04 以提高原集體企業員工承載力為目標的績效管理模式與運行實踐

為貫徹國家深化改革戰略目標引領，開展“三項制度”改革；適應市場環境趨勢變化，提升公司市場競爭格局；滿足企業降本增效需求，提升組織效能內生動力。公司通過開展面向原集體企業的二級績效管理模式與運行實踐，從組織架構、考核模型、評價體系、應用機制、激勵機制等方面進行創新實踐，構建戰略導向組織架構，實現倉儲網絡考核體系科學性與公信力顯著提升，組織協同效率與響應速度持續優化，企業經營效益與成本控制成效凸顯。

一、以提高原集體企業員工承載力為目標的績效管理模式與運行實踐的背景

（一）貫徹國家戰略引領，開展“三項制度”改革的必然選擇

隨著經濟全球化的持續深化，國有企業高質量發展任務艱巨復雜，國家對電網公司業務經營提出了更加嚴格和透明的監管要求，電網公司經營管理面臨著重大挑戰和機遇，相對應地對集團企業提出深化體制機制改革的總要求。公司原有考核機制與國家戰略要求存在一定的差距，傳統考核方式較為單一，績效同質化情況普遍，相互之間難以拉開差距，員工積極性難以被激發，國有企業應深刻認識到國家戰略的重要性，積極推進績效管理體系的優化，以提高企業的核心競爭力和市場活力，為國家經濟的高質量發展做出更大的貢獻。

（二）適應市場環境變化，提升公司市場競爭格局的內在要求

在當今經濟形勢下，這些變化對企業的績效考核模式提出了新的挑戰，傳統考核模式在響應市場動態方面的局限性逐漸顯現。隨著行業的發展，市場準入門檻逐漸降低，導致市場競爭日益激烈。同時，行業內的大型企業憑借其品牌優勢、資源優勢和技術優勢，不斷擴大市場份額，擠壓中小企業的生存空間。在這種競爭格局下，企業需要不斷提升自身的核心競爭力，以適應市場的變化。

在企業發展進程中，原集體企業員工承載力不足的問題逐漸凸顯，對企業的進一步發展形成了明顯制約。從員工隊伍與業務發展的適配情況來看，原績效考核體系存在諸多弊端，導致員工積極性難以充分調動，績效呈現同質化現象，業務承接能力也較為薄弱。“多勞多得”的分配原則未能有效落地，使得員工缺乏足夠的動力去承接更多業務，項目利潤率也因此受到影響。在行業競爭日益激烈的當下，客戶對服務的要求不斷升級，不僅需要高效、專業的服務，還期望企業能提供個性化、精益化的解決方案。然而，原有的考核模式難以激勵員工提升能力以滿足這些新要求，導致企業在市場競爭中處于劣勢。

（三）滿足企業降本增效，提升組織效能內生動力的必然途徑

在企業的發展進程中，內生發展動力是推動其持續進步的關鍵因素。對于公司而言，破解組織效能與成本管控的深層矛盾，是實現可持續發展的必然要求。深入剖析原有績效考核體系在項目利潤率、資源配置效率等方面的痛點，能夠清晰地認識到體系重構的迫切性。原有績效考核體系在資源配置效率、投入產出比等方面存在明顯短板。人工成本占比過高，導致企業成本壓力增大；項目復盤周期長，使得企業無法及時發現問題并進行調整，影響了項目的效益。

二、以提高原集體企業員工承載力為目標的績效管理模式與運行實踐的主要做法

內涵：為提高原集體企業員工承載力為目標的實現，解決“員工能力-業務需求-企業效益”不匹配的核心問題，公司設計了“組織保障-考核模型-評價體系－差異應用-考核激勵”五維實施路徑，構建一個全面、系統且具有針對性的績效管理體系，以解決原集體企業員工承載力不足等一系列問題。背景問題分析是整個路徑的起點?；趯艺?、行業趨勢和企業自身情況的分析，明確了企業的績效考核管理難點和發展方向。組織保障是確保管理體系得以實施的關鍵。搭建戰略導向組織架構，實施雙層級決策體系，實施網格化職責分工。考核模型是將戰略規劃和組織保障轉化為實際績效管理的核心關鍵。運行多維聯動考核模型，對員工績效進行科學評估；評價體系是利用現代信息技術提升績效管理水平的重要手段。通過數字化評價體系，實現對考核結果的精準反饋；差異應用是保障績效考核體系有效運行的核心要素。依據反饋結果，實施差異化應用機制，進行差異化激勵；考核激勵是推動管理體系不斷完善和優化的動力。強化動態化激勵機制，激活組織發展的內生動力。

