高職院校資助育人工作路徑的演進策略與成本效益分析

0 引言

學生資助是我國教育體系中一項充滿溫度的基礎性工作。其發展歷程，深刻反映了時代的變遷，也折射出國家對教育公平與人才培養理念的持續深化。回顧這段歷程，可以清晰地看到一條從保障生存到促進發展的演進主線：1）初步構建與保障階段（1952—1998年）。從1952年中央人民政府政務院推行人民助學金制度，到20世紀80年代逐步形成獎學金與貸學金并存的總體框架，這一時期的資助政策核心目標明確而純粹一確保家庭經濟困難的學生能夠上得起學，其本質是一種受教育權的生存保障[1]。2）體系完善與內涵深化階段（1999年至今）。隨著國家助學貸款制度的全面推行和“獎、貸、助、補、免、勤”全方位資助體系的形成，資助工作的內涵開始超越單純的經濟幫扶。特別是2017年，《高校思想政治工作質量提升工程實施綱要》發布，提出構建資助育人質量提升體系，全面推進資助育人[2]。其目標不再僅僅是“扶貧”，更是要通過資助這一媒介，實現對學生精神世界的關懷、感恩意識的培育與綜合能力的提升，即“扶智”與“扶志”的統一[3]。

然而，隨著資助育人理念的深入，一個新的、更為復雜的挑戰浮出水面：如何以合理的成本，實現最大的育人效益？一方面，我們追求精準、高效、充滿人文關懷的資助服務；另一方面，高職院校在具體實踐中面臨著人力、物力、財力的現實約束。

若管理流程過于繁復、技術投入過于超前，便可能陷入管理成本與資助效益失衡的窘境，即為了實現資助目標，付出了遠超其必要性的行政與技術成本，這本身就與資源優化配置的原則相悖。

因此，對不同工作路徑進行審慎的成本收益分析，并在此基礎上選擇符合國情校情、能夠平穩演進的策略，便成為新時代資助育人工作必須回應的核心命題。

1路徑選擇的兩極：理想與現實的張力

在探討可行的演進策略之前，有必要先審視當前存在的兩種具有代表性、但均有局限性的極端路徑：經驗驅動的傳統模式和全面整合的智慧模式。

1.1經驗驅動的傳統模式：價值與局限

這是當前絕大多數高職院校仍在沿用的基礎工作模式。其核心驅動力是輔導員的個人經驗、責任心與情感投入。工作流程通常為：學生提交紙質申請材料，輔導員通過召開班會、個別談話、宿舍走訪乃至家訪等方式，對學生情況進行主觀性的綜合研判。

這種模式的價值在于其無可替代的“育人溫度”。在與學生面對面的深入交流中，輔導員不僅是在審核信息，更是在進行一次情感的傳遞和精神的溝通。這種直接的人際互動，能夠最大限度地保護學生的隱私與尊嚴，避免其被冰冷的數據標簽化，這本身就是資助育人不可或缺的一環。

然而，其局限性也同樣突出，其高昂的隱性成本往往被低估。這種模式的內在缺陷可以通過一個負反饋循環圖（圖1）更清晰地揭示出來。

首先，時間成本巨大。高職院校輔導員工作本就事務繁雜，貧困認定工作需要耗費大量時間，這嚴重擠占了其本應用于思想政治教育、學業指導等更高價值育人工作的時間。其次，公平性與遺漏風險高。完全依賴人工判斷，難免受限于個人精力、信息不對稱等因素，并對隱性貧困學生束手無策，易造成貧而不助的局面。最后，這些問題共同導致學生體驗不佳，并引發輔導員強烈的職業耗竭感，從而進一步弱化了資助的育人功能，形成惡性循環[4]。

因此，經驗驅動的傳統模式，雖飽含人文關懷，但本質上是一種低效率、高風險、難以為繼的作坊式生產模式，難以承載新時代對教育公平與精準服務提出的更高要求。

1.2全面整合的智慧模式：愿景與風險

與傳統模式相對的另一極，是許多智慧校園藍圖中所描繪的終極形態。它設想打通校內所有數據孤島（教務、學工、后勤、網絡、門禁等），構建復雜的、多維度的學生精準畫像模型。

這一愿景的吸引力在于其所承諾的極致效率與精準。但在現階段，試圖一步到位地實現這一理想，蘊含著巨大的資源錯配風險。首先，顯性與隱性成本高昂。技術平臺的購買與維護本身就需要巨大的長期預算投入。更嚴峻的挑戰在于數據治理與協同的巨大成本。高職院校內部各業務系統往往是“數據孤島”，要打通它們，不僅需要高昂的技術開發費用，更需要學校最高管理層強有力的頂層設計與跨部門協調。其次，隱私與倫理風險突出。對學生進行全方位的數據監控，極易引發關于隱私、數據濫用和算法歧視的倫理爭議。

