風險。例如，分公司、子公司關注匯率變動，增強對貨幣政策的研究分析，向財務共享中心提供匯率變動數據。財務共享中心通過數據分析，預測匯率變動，運用各類保值工具減少匯兌損失。其次，集團企業應建立完善的風險預警機制。一是通過信息技術平臺及時共享集團總部及各下屬分支機構的資金信息；二是利用風險預警模型，分析資金信息，監測資金運營過程中出現的異常變化；三是在出現異常情況時，信息技術平臺第一時間發出風險預警，通知財務共享中心及時啟動風險應對策略。再次，集團企業應實施資金風險評估，對資金風險發生概率、影響程度及可控性進行全面的評價。并基于評估結果，制定可靠的應對策略及應急預案。最后，集團企業應持續監控風險應對效果，判斷風險處理結果是否符合預期、是否達到理想的防控效果。借助風險防控效果的評價，對風險應對措施、應急方案進行修訂和完善，不斷優化資金風險防控體系。

在經濟全球化的背景下，集團企業資金管理面臨諸多挑戰。為了解決資金調配效率低、集權與分權難以平衡，以及資金風險防控薄弱等問題，集團企業應細化資金管理制度、構建財務共享模式平衡集權與分權、創建并完善資金風險防控體系，借此優化資金集中管理機制，以適應動態變化的市場環境，助力企業提高資金配置效率，實現集團戰略目標。