五維實施路徑相互關聯、相互作用，形成了一個有機的整體。組織保障執行，多維聯動考核模型構建，數智賦能績效評價，差異應用深化實施，考核激勵推動體系不斷完善，實現員工的工作效率提升，使其能夠更好地承接業務，滿足市場需求；提高企業的經濟效益，增強企業的市場競爭力；提升員工的滿意度，增強員工的歸屬感和忠誠度。

（一）構建戰略導向組織架構， 筑牢績效考核“制度根基”

針對“傳統考核方式較為單一”“績效同質化情況普遍”等問題，搭建“雙層級”決策體系，實施網格化制作分工，健全全周期制度保障，能夠確?？冃Э己斯ぷ鞯目茖W決策與高效執行。

1.搭建“雙層級”決策體系，強 化協同領導

（1）搭建“雙層級”結構。由公司高層管理人員組成績效領導小組，負責把握績效考核的整體戰略方向。依據公司的發展戰略和經營目標，制定績效考核的總體政策和框架，綜合考慮公司的長期發展規劃、市場競爭態勢以及行業發展趨勢等因素，確?？己酥笜伺c公司戰略緊密相連。工作小組由各部門的專業人員構成。他們在領導小組的指導下，負責具體的績效考核工作實施。根據領導小組制定的政策和框架，結合各部門的實際情況，制定詳細的考核方案和操作流程。

（2）明確權責劃分基礎?？冃Э己宋瘑T會擁有決策權，負責對績效考核的重大事項進行決策；工作小組則擁有執行權，負責具體的考核工作實施通過明確的權責劃分，避免了決策與執行過程中的職責不清和推諉現象。

主要職責：負責審定績效考核結果；負責制定、修訂本公司二級績效考核實施細則；負責宣貫績效考核相關制度文件；負責組織開展績效評價；負責組織召開績效考核溝通會、考核會等；負責績效考核結果公示；決策部署績效考核實施過程中其他重大事項。

（3）優化決策流程?？冃ьI導小組和工作小組會建立定期的溝通機制，及時交流績效考核工作的進展情況和存在的問題。對于重大決策事項，會組織相關人員進行充分的討論和論證，確保決策的科學性和合理性。同時，建立決策反饋機制，及時對決策的執行效果進行評估和調整，不斷優化決策流程。

2.實施“網格化”職責分工，實現精準管理

（1）打造崗位職責清單。綜合部工作責任分工表詳細列出了每個崗位的工作職責、工作目標、工作標準等內容。每個崗位員工清楚自己的工作任務和要求，能夠有針對性地開展工作。

（2）構建跨部門協作模式。明確各部門在協作任務中的職責和分工，能夠提高協作效率，避免部門之間的扯皮和推諉現象。

（3）“網格化”精準監控和評估。對每個崗位的工作任務和目標進行量化和細化，及時掌握工作的進展情況和存在的問題。同時，能夠根據工作績效對員工進行客觀的評估和獎懲，激勵員工積極工作，提高工作質量和效率。

3.建立“全周期”制度保障，確保合規運行

（1）建立制度動態調整規則?！秾嵤┘殑tV3.0》版本管理機制規定了制度調整的條件、程序和方法，當公司的發展戰略、經營目標、市場環境等發生變化時，能夠及時對績效考核制度進行調整和完善。當公司開拓新的業務領域時，會根據新業務的特點和要求，調整績效考核的指標和標準，確?？己酥贫饶軌驕蚀_反映員工的工作績效。

（2）構建執行監督體系重要支撐。建立多層次的監督機制，對績效考核制度的執行情況進行全面監督，定期對績效考核工作進行審計，檢查考核過程的合規性和考核結果的真實性。同時，會設立投訴舉報渠道，接受員工對績效考核工作的監督和投訴，及時處理員工反映的問題。

績效考核委員會負責審定績效考核結果，組織開展績效評價，組織召開績效考核溝通會、考核會，績效考核結果公示等?？冃T參與績效考核溝通會，逐項闡述每項績效考核內容，參會人員逐個發表意見并舉手表決，待全體參會人員均無異議后確定績效考核結果。員工對考核結果有意見的可在24小時內將文字意見連同支撐材料反饋給績效專員，績效專員匯總意見后再次向績效考核委員會成員匯報相應情況，績效考核溝通會成員針對有異議考核內容進行二次表決，形成最終績效考核結果，確保公開、公平、公正。

（二）多維聯動考核模型，打造績效管理“加速引擎”

為保障考核的科學性，推行“四維評價法”，整合通用評價、專業評價、綜合評價與加班評價考核模塊，構建量化評價模型，能夠實現全面、客觀、準確地評估員工的工作績效，應用“利潤聯動系數”，闡述點值計算與分配規則對經營效益的傳導效應，能夠使激勵更加精準有效。