因此，全面整合的智慧模式更適合作為少數頂尖、資源雄厚且已具備高度信息化基礎高校的遠景目標。對于絕大多數高職院校而言，在條件不成熟時盲目追求，極有可能陷入高投入、低產出的建設陷阱。

2現實路徑：作為必要中間態的人機協同模式

既然兩種極端路徑均非當前最優解，便必須在經驗與算法之間尋找一條能夠兼顧效率、精準、成本與溫度的中間道路，這就是數據輔助的人機協同模式。

2.1人機協同的工作機制與流程

該路徑的核心是有限度、有選擇地利用學校已有的、易于獲取的數據（如校園一卡通消費數據），為輔導員提供一份建議關注名單，作為其開展工作的參考，而最終的判斷與決策權，始終牢牢掌握在輔導員手中。其工作流程如圖2所示。

這個流程的優勢在于，它將機器與人的優勢進行了盡可能的互補：機器負責廣度與效率，完成初步篩選；人負責深度與溫度，進行最終的價值判斷。

2.2人機協同模式的成本收益評估與可行性

為了更直觀地比較這三種路徑的戰略定位，可以構建一個成本收益分析矩陣（圖3）。

從矩陣中可以清晰地看出，人機協同模式占據了“高收益、中低成本”的理想區域，是典型的帕累托最優。它以相對較小的投入，撬動了巨大的效率和精準度提升，且有效規避了純技術方案的諸多弊端。這一路徑的可行性，已在部分高校的實踐中率先得到印證。例如，中國地質大學（武漢）、安徽農業大學等高校依托信息系統建立的智慧資助平臺，均體現了人機協同的核心思想，并取得了良好效果。這些案例表明，人機協同模式不僅是理論上的構想，更是現實中可落地、見實效的有效方案。

圖4資助育人工作路徑的螺旋式演進策略

3 演進策略：從經驗到智慧的螺旋式上升

通過以上分析，一條清晰的、符合現實邏輯的演進路線圖浮現出來，即高職院校資助工作應遵循一個從經驗到協同，再到智慧的螺旋式上升路徑，如圖4所示。

將人機協同模式作為承上啟下的必要前提，其戰略意義在于：

1）低風險的練兵場：通過實施人機協同，學校可以在一個風險可控的環境里積累數據治理經驗，培養師生的數據素養，逐步建立跨部門協作機制。這個過程是未來邁向全面智慧化不可或缺的能力儲備期。

2）漸進式的文化培育：試圖一步到位地推行全面數據化必然會遭遇巨大的文化阻力。而從數據輔助的人機協同開始，讓一線工作者親身體會技術帶來的便利與價值，能夠更有效地消除他們對新技術的疑慮和抵觸，為更深層次的變革鋪平道路。

3）價值驅動的技術迭代：在人機協同的實踐中，學校能夠更清晰地認識到自身最真實、最迫切的數據需求，從而使未來的技術投入更有針對性，避免盲目建設，確保每一分投入都能產生實際的育人價值。

因此，高職院校資助工作的現代化，不應是一場急于求成的技術革命，而應是一場審慎規劃的戰略演進。從尊重并優化人的經驗出發，以恰當的技術手段為人賦能，在人機協同的實踐中不斷積累能力、培育文化，最終在條件成熟時，自然地邁向更高階的智慧形態[2，4]。

4結束語

先進的教育技術裝備不應是取代人，而應是賦能人。高職院校在規劃資助育人工作時，應將有限的資源優先投入能夠最大化提升一線工作者效能、同時守護教育溫度的環節上。這不僅是資源配置的智慧，更是對“育人”這一根本使命的回歸[3，5]。

5 參考文獻

[1］王嬌，李建寧．大學生資助育人本質及實現［J].呂梁學院學報，2023，13（6）：74-77.

[2］穆慶夏，鄒蘊，喬雨晴，等．“三位一體”高校精準資助育人體系探索［J].才智，2023（34）：169-172.

[3]李瓊.新中國高校學生資助政策的歷史回顧與未來展望[J]．福建師范大學學報（哲學社會科學版），2021（5）：121-130，170-171.

[4]季惠，梁琨琳．立德樹人視角下高職院校資助育人體系的構建研究[J].湖北開放職業學院學報，2024，37（2）：76-78.

[5]蘭海濤，屠明將，余燕青．高職院校發展型資助育人的實踐困境與路徑優化[J].教育與職業，2021（11）：48-51.