1.首創“四維評價模型”，提升考核科學性

公司根據每年業務項目量實時調整模型參數，滯效期評價占比在 10%- 20% 之間靈活浮動。推行“四維評價模型”，整合通用評價、專業評價、綜合評價與加班評價考核模塊。

（1）通用評價模塊。通用考核評價占比 30% ?！氨；?，守底線”體現員工的基本工作守則，發生一項不符合要求的現象進行相應點數扣減，具體評價標準從制度規定執行、溝通匯報、督察督辦、會議管理、文字綜合等方面對員工進行評價。根據工作量及責任大小，一般員工按照平均原則進行分配，班組長為一般員工的2倍。

（2）專業評價模塊。公司副職專業考核評價是對公司副職的日常管理考核，為規范性考核，主要結合公司副職分管工作，依據崗位職責從“量、質、期、效”四個維度設置相應評價標準。部門一般員工專業評價考核是對部門員工的日常管理考核，結合部門實際，依據崗位職責從“量、質、期、效”四個維度設置相應評價標準，工作量占比 50% =分為業務工作、服務支撐工作、綜合工作三部分。

（3）綜合評價模塊。從多個角度對員工的工作表現進行綜合評價。從管理的角度對員工的工作能力、工作態度和工作成果進行全面評估，反映員工在團隊協作中的表現和人際關系處理能力，綜合體現員工的服務質量和客戶滿意度。

2.應用“利潤聯動系數”，強化激勵精準度

（1）應用“利潤聯動系數”。將員工的績效與項目的利潤率緊密聯系起來的一種機制。通過設定不同的項目利潤率區間，為每個區間對應一個相應的利潤聯動系數。當項目的利潤率達到或超過某個區間時，員工的績效點值將根據該區間的利潤聯動系數進行調整。這種機制能夠激勵員工關注項目的盈利能力，積極采取措施提高項目的利潤率。

（2）重點劃分點值計算與分配規則。作為“利潤聯動系數”機制的核心，在計算員工的績效點值時，除了考慮員工的工作表現和業績外，還將項目的利潤率納入計算范圍。根據項目的實際利潤率和對應的利潤聯動系數，對員工的基本績效點值進行調整，得出最終的績效點值。在分配績效獎勵時，將根據員工的最終績效點數進行分配，績效點數越高，獲得的獎勵就越多，對經營效益具有顯著的傳導效應，引導員工將個人利益與企業的經營效益緊密結合起來，增強企業盈利能力，提升市場競爭力。

（三）構建數字化評價體系，校準績效考核“指南方位”

在構建數字化評價體系的進程中，開發“全流程”數據采集系統是夯實基礎的關鍵環節，其中，工作量化模型與數據采集標準化建設更是尤為重要。

1.完善“生命周期”采集機制，夯實數據基礎

（1）構建工作量化模型。是通過對項目的各個環節進行細致分析，將工作內容分解為具體的任務和指標，并為每個任務和指標賦予相應的權重和分值。以招標項目為例，從項目的前期調研、招標文件編制、開標評標到后期的檔案整理等環節，都可以進行量化評估。通過這種方式，能夠將抽象的工作轉化為具體的量化數據，為績效考核提供客觀、準確的依據。

（2）數據采集質量標準化建設。制定統一的數據采集標準和規范，明確數據采集的內容、方法、頻率和格式等要求。在采集項目工作量數據時，規定統一的表格格式和填寫要求，確保數據的一致性和規范性。

（3）建立數據審核機制。對采集到的數據進行嚴格審核，確保數據的真實性和準確性。對于不符合標準的數據，及時進行修正或補充，避免因數據質量問題影響績效考核的結果。

2.創建“雙維對標”分析模型，優化決策流程

（1）構建“雙維對標”分析模型。包括橫向對標和縱向對標兩個維度。橫向對標是指將本企業的績效考核指標與同行業其他企業的指標進行對比，了解本企業在行業中的地位和差距。通過分析同行業優秀企業的績效考核指標和管理經驗，找出本企業存在的問題和不足，為企業的績效考核指標調整和管理改進提供參考。縱向對標是指將本企業不同時期的績效考核指標進行對比，了解企業的發展趨勢和變化情況。通過分析企業在不同階段的績效考核指標完成情況，找出企業發展過程中的優勢和劣勢，為企業的戰略規劃和決策提供依據。

（2）完善月度績效通報機制。每月定期發布績效通報，對企業各部門和員工的績效考核指標完成情況進行公布和分析。通過績效通報，能夠及時發現企業在績效考核過程中存在的問題和偏差，為偏差修正提供依據。績效通報還可以激勵各部門和員工積極改進工作，提高工作績效。

3.構建“三端協同”反饋機制，確保公開透明

（1）構建“三端協同”反饋機制。包括績效委員會、績效專員和員工三個端口，績效委員會負責制定績效原則和實施細則，根據實際情況進行績效考核機制調整等；績效專員定期收集全員每月績效情況，進行匯總、初步審核；將初步審核績效情況呈送績效委員會，績效委員會全體成員進行開會審核，逐項進行通過，做到全量審核；全員需要配合績效考核工作，并行使監督權利，對績效委員會審定結果和績效專員工作進行監督評價。

（2）暢通審核公示流程渠道?？冃瘑T會將績效考核情況相關信息及時、準確地進行全員公示，可以去反饋提出異議和申訴；通過公示，能夠讓員工清楚地了解績效考核的標準和流程，增強員工對績效考核的信任和認可。

（3）建立績效考核溝通會機制。定期召開績效考核溝通會，讓員工有機會表達自己對績效考核的看法和意見。對于不合理的異議和建議，要向員工做好解釋和說明工作。

三、以提高原集體企業員工承載力為目標的績效管理模式與運行實踐的效果

（一）增強考核體系科學性與公信力，管理效益顯著提升

在構建與實施國有企業績效考核體系后，考核體系的科學性與公信力得到了顯著提升。這在考核申訴率和員工滿意度兩個關鍵指標上體現得尤為明顯，與2023年相比，考核申訴率下降42% ，員工滿意度調研得分提高28個百分點，這些數據的變化直觀地反映了新考核體系的有效性和優越性。一是考核申訴率顯著下降。在舊的考核體系下，由于考核指標不夠全面、考核方式不夠合理等問題，導致員工對考核結果存在諸多質疑，申訴率居高不下。推行“四維評價法”，全面、客觀、準確地評估員工的工作績效。這種科學的考核方式使得考核結果更加公正、公平，減少了人為因素的干擾，員工對考核結果的認可度大幅提高。員工能夠清楚地看到自己的工作成果與企業的經營效益之間的關聯，從而更加積極地投入工作，提高工作績效。二是顯著提升跨部門協作水平。在跨部門協作方面，舊的考核體系對跨部門協作的激勵不足，導致部門之間缺乏有效的溝通和協作，跨部門協作事項的辦結時效較低。而新的績效考核體系通過創新多維聯動考核模型和構建數字化評價體系，加強了對跨部門協作的考核和激勵。新體系下跨部門協作事項的辦結時效得到了顯著提升。

（二）優化企業經營效益與成本控制，經濟效益顯著提升

企業經營效益與成本控制成效凸顯，年度利潤率同比提升 19.3% ，人工成本占比下降7.2個百分點，這些顯著的數據變化充分展示了新考核體系對企業經營的積極影響。一是提高企業的運營效率和盈利能力。從年度利潤率提升來看，新的績效考核體系通過創新多維聯動考核模型和強化動態激勵機制，激發了員工的工作積極性和創造力。全面、客觀地評估員工的工作績效，促使員工不斷提升自身能力和工作質量，激勵員工積極關注項目的成本控制和效益提升，增強了員工的獲得感，使員工更加積極地投入工作，鼓勵員工在管理和技術領域積極創新，為企業帶來了新的利潤增長點。二是全面優化成本控制。新的績效考核體系通過完善差異應用機制和構建數字化評價體系，實現了對成本的有效管控。根據員工的貢獻和價值進行差異化分配，避免了“一刀切”的薪酬模式，降低了人工成本，提供明確的職業發展方向，激勵員工不斷提升自己的能力和素質，為管理層提供及時、準確的信息，便于管理層進行成本控制和決策。

（三）優化組織協同效率與響應速度，社會效益顯著提升

社會效益也得到了有效延伸。一是員工歸屬感明顯增強。得益于榮譽激勵體系的示范效應，員工在獲得榮譽的同時，也感受到了企業的認可和尊重，從而更加認同企業的文化和價值觀。復合型培訓提升了員工的專業能力，使員工能夠更好地為客戶提供優質服務，進而提升了企業的品牌形象。二是員工滿意度調研得分顯著提高。新考核體系在構建過程中，注重員工的參與和反饋，通過構建“三端協同”反饋機制，依托公示流程與績效考核溝通會制度，實現了信息的有效共享和異議的及時處理。員工可以看到自己的績效考核結果，并對考核結果提出異議和申訴。管理班子和部門負責人會認真聽取員工的反饋，對員工提出的異議和問題進行及時解答和處理。透明、公正的考核過程讓員工感受到企業對他們的尊重和關注，增強了員工對考核體系的信任。

（作者單位：山東網瑞物產有限公司）